最新合伙人考核制度范文
2022年最新公司合伙人制度范文
2022年最新公司合伙人制度范文合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润的企业。
下面是小编给大家带来的最新公司合伙人制度范文，希望能够帮助到大家!合伙人制度范文1我们经常受大公司委托寻找有经验的候选人作为公司的合伙人。
最近我们在帮Uber寻找中国区的CEO。
Uber的创始人特拉维斯·卡兰尼克(Travis Kalanick)对我说，他想要找的不仅仅是一位职业经理人，更是一位合伙人，来负责中国区的事业。
他期待着这个未来的合伙人能够在庞大且充满竞争的中国市场开创出蓬勃发展的新业务。
很有意思的是，现在很多中国企业家与我聊得最多的问题之一也是全球化。
从华为这样的私有公司，到中粮这样的国有企业，都在雄心勃勃地征服世界，进入世界最发达的市场。
在对外扩张的过程中，有一个关键的问题就是他们到底应该从国内外派高管，还是应该雇佣本地人才?我的答案是，尽管未来不同地区的人才相互融合是不可阻挡的趋势，但如果不能组建起一支强大的本土化团队，任何一家公司都不可能在海外市场获得成功。
有几个因素决定这个问题。
首先，本地人才在处理商务、劳资关系、财政这些问题时更加高效。
而外派人员不仅昂贵，并且长期来看忠诚度也并不高。
其次，如果本地人才认为外派人员的角色是晋升的天花板，那么你将最终无法雇佣到那些最好的人才，因为他们会认为，在这种结构下，本地人才永远无法走进公司高层。
找到了合适的本地人才去海外拓展新的项目，那你究竟是雇佣职业经理人还是寻找合伙人来管理这个项目，同样是很多企业家在管理上面临的新问题。
相对于在公司管理和所有权上并不重度参与的职业经理人而言，我认为，合伙人通常具有两大优势。
首先，合伙人与公司共担风险，他们对于欠佳的结果、价值破灭、机会丧失会感到无比的沮丧、痛苦，但同时也能分享到价值创造的成果。
其次，合伙人的长期表现更加趋于坚定和忠诚。
因为将你的参股卖掉会比辞掉一份工作要难得多。
这无形之中促进了合伙人之间的关系更加可预测、可持续，使得合伙人对公司做出更多的奉献和投资。
公司合伙人制度方案范文(三篇)
公司合伙人制度方案范文我所在的实训单位是深圳证券交易所。
在这里，接触最多的是各种各样的企业和企业家，其中既有已经上市的公司，也有准备上市或具有上市潜力的企业，还有许多服务于企业上市融资的投资机构。
上门走访服务这些企业机构，便是我日常工作的重要内容。
____月底的一天，我随同事有幸拜会了美的资本李飞德董事长。
美的资本是美的旗下新成立的股权投资机构，李董事长曾长期担任美的集团高管，亲历了____年集团重组上市、____年收购德国上市公司KUKA机器人等一系列重大资本运作。
交流中，他细数美的从____年创业，到当下成为深市市值第一大民营企业的发展历程，特别介绍了引入合伙人制度强化员工内部激励的做法。
他说：“美的的转型升级始于____年，____年重组上市之后，公司开始不断创新内部激励机制，相继推出了股票期权激励计划(针对骨干员工)、全球合伙人和事业合伙人持股计划(针对总裁副总裁等核心团队)、限制性股票激励计划(针对部门负责人等管理人员)三种不同激励方式。
通过这些合理的制度设计，既保证了创始人在较低持股比例下对公司的绝对控制权，又实现了核心经营管理及技术团队与企业利益风险的全面绑定。
到____年底，公司员工从过去的____万人减少到____万人，但净利润却从____年的____亿倍增到____亿。
收购KUKA之后，公司外籍技术人员大量增加，自去年开始，这些外籍员工也可以获得期权和限制性股票激励，做到了与中国员工同等待遇。
”合伙人制度的创新实施，对企业留住骨干人才、稳定核心团队、激发内生动力、推动转型升级功不可没。
无独有偶，我国某全球领先的ICT(信息与通信)基础设施和智能终端提供商企业亦是如此，企业的员工持股计划也由来已久，随着企业的发展，它已从内部员工持股制度、期权激励计划演进为TUP(TimeUnitPlan)激励计划，以契合当下企业发展战略，鼓励保持奋斗文化。
