组织与组织结构设计

管理学——竞争优势的源泉与动力
若拿走我的财产—— 但留给我这个组 织，五年之内，我就能卷土重来。
—— 阿尔弗莱德·P ·斯隆
（通用汽车公司第八任总裁、二十世纪最伟大的 CEO之一）
艾尔弗雷德·P·斯隆（1875-1966），美国企业家，是一位传 奇式领袖。被誉为第一位成功的职业经理人，通用汽车公司的 第八任总裁，斯隆是在管理与商业模式上创新的代表人物。美 国《商业周刊》75周年时，斯隆获选为过去75年来最伟大的创 新者之一。他在1921－1922期间就提出了一种叫“集中政策控制 下的分散经营”组织机构模式，这是事业部制组织结构的雏形。 他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部，分属4个副总经理 领导。有关全公司的大政方针，如财务控制、重要领导人员的 任免、长期计划，重要研究项目的决定等，由公司总部掌握， 其他具体业务则完全由各事业部负责。斯隆认为：这种管理体 制贯彻了"政策决定与行政管理分开" 这一基本原则，因而能使 集权和分权得到较好的平衡。通用汽车公司经过斯隆的改革和 整顿以后，迅速发展成为世界上最大的汽车公司。斯隆担任通 用汽车公司总裁23年，短短3年内让濒临破产的通用汽车反败为 胜，更为企业组织管理立下世纪典范，与通用电气的杰克·韦尔 奇并称二十世纪最伟大CEO。
确定基本的管理层次； 按照有效的管理宽度推算管理层次； 按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。
3、组织部门的划分 组织部门是指承担一定管理职能的组织单位，是由
具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合。 （1）按职能划分组织部门。
可以划分为基本的职能部门和派生的职能部门。 如图6-6所示：
总经理（厂长）
惠普公司在20世纪90年代早期，组织机构僵化，办事 效率低。用了9个委员会，7个月时间，近100人讨论命名 一软件。
4、人力资源 高技能、高素质、高学历的比重大，采取分权、弹性
的组织结构；一般性技能的员工比较大，采取规范、集 权的组织结构。
第三节 组织结构设计的运作
组织结构设计，就是把实现组织目标所需要完成的 工作，不断划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这 些工作“组合”成若干部门，并确定各部门的职权与职责。
一、组织结构设计的基本原则
1、目标至上，职能领先。因职能设岗，不能因人设岗。 确保事事有人做，而不是人人有事做。
2、分工协调。
3、统一指挥。上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果 下级受多个上级的指挥，就会因为上级可能下达彼此 不同的命令而让下级无所适从。
4、管理宽度。
5、权责一致。职责 responsibility:职位的责任与义务。 占有某职位，担任某职务时应履行的义务；职权 authority:职务范围内的管理权限。职权在于职位而不 在于人。人事
设计
车间
车间
车间
图6-6 按职能划分图
（2）按产品划分组织部门。如图6-7所示：
总经理
销售
人事
采购
财务
产品部1
产品部2
产品部3
车间
车间
图6-7 按产品划分图
（3）按地区划分部门。 如图6-8所示：
总经理
销售
人事
采购
财务
东部
中部
西部
职能部
职能部
车间
车间
图6-8 按地区划分图
（4）按顾客划分部门。如图6-9所示：
优点：减少人们对工作的厌倦感和疲劳感；增加产品和服 务的数量。
缺点：可能会令员工感觉工作压力增大。
（4）工作丰富化：允许员工能够更大程度地控制自己的工 作。他们可以做一些以前只能由上司完成的事务。
工作丰富化的目的是提高员工的责任感和对工作的参与 度，促进他们对所生产的产品和提供的服务感兴趣。
（5）工作团队
第六章 组织与组织结构设计
本章目标：学习本章需要了解组织的性质与分类； 明确组织管理的内容、特点与活动分析；把握组织结构 设计的原则、程序运作，以及影响组织结构设计的因素； 能够区分不同类型的组织结构，了解不同组织结构优缺 点及其选择；掌握组织的变革的动因、内容、过程、阻 力与克服。
重要概念：组织、组织管理、管理宽度、扁平式结 构、垂直式结构、职能与职责、集权与分权、授权、直线 型组织、职能型组织、事业部型组织、矩阵型组织、团 队组织、网络化组织、企业集群、组织变革。
2、特点
（1）连续性。确定目标—目标分解—职位分析与设计—部门 划分和层次设计—配置资源—信息渠道—制定制度。
（2）动态性。适当的时候对组织流程进行再造和组织变革。
（3）重视非正式组织。管理者要充分发挥非正式组织的积极 作用。当非正式组织威胁到正式组织时，管理者要深入调 查，了解员工需求，通过核心人物改造组织。
着组织的经济性； c.可能使那些聪明而富有进取心的员工积极性受到影响，因为这些
