组织结构与组织设计.
组织结构与组织设计
技术
• 吴渥德(Joan Woodward)曾归纳出技术与组织结构之间的关系，有以 下三种情形。 ♠ 少量生产技术：需要高度的工作弹性以响应顾客特殊的需求，因此
较适合采用充分授权、具有弹性的组织
♠ 大量生产技术：经理人需拥有较大的管控权，以正式的组织结构为
直线职能制，又称U型结构
总经理
计划 财务 生产 市场
质检 工艺 设计 人事
车间
车间
销售分公司
工艺
工艺 工艺
工艺 一处
二处
班组 班组 班组
班组 班组 班组 店铺 店铺 店铺
事业部制
是一种分权结构。
优点：权力下放，有利于高层领导集中精力研究企 业的大政方针和战略问题；各事业部独立核算，能充分 发挥他们的积极性、主动性和创造；各事业部之间的竞 争有利于提高公司的整体效率；便于培训管理人才。
优点：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协 作生产；针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体 优势；有利于信息交流，提高专业管理水平。
缺点：项目组是临时的组织，容易使人员产生短期 行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。
矩阵制
研发功能 工程功能 财务功能 制造功能
A 项目负责人 B 项目负责人 C 项目负责人
佳
♠ 连续性生产技术：工作人员所扮演的角色是处理各种意外的状况和
可能致命的危机，因此具有弹性的组织结构是必须的
组织行为学
• 环境稳定，资源供给稳定且不确定性低，则较不需高度协 调沟通及确保资源取得，经理可以设计较为机械式的组织 结构。
• 环境愈复杂时，组织愈倾向分权化。
组织规模
请简述组织设计的几个基本要素
请简述组织设计的几个基本要素
组织设计是指建立和构建适应企业战略和目标的组织机构和职
能体系的过程。
它包括许多方面，其中几个基本要素如下：
1. 组织结构：组织结构是指组织中不同部门、岗位、团队之间的关系，以及它们如何协调和合作。
组织结构通常以图表形式来表示，用于说明职责、权限、决策和沟通等方面。
2. 工作流程：工作流程是指企业中不同职能部门之间的协作流程，以及如何有效地协同工作来实现企业目标。
它包括工作分配、任务流程、审核和决策流程等。
3. 岗位设计：岗位设计是指确定每个职位的职责和任务，以及工作的范围和要求。
岗位设计需要考虑到员工的技能和能力，以及企业的战略和目标。
4. 绩效管理：绩效管理是指通过制定目标、评估绩效和提供反馈等方式，来确保员工能够达到企业的目标和要求。
绩效管理还包括奖惩机制、培训和发展计划等。
5. 组织文化：组织文化是指企业的共同价值观、信仰和行为准则，以及员工在企业中的角色和态度。
组织文化是企业的核心，它影响着员工的行为和决策，同时也影响企业的形象和声誉。
这些基本要素相互关联，共同构成了组织设计的框架和基础。
企业需要在实践中灵活运用这些要素，不断完善和优化组织设计，以适应外部环境和内部需求的变化。
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企业管理中的组织结构与组织设计
企业管理中的组织结构与组织设计组织结构是指一个企业或组织中各个部门、职能等单位之间的相互关系和层次结构。
而组织设计则是指为了实现组织整体目标而对其结构进行的有目的的规划和安排。
在企业管理中，组织结构和组织设计扮演着重要的角色，它们对于企业顺利运转和达成目标具有重要意义。
一、组织结构的类型在企业管理中，常见的组织结构类型包括功能型结构、分工型结构、事业部型结构、矩阵型结构等。
这些不同类型的组织结构适用于不同的企业需求和发展阶段。
功能型结构是最常见的组织结构类型之一，它将企业按照不同的职能划分为不同的部门，比如生产部门、市场部门、财务部门等。
这种结构适用于小型企业，因为它简单明了，每个部门分工明确，但缺点是协作性差，信息流动不畅。
分工型结构则是将企业按照产品或服务的特定环节进行划分的结构，比如杂货店可以分为采购、销售、库存等环节。
这种结构适用于特定产业或行业，它可以使组织更加专注和高效。
事业部型结构则是将企业按照不同的产品线或地域进行划分，每个事业部相当于一个独立的小公司，有独立的决策权和财务控制权。
这种结构适用于大型企业，它可以使企业更加灵活、快速应对市场需求。
矩阵型结构是将企业按照两个或多个维度进行划分的结构，比如按照产品线和市场进行划分。
这种结构适用于复杂多元的企业，它可以使企业更加协调和灵活，但也存在沟通和决策困难的挑战。
二、组织设计的原则在进行组织设计时，需要遵循一些原则，以确保组织结构能够实现企业目标。
1.原则一：适应企业战略目标组织设计应该与企业的战略目标相匹配，符合企业的核心业务和竞争优势。
只有这样，组织结构才能更好地支持企业的发展。
2.原则二：明确职责和权限组织设计应该明确每个部门和岗位的职责和权限，避免职责模糊和决策混乱。
每个员工都应该清楚自己的职责范围，以便更好地履行工作。
3.原则三：促进信息流动组织设计应该鼓励和促进信息在各个部门和层级之间的流动，避免信息壁垒和信息不对称。
良好的信息流动可以提高协作和决策的效率。
组织结构与组织设计
扁平式结构
优势：由于管理层次少，上下级沟通距离短，易于密切上下级关 系，上下沟通快，信息纵向流通快，组织效率高，并且管理费用
低；由于管理跨度大，被管理的员工自主性较高，易于提高积极 性，获得满足感。
缺陷：由于管理跨度大，增加了同级员工之间的沟通和协调的难 度。
直线式结构
优势：由于跨度小和层次多，分工精细，管理严密。
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3.直线职能制组织结构
特点：以直线制为基础，在各管理层次上设置职能 部门，从事专业管理，协助直线主管工作。
优点：指挥权集中统一，决策迅速，且能得到有效 贯彻；既可充分发挥专家的特长，又可减轻直线管 理人员的负担；易维持组织纪律，确保组织秩序， 在外部环境较为稳定的情况下，易于发挥组织的集 团效率。
