《人力资源管理》复习资料全

人力资源考试复习重点归纳第一章人力资源管理概述第一节人力资源的基本概念一、人力资源的构成（一）人力资源的数量1）人力资源的绝对数量绝对数量的构成从宏观上看，是一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数。

等于：劳动适龄人口—适龄人口中丧失劳动能力人口+适龄人口之外具有劳动能力的人口。

具体地说，包括以下几个方面：①适龄就业人口②未成年劳动者或未成年就业人口③老年劳动者或老年就业人口④求业人口或待业人口⑤就学人口⑥从事家务劳动的人口⑦军队服役的人口⑧其他人口2）人力资源的相对量（即人力资源率）：定义：指人力资源的绝对量占总人口的比例。

是反映经济实力的重要指标。

（二）人力资源的质量（宏观）定义：人力资源所具有的体质、智力、知识、技能水平、劳动者的劳动态度。

体现在劳动者的体质水平、文化水平、专业技术水平、劳动的积极性。

二、人力资源在社会经济发展中的作用现代经济增长取决于四个因素：①新的资本资源的投入；②新的可利用的自然资源的发现；③劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；④科学的技术的和社会的知识储备的增加；尤其是：人力资源在推动经济增长的基本要素中起决定作用；人力资源在新世纪的国际竞争中成为决定胜负的因素。

第二节人力资源管理一、人力资源管理的概念、容及意义（一）概念人力资源管理指的是为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿而有效地开发和利用之的活动过程。

（二）人力资源管理意义1.实现事得其人，人尽其才；2.实现对人力资源的组织、协调、控制和监督；3.提高人力资源利用率，增强企业竞争力；4.提高员工的工作质量和工作满意感。

1 、任人唯贤的原则：任人唯贤就是要根据每个人的不同才干，安排其在适合的岗位，做到适才适用。

并根据才能的变化，对人才实行动态管理。

2 、注重实绩的原则：是指评价工作人员工作的好坏，能力高低，只能以其工作的实际成绩为依据。

工作人员工作的实绩，是选拔、奖惩以及职务升降的主要依据。

3 、激励原则:就是运用各种有效的方法去调动人的积极性和创造性。

4 、竞争原则:引入人才竞争机制，让领导者和所有的工作人员放开手脚，展开竞争。

5 、精干原则:人力资源管理部门要严格按机构大小，按岗位的职责、任务配置工作人员，做到以事设职，以职选人。

6 监督原则.五、现代人力资源管理所探索的新措施1 改善奖酬福利及所有权参与；2 改善员工工作、生活条件；3 为员工合法权益提供保障；4 提供个人成长与发展机会；5 发展参与管理和自下而上的监督；第二章人力资源计划一、人力资源计划的概念人力资源计划是指为了实现企业的战略目标，根据企业目前人力资源状况，为了满足未来一段时间企业的人力资源质量和数量的需要，在引进、保持、利用、开发、流出人力资源等方面所做的的预测和相关事宜。

二、制定人力资源计划的程序1 明确企业的发展战略与目标2 调查阶段（1）对于影响外在（企业外）人力资源供需的各种因素的调查。

（2）对于企业部的人力资源供需和利用情况的调查。

3 预测人力资源的需求和供给4 确定企业人员的净需求，制定行动方案5 评价人力资源计划（1）应反映企业部和外部目标的变化；（2）明确相关部门应承担的责任及必要的职权；（3）应有适当的弹性；（4）与其他经营计划的相关性。

三、人力资源的需求预测戴尔菲法操作程序：1.确定需要咨询的容并转化为意义十分明确的预测问题2.将预测的问题以一定的逻辑顺序排列形成书面的问卷形式3.将问卷函寄给已经选定的各位专家4.专家在互不通气的情况下回答预测问题，寄回问卷5.组织者对专家的回答进行梳理、归纳，将归纳结果邮寄给各位专家6.专家们结合归纳的结果重新考虑，归纳结果，结果再次寄回7.组织者再次梳理，归纳并再次寄回。