在走访那些知识、技术密集型拟上市公司时，同事们也总会提醒企业家尽早引入合伙人制度，提前做好股权架构设计，确保核心团队稳定。
部门合伙人管理制度（精选5篇）
部门合伙人管理制度（精选5篇）部门合伙人管理制度篇1最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国。
当时海上贸易很赚钱，有人说，我想做这事，但我不懂航海，我可以出钱，另有人说，我懂航海，但我钱不多，我可以出力。
于是，两者展开了合作，利润各半。
自然而然地，这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。
现在，基本上可以认为市面流行有三种合伙人模式：1、合伙人就是名义股东(即股份)，也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。
2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人(GP，公司创办人或控制人)、一种是有限合伙人(LP，投资人)。
这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益(即收益权)。
3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人(OP)，OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。
▲3种类型的合伙人模式永辉采用的即是【OP合伙人模式】：不承担企业风险，但担当经营责任;根据价值进行多次利益分配;灵活退出、晋级制度;通常与法律风险无关;关注团队与个人的价值贡献;注重自身价值、人脉、资源。
永辉合伙人制度细节永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。
”其中，对于一些店铺(主要是精品店)，甚至可能出现无基础消费额的要求。
“在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有过。
”▲永辉超市合伙人案例说明这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入时挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额“开源”。
另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。
合伙人管理制度（精选10篇）
合伙人管理制度（精选10篇）合伙人管理制度篇1第一种：合伙人利益分配制度!合伙人利益分配制度是让员工明明白白的分钱，大多数成长型公司都在采取华为的操作模式，就是采取虚拟股份的方式!虚拟股份就是公司拿出一部分股权的分红权，让员工拿钱来购买股权的分红权，让公司核心的骨干成为公司的合伙人，拥有公司的分红权，分红权并非能够带走公司的股权，这样不会牺牲公司老板对股份的控制。
对于公司的股东来说也不会改变现有的股东结构。
这样的方式又能把核心的骨干发展成为公司的合伙人，极大的调动员工的工作动力、热情。
合伙人利益分配制度就是让员工和公司捆绑在一起，成为利益、事业、命运的共同体。
利益分配制度以合伙人虚拟股份操作为核心。
很多成长型公司老板误以为合伙人管理模式，就是简单让员工和公司合伙、分钱、分股，这是极其错误的。
合伙人管理模式，并非是简单的分钱游戏。
合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干发展成公司的灵魂，成为公司的传承者，成为公司的先锋队，代表公司先进的文化，代表公司先进的生产力。
核心骨干在各个领域里边是独当一面的人才，有技术的专长，能够形成互补的团队，能够代表公司的根本利益，为公司操心的人。