3.资源约束原则
组织结构受组织外部环境和内部资源的约束。为了使组织更 有效率，组织结构和外部环境及内部资源必须是“最佳适应 状态”。
4.权力分配原则
企业有两种基本的权力分配模式：集权制和分权制。
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5.管理跨度原则
从组织管理层次的多少和管理跨度的大小的角度来细分，组织 结构可分为扁平式结构和直线式结构。
专心处理重大问题。 可提高下属工作积极性和责任心，并提高效
率。
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授权有它特定的含义，应注意区别以下 问题：
授权不同于代理职务。 授权不同于助理或秘书职务。 授权不同于分工。 授权不同于分权。
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2. 授权的原则
重要性原则 适度原则 权责一致原则 级差授权原则 有效监控原则
1. 集权和分权的相对性
集权和分权是两个相对的概念。绝对的集权意味 着没有下级组织结构，所有事物均由高层管理者来 决定；绝对的分权则意味着没有高层管理者，全部 权利分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、 操作者手中。事实上，在现实社会的组织中，绝对 的集权和绝对的分权都是不存在的。
第十三章 组织设计与组织结构
优点
提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部单独核算、 自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利 于调动各事业部的积极性和主动性， 有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间开 展竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能 力。 有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关 企业大政方针的决策。 便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进 的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量， 降低产品成本。
职能 部门
职能 部门
车 间
车 间
B项目负责人
C项目负责人
矩阵制组织的特点
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性 的缺点而形成的一种组织形式。 它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门 机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新 产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段， 由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部 门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的， 人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离 开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成 后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构 非常适用于横向协作和攻关项目。
缺点
增加了管理层次，造成机构重叠，管理人 员和管理费用增加。 由于各事业部独立经营，各事业部之间人 员互换困难，相互支援较差。 各事业部经常从本部门出发，容易滋长不 顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾 向。
适用
在事业部型组织设计中，重要决策可以在 较低的组织层次作出，因此，与职能型组 织比较，它有利于以一种分权的方式来开 展管理工作。事业部型组织一般适于在具 有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布 的企业中采用。
管理学-组织设计与组织结构
能职权、参谋政权、直线职权的活动范围； 编制职务说明书
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（二）组织设计的思路 组织设计由下而上：
任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责（职
能与职务的分析与设计
组织宗旨、目标、内外环境 设计部门
幅度：8 一线员工人数：4096 管理人员（1-4）：585
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扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。
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锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；
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顾客部门化组织结构图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
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优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；