如此反复三到四次反馈，专家意见趋于集中优点：避免了人际关系、群众压力以及难以将专家在同一时间集中在同一地点的困难。

操作关键点：1.如何提出意义明确的预测问题2.如何将专家的意见进行梳理、归纳。

（二）定量法1.总体需求结构分析预测法T C P NHR -+=NHR ：未来一段时间需要的人力资源P ：现有的人力资源C ：未来一段时间需要增减的人力资源（可正可负）T ：指由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。

2.人力资源成本分析预测法()()T a O S W BN TB NHR ∧+⨯+++=%1TB ：未来一段时间人力资源预算总额S ：目前每位员工的平均工资BN ：目前员工的平均奖金W ：目前每位员工的平均福利O ：目前每位员工的平均其他支出a%：企业计划每年人力资源成本增加的平均百分比T ：指未来一段时间的年限3.人力资源发展趋势分析预测法()[]T c P NHR ∧-+=%%b 1P ：目前现有的人力资源b%：企业计划平均每年发展的百分比c%：企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异T ：指未来一段时间的年限四、人力资源外部供给预测1.人口因素①本地区人口总量与人力资源率；②本地区人力资源的总体构成2.经济与教育因素①本地区的经济发展水平;②本地区的教育水平3.劳动力市场对供给预测的影响①本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格、当地的物价指数；②本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观；③本地区外来劳动力的数量和质量；④本地区地理位置对外地人口的吸引力4.科学技术的因素①掌握高科技的白领员工供给量增长②中层管理者的供给量相对缩减③服务业劳动力供给的增加5.制度因素五企业人力资源的平衡（一）人力资源缺乏的政策1）对企业各部门的人员结构重新调整，将人员补充到空缺岗位；2）实行加班加点方案，延长工作时间；3）培训员工，使他们掌握需要的能力与知识；4）提高设备和员工的工作效率；5）招正式职工、临时工和兼职人员；6）将部分工作交给其他公司完成；7）增加新设备，用设备替代一部分人员的短缺。

（二）人力资源富余时的政策1）扩大有效业务量，例如提高销量、提高产品质量，改进售后服务；2）培训员工；3）提前退休；4）降低工资；5）裁员。

第三章工作分析（Job Analysis)一、工作分析的定义工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格（即从事该工作的工作人员所应具备的条件）等相关信息进行调查、收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，然后加以系统、科学的描述和规定的活动。

简言之，就是一个确定工作（职务）的任务、活动和责任的过程。

二、工作分析的程序（一）准备阶段1.确定工作分析的目标2.确定工作分析需要的信息类型3.确定工作分析所需信息的形式（定性和定量）4.确定收集信息的方法5.确定收集信息的人员和工具（二）调查阶段1.针对工作本身2.针对人员（三）分析阶段1.仔细审核、整理获得的各种信息；2.创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；3归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。

（四）完成阶段此阶段的任务就是根据工作分析规和信息编制“工作描述书”与“工作说明书”。

步骤：1.根据工作分析规和经过分析处理的信息草拟出工作描述书和工作说明书；2.将草拟的工作描述书和工作说明书与实际工作对比；3.根据对比结果，决定是否修正和如何修正甚至是否需要再次调查研究；4.若需要，则重复2-3步骤；5.形成最终的工作描述书和工作说明书；6.完善“两书”；7.对工作进行总结评估，“两书”归档。

三、观察法：由分析人员运用感觉器官或其它工具，观察员工的实际工作过程，并用文字或图表形式记录并加以分析和归纳总结。

（一）观察法的使用原则1.观察员工作相对稳定；2.适用于周期短，体力活动；不适用于脑力工作；3.注意工作本身的代表性；4.尽量不引起被观察者的注意5.观察前要有详细的观察提纲和行为标准。