合伙人管理模式本质上讲是一个有灵魂、有信仰的组织，有了这样的组织就能够传承公司的文化。
不能像传统公司，当公司创始人离开公司之后，公司就迅速的衰败下来。
合伙人管理模式非常强调公司的文化传承。
马云的阿里巴巴为什么要做合伙人管理模式?马云公开对外说：不要误以为我们发展这30位合伙人是为了控制阿里巴巴!更重要的是让这家公司有主人，让他们跟这家公司有长远的利益捆绑，能够传承公司的使命和核心价值观、核心的文化。
这就是合伙人管理模式的精髓。
在合伙人制度建设的时候，必须把利益分配制度放在第一位。
华为的任正非说：为利益为前提，以制度为保障，以文化为纽带，所有的管理都必须先把利益解决。
第二种：合伙人的晋升发展制度。
合伙人不能是简单的股权操作、股权改革;不能简单的让核心的高管团队来分配利益;不能简单的让员工来购买公司的股权......合伙人管理模式是一家公司人才发展的核心动力机制，合伙人管理模式必须要建立起三级合伙人的序列。
合伙协议书的员工绩效考核
合伙协议书的员工绩效考核日期：XXXX年XX月XX日一、背景与目的本合伙协议旨在确立合作伙伴之间的员工绩效考核机制，既能激励合作伙伴切实履行各自岗位职责，又能促进团队整体业绩的提升。
通过对员工绩效的定期评估和考核，我们旨在建立公正、科学、透明的考核机制，为合作伙伴提供一个公平竞争的环境。
二、考核标准1. 工作目标：每位员工应根据自身工作职责和合作伙伴的战略目标，制定明确的工作目标，并与主管进行确认和落实。
2. 工作质量：员工的工作质量是绩效考核的核心指标之一。
工作质量考核应包括对员工完成工作任务的准确性、及时性和可靠性的评估。
3. 工作效率：员工的工作效率也是绩效考核的重要指标。
主管应根据员工在规定时间内完成工作任务的能力和水平对其工作效率进行评估。
4. 个人能力：绩效考核还应考察员工的个人能力和素质，包括专业知识技能、沟通能力、团队合作精神等方面的表现。
5. 创新能力：对于创新型岗位的员工，还应评估其创新能力和对业务发展的贡献。
三、考核周期与频率1. 考核周期：本合作伙伴的员工绩效考核周期为一年，从每年的X 月X日至次年的X月X日。
2. 考核频率：除了年度绩效考核外，每个季度末还将进行一次中期绩效考核，以便及时纠正问题和调整工作方向。
四、考核方法与流程1. 考核方法：绩效考核采用360度评估的方式，主管、同事和下属将分别对每位员工进行匿名的综合评估。
2. 考核流程：a) 员工自评：每位员工在考核期结束前需自行完成员工自评表，并提交给主管。
b) 主管评定：主管将根据员工自评表、工作目标完成情况、工作质量、工作效率等因素对员工进行评定，并填写主管评定表。
c) 多方评估：除主管评定外，员工的同事和下属也将分别对其进行匿名的绩效评估，并填写相应的评估表。
d) 绩效归档与汇总：所有评估表将由HR部门归档，并进行绩效结果的汇总和分析。
e) 绩效反馈：HR将根据绩效考核结果对每位员工进行反馈，并与其进行绩效沟通和改进计划制定。
公司合伙人制度方案
公司合伙人制度方案人才是第一资源，创新是第一动力。
于企业如此，于城市亦如此。
下面是小编给大家带来的合伙人制度范文4篇，希望能够帮助到大家!合伙人制度范文1合伙人的提名和选举阿里巴巴合伙人每年都会选出新合伙人，由现有合伙人通过提名程序向合伙人委员会推选候选人。
合伙人委员会审查进行并决定是否将被提名候选人提交全体合伙人进行选举。
新合伙人的加入需要得到不低于75%的合伙人同意。
候选人需具备以下条件方可进入选举程序：品格优秀、诚信正直;在阿里巴巴集团、阿里巴巴旗下企业或重要关联公司(如蚂蚁金服)连续工作超过五年;曾对阿里巴巴集团的发展有积极贡献;是高度认可我们的使命、愿景和价值观并愿意为之努力的企业文化传承者。
我们相信，阿里巴巴合伙人选举标准与程序不仅可以让合伙人对彼此负责，也可以提升合伙人对客户、员工和股东的责任感。
同时，为使合伙人与股东利益保持一致，我们要求每位合伙人在其担任合伙人期间都需持有一定数量的公司股权。