人喜欢在他们所选定的专业中寻找更大的、更具体的责任； d. 非自愿地对员工进行工作轮换，导致旷工和事故的增加。
（3）工作扩大化：增加工作内容，增加工作的广度。
赛百味（subway）三明治商店的服务员既要负责制作 食物，也要负责为顾客提供服务，他们的工作就比麦当劳 服务生的工作“更大”。在麦当劳，厨师负责制作，服务 生负责提供。
系，但起主导作用的是管理宽度。并由此产生两种组织
结构：扁平结构（A）和垂直式结构（B），如图6-5所
示。
1
（A）
1 2
2 3
3
4
（B）
图6-5 组织结构图
（2）影响管理宽度的因素：
管理者与被管理者双方的素质和能力 所要解决问题的性质 工作任务的相似性 计划的完善程度 授权的程度 组织沟通渠道状况
5、判断标准
彼得·德鲁克总结了三种分析方法：
（1）业务活动分析。是否分析了工作内容，主次顺序、轻 重缓急；是否分析了人员的配置。
（2）决策分析。是否分析了决策的制定者、决策内容、决 策的执行者。
（3）关系分析 。是否分析了职权与职责的关系，人员与 任务的匹配关系，人员之间的沟通与协作关系。
第二节 组织结构设计 的原则和影响因素
二、组织结构设计 organizing_作为组织工作本身
1、含义
（1）也称组织工作、组织设计、组织管理。是指形成 工作中分工与协作关系的策划和安排过程，是对组织 的结构和活动进行创构、变革和再设计。
（2）组织结构设计的结果体现为两份书面文件：组织 系统图和职位说明书。
（3）组织横向结构设计的结果是组织部门化，即确定 了每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部 门划分的标准以及各部门之间的工作关系；组织纵向 结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下 的指挥链以及链上每一级的权责关系，这种关系具有 明确的方向性和连续性。
第一节 组织的含义
一、组织 organizations _作为组织工作的对象 1、定义 所谓组织是指为了达到某些特定目标，经由分工与 合作及不同层次的权力与责任制度，而构成的人的集合。 2、任何一个组织的存在必须具备以下四个条件： （1）具有目标。 （2）有专业化分工和协调。 （3）有权力和责任制度。 （4）人数。
德鲁克在《旁观者》一书中提到“为别人说话，但不要和任何人打成一片”。
3、组织结构设计的目的是要通过创构柔性灵活的组织，动态 地反映外界环境变化的要求，并且能够在组织成长的过程 中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部 门之间，人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织 中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开 展，最终保证组织目标的实现。
用数学公式表示：C=N[2N－1 +（N — 1）]
式中：C——可能存在的人际关系数；N——管理宽度。
根据这个公式，我们可以得到一个人际关系数的表，
如表6-1所示：
表6-1 人际关系数表
N (下属人数)
C (关系数)
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
（3）管理层次设计的方法
销售 董事
零售部 主管
批发部 主管
图6-9 按顾客划分图
政府采 构部主
管
（5）按过程划分部门。 如图6—10所示：
企业 主管
浇铸部 主管
冲压部 主管
制管部 主管
图6-10 按过程划分图
精轧部 主管
质检部 主管
4、组织职权设计
组织职权设计就是对组织职权进行合理配置。
（1）职权与职责
4、组织结构设计的好坏，直接影响到组织的效能和竞争力。 设计得好，能发挥协同作用；设计不好，整体力量反而 比部分要小。
对于同样的要素，采取不同的组合方式，会产生截然不 同的整体效果。
什么是天堂，就是英国人当警察，法国人当厨师，意大 利人谈情说爱，而由德国人来组织这一切；什么是地狱， 就是法国人当警察，英国人当厨师，德国人谈情说爱， 而由意大利人来组织这一切。
2、战略
差异化的战略在灵活、弹性、采取分权制的组织结构 中更容易成功；低成本战略通常在更规范的组织结构中 更有效。因为这种结构赋予管理者更多的控制力，能够 更严密地管理组织中各个部门的支出和行动。
3、技术
技术越常规，越适合集权、规范的组织结构。如医院、 学校、快餐店、工厂；运用非常规、复杂技术的组织， 需要分权、弹性的组织结构。
员工成长需要强度
图6-4 工作特征模型图
2、组织层次设计 （1）管理宽度与组织层次的关系 管理宽度又称“管理跨度”或“管理幅度”，是指一 名主管人员有效地监督、管理直接下属的人数。
效率
人数
控制幅度过宽过窄的缺点
控制幅度过宽
控制幅度过窄
监督不严
管理层次增加,费用增加