（二）观察法的缺点1.分析人员难以控制可能影响工作活动的外部变量，造成观察结果不准确2.使用对象有局限，容易观察以体力为重的工作，以智力为主的工作特点难以观察3.观察结果难以用数量表示，大部分以文字形式表现，不利于统计分析4.观察的样本数通常较少，而且观察所需时间较长，因此影响所需信息的时效性和全面性第四章员工招聘（Recruitment)第一节员工招聘概述一员工招聘的含义和意义（一）含义：是指组织为了发展的需要，根据人力资源计划和职务分析的数量与质量要求，从组织部和外部发现和吸引有条件、有资格和有能力的人员来填补组织的职务空缺。

（二）作用①员工招聘有助于改善组织的劳动力结构与质量；②员工招聘有助于员工充分发挥自身能力；③员工招聘有助于提高组织的管理效率；④员工招聘有助于组织知名度的提高。

二现代招聘的特点1.招聘是员工与组织之间的双向选择过程，即是一种的双向选择；2.招聘容上除了强调职务申请者的技术、知识和能力满足组织的需求外，还强调申请者的人格、兴趣和爱好应适合工作说明书、组织文化和价值观的要求；3.职务申请者更多地考虑组织环境、组织技术、组织发展及能否发挥自己的潜能；4.在决策中，起决定作用的是用人部门；5.注重从组织部发现挖掘人才；6.员工甄选和聘用方法的科学化；三招聘的程序1.制定招聘计划2.发布招聘信息①信息发布的围注意：②信息发布的时间③招聘对象的层次性3.应聘者提出申请4.接待和甄别应聘人员（选拔）5.发出录用通知书（录用阶段）招聘成本的评估6.对招聘活动的评估录用人员的评估第二节员工的来源与招聘方式一、利用组织部的人力资源的利弊优点：①准确性高；②适应较快；③激励性强；④费用较低。

缺点：①可能因操作不公或员工心理原因造成部矛盾；②容易造成“近亲繁殖”；二、外聘的利与弊利：（1）给组织带来新观念、思想、技术、方法；（2）外来人员能较客观地评价组织的工作，洞察组织的问题；（3）能很经济地聘用到已受过训练的急需员工；（4）组织可以更灵活地与外部人员签定合同，提供短期或临时工作；弊：（1）筛选难度大，时间长；（2）进入角色慢；（3）招募成本高；（4）决策风险大；（5）影响部员工的积极性。

三、面试的种类1.结构性面试(1) 定义：在面试前已设立面试容的固定框架或问题清单，主考官按这个框架或清单对每个应聘者分别做相同的提问并控制整个面试的进程(2) 优点：由于对所有应聘者均按统一标准进行，因而可以提供结构与形式相同的信息，全面分析比较，同时也减少了主观性，而且对于考官的要求也较低缺点：过于僵化，难以随机应变，因而所搜集信息的围受到限制2.非结构性面试(1) 定义：面试前无需作面试问题的准备，主考官主要掌握组织职位基本情况即可，主考官在面试过程中提出带有很大隐蔽性和随意性的问题，其目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会(2) 优点：由于其灵活自由，问题可因人因情境而异，可深入浅出，因而可得到较深入的信息缺点：由于其方法缺乏统一标准，因而易带来偏差，而且对主考官的要求较高，要求主考官具备丰富的经验和很高的素质3.压力面试(1) 定义：在面试开始就向应聘者提出敌意的具有攻击性的，意想不到的问题，以了解应聘者承受力、情绪调整能力，测试应聘者的应变能力和解决紧急问题的能力，这种方法较长运用于招聘销售人员、公关人员、高级管理人员(2) 优点：可以较真实的测定应聘者承受压力和情绪调整的能力，为诸如销售、公关及高级管理层等需要上述能力的职务人员招聘提供了较好的招聘方式缺点：问题较难设计，对主考官要求较高四、面试中的提问技巧1 合理安排提问容;2 合理运用简单提问;3 合理运用递进提问;4 合理运用比较式提问;5 合理运用举例提问;6 客观评价提问;五、主考官应具备的素质1 能客观公正地对待所有应聘者;2 良好的表达能力;3 善于倾听应聘者的述;4 敏锐的观察力;5 善于控制面试进程,使面试始终处于一个良好轻松愉快的气氛之中。