一般而言，由于候选合伙人的条件之一是需要在阿里巴巴或其关联公司工作超过五年，此类候选人在成为合伙人之时通常已经从公司的股权激励中取得了一定数量的股权。
合伙人责任合伙人的主要责任是发扬与践行我们的使命、愿景和价值观。
我们期待合伙人将我们的使命、愿景和价值观在公司内部付诸实践的同时，也将其散播于客户、合作伙伴和其他相关方。
合伙人委员会合伙人委员会由至少五名合伙人组成，目前委员会成员为马云、蔡崇信、彭蕾、张勇、井贤栋。
合伙人委员会负责合伙人的选举工作。
合伙人委员会成员每期任职三年，可连选连任。
合伙人委员会成员的选举每三年进行一次，由合伙人委员会进行候选人提名，该提名人数应当与委会员成员人数相等，并额外提名三名候选人。
每位合伙人投票选出与合伙人委员会人数相同的候选人，除了获得投票数最少的三名候选人之外，其他候选人均当选为合伙人委员会成员。
董事提名和任命的权利依照公司章程的规定，阿里巴巴合伙人享有提名董事的排他性权利，也有权在特定情形下任命过半数的董事会成员。
合伙人合同中的绩效考核制度
合伙人合同中的绩效考核制度一、总则为规范合伙企业中合伙人之间的合作关系，提高合伙人的工作绩效，特制定本绩效考核制度。
本制度本着公平、公正、公开的原则，对合伙人进行定期的绩效评估。
二、考核对象本制度的考核对象为合伙企业中所有合伙人。
三、考核周期合伙人绩效考核周期为一个月，每月底进行一次考核。
四、考核内容及标准1.工作态度：合伙人应具备良好的职业操守和敬业精神，对待工作认真负责，积极主动，能够按时按质完成任务。
具体评分标准如下：（1）是否按时上下班，不迟到早退；（2）是否认真对待工作，不敷衍塞责；（3）是否积极沟通，与其他合伙人保持良好的合作关系。
2.工作能力：合伙人应具备较高的专业素质和技能，能够胜任所担任的职务，并不断提高自己的业务能力和管理水平。
具体评分标准如下：（1）是否能够独立完成所承担的工作任务；（2）是否能够提出有建设性的意见和建议；（3）是否能够协助其他合伙人共同完成企业目标。
3.工作业绩：合伙人应能够创造良好的经济效益和社会效益，提高企业的市场竞争力。
具体评分标准如下：（1）是否能够完成企业下达的各项经济指标；（2）是否能够开拓新的市场和业务领域；（3）是否能够提高企业的社会声誉和影响力。
五、考核结果及应用1.绩效考核结果分为优秀、良好、一般、较差四个等级。
优秀等级对应绩效得分在90分以上，良好等级对应绩效得分在75分至89分之间，一般等级对应绩效得分在74分以下，较差等级将受到相应的警告或惩罚措施。
2.绩效考核结果将作为合伙人分红、奖金分配、职务晋升、解除合同等事项的重要依据。
对于绩效考核结果优秀的合伙人，将给予相应的奖励和表彰；对于绩效考核结果一般的合伙人，将给予提醒和改进的机会；对于绩效考核结果较差的合伙人，将采取警告、扣除奖金等措施，情节严重的将解除合同。
3.通过绩效考核，可以及时发现和解决合伙人在工作中存在的问题和不足，提高合伙人的综合素质和工作能力，促进合伙人的个人成长和合伙企业的可持续发展。
合伙人制度精选3篇
合伙人制度精选3篇合伙人制度篇一1合伙人制度的目的实现本公司的管理突破，通过共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏，凝聚志同道合的长期合作伙伴，形成高效的资金、团队、运营模式。
2合伙人制度的原则遁序渐进原则；收益与风险共担，收益延期支付原则；能力配比，增量激励的原则；3未来公司三年事业计划公司发展策略：地域、产品覆盖、市场保有率等；公司产品定位：产品特点、差异、核心竞争力等；公司经营目标：销售额、占有率、分子机构数量等；公司团队建设：合伙人数量、合伙人分级等；注：只有确认了事业计划，合伙人机制才能有的放矢4成为内部合伙人条件在公司工作三年以上；职级级以上，并符合岗位任职资格条件；业务能力强，考核优秀；有成为合伙人的意愿，按协议商定的出资比例；5内部合伙人吸纳程序符合条件员工向人力资源部进行申请；由公司董事会进行审核确认；由财务等部门核算当期内部股价、额度及认购系数；合伙资格及持股方式审核，经董事会复审后予以确认；合伙人签订内部合伙协议，到财务部确认持股额并缴款；公司发放员工持股股权证书，每年按实际出资比例进行工商变更。