②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点：
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑； ③管理成本上升。
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3. 地域部门化
为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区 域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
组织结构与组织设计
组织结构与组织设计在现代的社会中，一个成功的企业必须具备优秀的组织结构和设计。
这个结构和设计是可以帮助企业更有效的管理和利用资源的。
本文将介绍组织结构和组织设计，以及如何创建一个成功的组织。
什么是组织结构？组织结构是一个企业内部的层次化架构。
它反映了公司内部的职责和认知，帮助公司最大化地利用和管理资源。
在一个典型的组织结构中，层次较高的人负责管理和决策，而层次较低的人则负责执行。
这种分工可以确保企业高效地工作，并确保所有人都知道他们在企业中的角色和职责。
在选择一个组织结构时，企业必须考虑到他们的业务模式。
例如，一家制造业企业的层次结构可能与一家咨询公司的结构不同。
制造业企业需要大量的操作人员，而咨询公司则需要更多的管理人员。
这种不同的需求意味着不同的结构和设计。
什么是组织设计？组织设计是一种用于优化企业效率的过程。
通过组织设计，企业领导者可以识别和排除不必要或低效的业务过程，并确保员工可以最大程度地利用他们的技能和天赋。
通过一系列的调查和数据分析，企业可以建立一个更高效的机构，从而获得更好的结果。
对于组织设计，基本的方法包括：定义组织的战略目标，建立有效的流程和系统，以及培训员工。
了解组织的独特需求和目标是组织设计的起点。
然后，企业可以根据这些需求建立流程和系统，让员工更好地执行任务。
如何创建一个成功的组织？创建一个成功的组织需要更多的是思想和执行力。
下面是一些重要的步骤：1. 确定组织的愿景和目标组织愿景和目标是组织设计的重要基础。
他们定义了企业将要实现的目标，并成为企业内部的指引和指南。
一旦明确了企业目标，就可以开始考虑如何创造一个符合这些目标的组织。
2. 确定组织的战略了解组织愿景和目标后，企业可以确定战略方向。
这包括决定企业应该追求哪些业务机会、企业在竞争激烈的市场上的地位等。
根据战略需要的操作须具体表3. 确定组织结构选择组织结构的过程必须考虑到企业的需求和目标。
这个结构应该反映企业的职责和认知，确保企业能够最大化地利用和管理资源，并实现组织的目标。
组织行为学组织结构与组织设计
矩阵式组织结构缺点
➢ 在资源管理方面存在复杂性 ➢ 稳定性差 由于小组成员是由各职能部门临时抽
调的;任务完成以后;这要回到原职能部门工作; 容易使小组成员产生临时观点;不安心工作;从 而对工作产生一定影响
➢ 权责不清 由于每个成员都要接受两个或两个以 上的上级领导;潜伏着职权关系的混乱和冲突; 造成管理秩序混乱;从而使组织工作过程容易丧 失效率性
矩阵式组织结构优点
➢ 协作和配合 将组织的纵向和横向很好的结合起 来;有利于加强各职能部门之间的协作和配合; 及时沟通情况;解决问题
➢ 较强的机动性;能根据特定需要和环境的变化; 保持高度的适应性
➢ 集思广益 把不同部门 具有不同专长的专业人 员组织在一起;有利于互相启发;集思广益;有利 于攻克各种复杂的技术难题;更加圆满地完成工 作任务 它在发挥人的才能方面具有很大的灵活 性
销售部 广告部
销售部 销售部
销售部 销售部 销售部
某公司按销售渠道划分的组织结构
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6 地区部门化geographical departmentalization
地区部门化是根据地理因素来设立管理部门 经营业务和职责划分给不同部门的经理 按地域划分是经营活动在地域上比较分散的 常常采用的一种方法 其做法是将某一地区的 业务活动集中起来;并委派相应的管理者;形成 区域性的部门
➢ 矩阵制组织结构是纵横两套管理系统组成的组织结构
➢ 一套是纵向的职能领导系统;另一套是为完成某一任 务而组成的横向项目系统
➢ 既有按职能划分的垂直领导系统;又有按项目划分的 横向领导系统的结构
➢ 矩阵型组织适合以项目为生产主体的;在需要对环境 变化作出迅速而一致反应的中使用
➢ 咨询和广告代理商就经常采用矩阵组织设计;以确保 每个项目按计划要求准时完成 在复杂而动荡的环境 中;由于采取了人员组成灵活的产品管理小组形式;大 大增强了对外部环境变化的适应能力
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组织的概念：是人 们为达到共同目的 而使全体参加者通 力协作的形式。 组织设计主要是指 组织结构的设计， 是把组织内的任务、 权力和责任进行有 效组合协调的活动。
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节 第八节
组织结构与组织设计 部门设计 层级设计 常见的组织结构 非正式组织 人员配备 组织变革 组织文化
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如何提高组织对环境的应变性
（2）如何提高组织对环境的应变性 对传统的职位和职能部门进行相应的调整
当环境复杂性提高，可围绕核心能力增设必要职位 和缓冲部门，另建一些信息部门或广开信息渠道
根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组 织结构
外部环境较稳定时，可采用机械式结构；环境不确 定时，采用较为灵活的有机式结构
第一节 组织与组织设计
一、组织结构与组织设计的定义
1、组织结构：
描述组织的框架，确定组织的形态
组织结构可用三种特征描述：