成为内部合伙人，行使合伙人权利，享受分红。
7购股额度配比职位可购股权限额= 公司资产总额× 职位分配比例合伙人升职后，根据增加职位分配比例算出其增加股份，新增股份认购价格按本年新股价进行计算；合伙人降职后，根据减少职位分配比例算出所减少股份比例，减少股份由公司负责回购，回购价格亦按本年新股价进行计算。
购股转让后，公司可协商委托某一合伙人受让其他合伙人股权，购股权额度可短期高于职位分配比例，可受让限额由合伙人会议决定。
合伙人购股权限额= 职位可购股权限额+ 可受让限额8股权认购系数股权认购系数= Z×25%十R×25%十K×40%+K×10%有形资产：财务报告显示为准；无形资产：品牌、知识产权、团队、业绩及获利能力等，其评估由内部价值链记分板来衡量，实行动态管理等；核定股价= 公司资产价值÷ 股份数实际购买股价= 核定股价÷ 股权认购系数实际认购出资额= 合伙人购股权额度× 实际购买股价10认购权行使及个人奖励股份转换购股权的实施时间为半年度业绩考核评定后一个月内，根据认购系数确定实际认购出资额，股权认购以实际到帐金额为准，到期未到帐则视为放弃本期购股权。
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最新合伙人考核制度范文如果老合伙人死了，谁来坐他的职位成为新合伙人呢是他的财产继承人还是没有亲属关系和继承关系的但有业务能力的新人成为合伙人呢那此时老合伙人的财产继承人便成为股东，股东和合伙人的性质和权利范围异同是什么呢(提问者：应届毕业生网友，提问时间:2014年05月05日)答:律师事务所的管理，简而言之可分为人、财、业务三大部分，而不同性质、不同规模的事务所对这三方面的管理也不尽一致。
一家规模比较大的律师事务所，除了有其完整的内部机构设置和各种制度，再聘请专业管理人员进行专门管理是可行的。
但对一家规模比较小的事务所来讲，这种模式却未必合适。
有的管理采用无为而治可行，有的管理无而则乱。
有些事务所管理严格具体，有些事务所比较原则和宽松，这都因时、因人因具体条件而言。
但有一点就是不能说一名好的大律师就是一名好主任、好管理者，二者是不同的专业，不同的人材，可以兼得，但并不一致。
本文拟从律师事务所的组织形式、决策机制、行政运作、分配机制、人才资源、业务质量等方面对目前律师事务所管理中存在的问题进行一番理性的思考，并设想了一些对策。
【组织形式方面】。
我国目前主要有合作制律师事务所和合伙制律师事务所两种形式。
笔者认为合作制律师事务所的存在只是权宜之计，应该向合伙制转变，理由是合作所的主人是全体合作人(所有的专职律师均为合作人)，其资产一般是合作人共同共有(这种制度是我国计划经济时期的产物，在发达国家是没有的)。
全体合作人既是律师事务所的拥有者，又是管理者和创收者。
由于权利人多(而且一般不存在级差)，不仅产生决策成本大的弊端(目前一些合作所采取股份制运作，有的还建立所务委员会来集中行使决策权，确实取得一些成效，但是不能从根本上解决问题)，而且极易产生分配上的平均主义倾向。
这种权利、义务的不合理配置，将严重制约律师事务所的发展。
即使是合伙所也要建立开放式的、能上能下、能进能出的、有级差的合伙人制度，打破合伙人终身制和合伙人权利绝对平等论。
规模较大的合伙制律师事务所条件成熟时可以向有限责任公司发展。
改革的目的：淡化权利均等意识，强化责、权、利对等意识，建立先进的科学的产权关系。
【决策管理方面】。
律师事务所的权力机构是合伙人(合作人)会议。
目前存在的问题是：一、有的律师事务所存在高级合伙人自封、独断的家长制遗风(这种家长往往依靠个人魅力，在国资所或律师所起始阶段，确实发挥了一定的积极作用)，使决策失去民主;二、有的律师事务所的所有合伙人，均等地享有一人一票(国际大所梅森律师行称之为决策统一模式)，使意见难以集中，无法高效决策。
解决的办法是采取比重投票制(根据资历、创收等贡献因素，确定不同合伙人所投票的比例)，以建立科学的民主集中的决策机制。
创新的目的：既要淡化个别人(美国律师界称为仁慈的独裁者，我国称为家长)在决策中的集权倾向，又要防止纯粹民主化的倾向，强化决策中的民主集中制原则，以提高决策的效率。
规模较大的事务所应设立高级合伙人或者管理(所务)委员会，作为决策机构或权力机构的常设机构，以解决人员多决策成本大的问题。
行政运作管理方面。
过去是主任负责制，主任直接指挥秘书科(办公室)或行政人员，甚至自己直接来实施管理。
现在多数律师事务所，是合伙人既负责决策又负责日常管理，将平等的介入管理作为合伙人的一项不争的重要权力。
新的理念是权力机构授权给部分合伙人组成管理委员会。
有一个管理合伙人(一般是主任)来负责，而主任如果不是管理合伙人，则只是作为一个形象代表(有人戏称为英国女王)。
中、大规模的律师事务所可以建立行政部(办公室)，聘请一名执行(行政)经理(主任)(一般非执业律师和合伙人)，上对管理合伙人负责，下负责处理日常行政事务。
这样既可以减少合伙人的管理成本，同时避免了合伙人之间因日常管理而产生的矛盾，又减少了管理层次和环节，提高了管理效率。
创新的目的是淡化主任和合伙人在具体执行中的作用，强化管理合伙人、行政经理在执行中的地位和作用，以提高执行效率。
【人才资源管理方面】。
人材包括知识型、专家型、社交型、管理型、专业型、复合型、开拓型、经营型、操作(工蜂)型、合作型等类型。
人才资源管理是指人才的认定、引进、培养、分工、使用、晋升、淘汰、评价、待遇、奖惩等机制。
当前律师事务所存在的问题主要有：强者(合伙人)间的内耗，专业型、复合型、管理型人才奇缺，不愿引进和培养年轻律师，人才的流失和必要的淘汰机制的缺乏等。
德国某银行家指出：成功并非通过网罗众多明星级人物加盟，而是通过强者之间的有效合作、出色的协调与组织、和谐的氛围和企业文化来实现的。
律师事务所必须加强对人才机制的研究和实践，优化组合和科学配置不同学历、年龄、性别、专业、特长和能力的人才的人力资源，培育起有别于其他行业和其他律师所的事务所文化，才能保证律师事务所的发展长久不衰。
创新的目的是淡化以收费为衡量人才唯一标准的实用主义观念，强化对不同人才(当前尤其是年轻、专业、复合型人才)的引进、培养、使用和考评、激励等制度建设，尽快建立科学的人才管理和运行机制。
【业务管理方面】。
目前多数律师事务所的业务(客户)开发多为律师个人所为，案源理所当然自己据有。
这样就出现了律师个人开发的案源，无论办的了、办不了都办。
导致有的律师吃不了也要吃，有的律师吃不饱却没的吃。
既造成律师事务所人力资源的浪费，团队协作差，又难以确保办案质量。
解决的办法是律师事务所既要统一市场(客户)开发，整合客户资源;又要按照律师的专业、能力和特长统一调配，整合人才资源。
具体细化就是要制定市场开发规划和实施办法，建立案源报告、审查、奖励和案件统一受理、统一分配制度，建立主办律师和律师助理制度。
创新的目的是淡化律师事务所业务开拓和执业的个人化、自由化倾向，强化律师事务所的团队协作和专业化分工，促进律师事务所的规模化、专业化、品牌化发展。
【分配机制方面】。
目前多数律师事务所采取的提成制，并不等于真正意义上的效益工资制。
广义的效益应该包括社会效益、经济效益、管理效益三大项。
细化还应包括品牌、政治、人才、团队、文化、宣传等效益，以及市场开发、办案数量、社会公益和经营管理的投入及产出等因素。
目前的提成制负面效应较大：比例太高积累少，发展无后劲;注重收费而忽视服务质量和社会效益;以收费多寡为人才评价标准，不利于人才引进和培养，难以成规模;自由单干，不利于相互协作和团队精神的形成。
当前，一些发达国家的律师行采取的配额方式分配制度、贡献总和分配制度和台阶式分配制度，对我们都有借鉴作用。
我们有些律师事务所已经试行了年薪制(合伙人是年薪+分红，聘用律师是年薪+奖金+案源提成)，实际操作中已考虑并吸收了以上多种分配制度的优点。