复杂性：组织分化程度。如分工、层次、地 理分布 规范性：规则和程序引导员工行为的程度 集权性：正式权力的集中与分散程度
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2、组织设计：
组织设计就是对组织的结构和活动进行 创构、变革和再设计。
工程型技术 （象限II） 非常规型技术 （象限IV）
佩 罗 的 技 术 分 类
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4、组织规模与生命周期的影响
（1）、大型组织与小型组织在组织结构上的区 别主要体现在以下几个方面： 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率
当组织规模增大时，正规化、复杂化、集权化程度都会 增高。大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专 业化，规则和条例也更多
3、组织设计的任务
职能与 职务分析 部门设计 层级设计
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二、组织设计的原则
1、劳动分工原则
传统观点：严密的分工，增加生产率的不尽 源泉 现代观点：过细的分工导致非经济，需扩大 工作范围
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二 、 组织设计的原则
2、统一指挥 传统观点：严格遵循 现代观点：变通 3、控制幅度：主管人员能有效监督、指挥下属 人数 传统观点：较小的管理幅度，严密控制 现代观点：加大管理幅度，构造扁平化结构
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3、技术的影响
（2）佩罗：知识技术 组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高， 采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部技术越是非常 规化、集权化程度越低，这时，采用柔性有机式组织结构的效 率也就越高。
任务可变性 少量例外 问 题 可 分 析 性 很多例外
确定 的
不确 定的
常规型技术 （象限I） 工艺型技术 （象限III）
合作（纵向的与横向的） 不断调整的职责 低度的正规 非正式的沟通渠道
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集权的决策
分权的决策
（二）权变因素
1、环境的影响
（1）环境内容
具体环境
供应商；顾客； 竞争者；政府；压力集团 经济条件；政治条件；社会条件；技术条件：
一般环境
从本质上说：机械式的组织在稳定的环境中运作最有 效，有机式的组织则与动态的环境相匹配
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如何提高组织对环境的应变性
根据组织的差别性、整合性程度设计不同 的组织结构 通过加强计划和对环境的预测减小不确定 性 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资 源对环境的过度依赖性
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2、战略的影响
（1）战略发展的四个阶段
数量扩大 地区开拓 纵向联合发展 产品多样化
在此过程中，单位之间依赖性增 强，从而应有更复杂协调手段。 重新设计结构，构建专业化组织
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4、组织规模与生命周期的影响
（2）、组织生命周期各阶段中的特点 创业阶段：小规模，非官僚制，非规范化 集合阶段：成长，建立职能部门 规范化阶段：官僚制特征 精细阶段：组织庞大，趋于僵化，需变革
结论：每个阶段都由稳定发展时期和变革时期组 成，当结构与活动不适应时，必须变革。
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需再次调 整，如组 建事业部
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2、战略的影响
（2）四种战略类型 防御者型：比较稳定环境，采取机械式组织 探险者型：动荡环境，要求结构柔性、分权 分析者型：动荡，同时寻求稳定和灵活 反应者型：需变革
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3、技术的影响
（1）伍德沃德：制造企业 三种类型企业：单件生产、大量生产、连续生产 结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构 复杂程度也相应提高。成功的企业是根据技术要 求而采取合适的结构 单件生产和连续生产采用有机式结构最为有效， 大量生产与机械式结构最匹配
战略 外部环境 组合 工作专业化 部门划分 直线指挥系统 与职能参谋系 统 组织结构 影响 职权 领导系统 控制幅度
协调 规章 等级制 工作人员
绩效
技术
组织设计的权变要素
（一）两种组织模式：机械式与有机式组织
机械式组织
有机式组织
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规 正式的沟通渠道
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二 、 组织设计的原则
4、权责对等 职权：一定正式程序赋予某项职位权力 职责：应完成某项任务的责任 传统观点：职位权力是影响力的唯一源泉 现代观点：职权只是权力的一种，应充分考虑 职权以外的因素 5、柔性经济：组织的柔性与经济是相辅相成的， 柔性与经济二者必须兼顾。
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三 、 组织设计的影响因素