但是年薪制的实行需要一定条件：如规模大或专业化程度高，市场份额大，案源有保证，严密的目标管理和科学的评估体系等。
改革的目的是淡化单纯以收费额为效益和能力指标的观念，强化综合效益(贡献)和综合能力指标的观念，以建立科学合理的分配制度。
质量管理方面。
质量是律师的生命线，事关律师事务所的声誉、形象和效益。
如果说客户是上帝，那么质量的最高境界就是满足客户的要求。
据统计80%的投诉是涉及或者有关服务质量问题的，但是存在的问题却是律师事务所普遍缺乏质量意识，质量管理非常滞后，导致律师诚信度的下降。
所以对律师办案(服务)质量的监督控制显得尤为重要。
英国律师公会的《客户维护指南》要求律师行向当事人保证：律师对当事人的要求和期待有清楚的了解;客户能了解律师可以为他们做些什么，需要付出多少费用;处理投诉和不满的清晰的程序。
为此，我认为职业道德教育是必须的，但制度建设才是最根本的。
律师事务所为了减少或避免投诉和赔偿，提高社会公信度，必须尽快建立起完整的质量监控体系。
重点抓住受理、办理、结案三大环节，实行执业公示和统一收案、统一委托(合同)、统一收费、统一分案。
坚持案中检查、文书审查、案结抽查、跟踪服务、客户反馈(表)、卷宗归档、质量评估以及办案责任制，重大、疑难案件集体讨论制和过错补救、赔偿以及投诉程序告知等制度。
创新的目的：淡化重数量轻质量、重办案轻监控的意识，强化质量、诚信、品牌意识和质量管理。
协调机制方面。
一家成功的律师事务所，除了要具有一个的办案能力以外，还必须能灵活应对、妥善协调各种复杂的社会关系。
律师事务所是人合或以人合为最要特征的执业机构，而理念的相同或近似则是人合的基础。
但是由于客观上存在的年龄、性格、出身、学历、经历、资历、能力和身份、等级、财产上的差异，使律师事务所的人合时常出现问题。
加之律师的人力资本的依附性，导致人才外流甚至律师事务所分裂。
对此，外部的力量(如司法行政和律师协会)又很难介入和成功协调，这就更需要内部有一种机制来加以协调。
我认为首先要有预案，在《章程》和规则中加以规定;其次是要有组织，如d 支部、合伙(合作)人会议、管理委员会、监事会等;最后是办法和程序，如怎样发挥d支部的政治核心作用和思想工作的作用，怎样发挥权力机构的决策和管理机构的行政以及监督机构的监督作用。
要强调自我协调，即在同组织、同等级机构内部的协调，一般不要向外、向下级别组织寻求援助(更易导致对立和分裂)。
创新的目的就是克服或者缓和律师事务所人员之间的各种矛盾和内耗，建立起律师事务所内部的自治性质的协调机制，保证律师事务所在人员稳定的基础上不断求得发展。
管理出品牌，管理出效益。
作为自律特征非常明显的律师业，在其成长发展的进程中，难免遇到一些管理方面的难题或缺憾。
只有不断探索，优化管理机制，律师事务所才能规范运作，更好地为社会提供优质高效的法律服务。
这同时也是促进司法公正、防止司法腐败，依法治国、建设社会主义法治国家的重要保障。
公司合伙人管理制度2郁亮掌舵万科转型：合伙人制度推行未遇阻被外界视为简单而暴利的房地产行业，今年或迎来一系列变革。
昨日，由中国企业家俱乐部举办的2014中国绿公司年会在南宁举行，在房地产企业转型论坛上，国内房企老大万科总裁郁亮现身，介绍了万科目前正在进行的一系列转型以及应对措施。
郁亮表示，当前互联网行业对传统行业有较大的影响，万科主要有两大应对之策，第一是要对客户做好服务;第二是推出事业合伙人制。
万科首推项目合伙制郁亮此前在万科春季例会上表示，拟推出事业合伙人制度，这是我国房地产企业首次推合伙人制。
据悉，该合伙人制度即部分项目原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。
也就是说，员工的收益将以一种更直接的方式和公司利益捆绑。
消息发出后，外界对于此举的目的有 a href=“//www./aihao/zhongzhi/”target=“_blank”>种植虏狻６源耍袅磷蛉栈赜Τ疲ldquo;事业合伙人制度正在推行当中，没有遇到困难，因为这是大家都期盼的好事。