计划概述--计划的概念及其性质

计划概述--计划的概念及其性质本章掌握的主要概念和问题计划计划的性质计划工作的重要性计划的类型计划编制的过程和方法战略计划滚动计划法核心知识第一节计划的概念及其性质一、计划的概念计划的概念有广义和狭义之分。

广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。

狭义的计划是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的具体目标，以及实现目标的途径。

本章中主要使用的是狭义的计划概念。

计划就是预先决定要去做些什么，如何做，何时何地做和由谁做。

计划是在我们现在所处的地方之间铺路搭桥。

它使那些本来不一定发生的事情变成有可能发生。

虽然准确地预计未来是不容易的，人们无法控制的因素可能会干预拟订得很好的计划，但如果不去做计划，许多事情就只能听之任之了。

计划工作是一种需要运用智力的过程，它要求高瞻远瞩地制定目标和战略，严密地规划和部署，把决策建立在反复权衡的基础之上。

所以，为了把计划工作做好，使编制的计划能够顺利实现，计划职能和其他管理职能一样，必须按基本原理、方法和技术去执行。

实践表明，计划工作中的许多失误，就是因为对这些基本的东西缺乏了解所致。

二、计划的性质计划的性质可以概括为以下四个方面：（一）目的性每一个计划及其派生计划都是旨在促使企业或各类组织的总目标和一定时期目标的实现。

当然，在计划工作开始之前，这种目标可能还不十分具体，计划就是起始于这种不具体的目标。

具体地说，计划工作首先就是确立目标，然后，使今后的行动集中于目标，并预测和确定哪些行动有利于达到目标，哪些行动不利于达到目标或与目标无关，从而指导今后的行动朝着目标的方向迈进。

可以说，没有计划和目标的行动是盲目的行动。

（二）首位性计划工作在管理职能中处于首要地位，这主要是由于管理过程中的其他职能只有在计划工作确定了目标之后才能进行。

没有计划工作，其他工作就无从谈起。

计划工作在管理职能中处于首要地位，不仅因为从管理过程的角度来看，计划工作先于其他管理职能，而且还因为计划工作影响和贯穿于组织工作、领导工作和控制工作中。

计划工作对组织工作的影响是，可能需要在局部或整体上改变一个组织的结构，设立新的职能部门或改变原有的职权关系；也可能是需要委任新的部门主管，调整和充实关键部门的人员以及培训员工等。

而组织结构和员工构成的变化，必然会影响到领导方式和激励方式。

计划工作和控制工作更是密不可分。

未经计划的活动是无法控制的，因为控制就是纠正脱离计划的偏差，以保持活动的既定方向。

没有计划指导的控制是毫无意义的，因为人们如果事先不了解自己要到哪里去（这是计划工作的任务），那么也就无法知道是否正在走向要去的地方（这是控制工作的任务），所以，计划是为控制工作提供标准的。

（三）普遍性组织中的管理者，虽然职权和管理范围不同，但他们要实施有效管理的话，都必须进行计划工作，也就是说，计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的，不论哪一个层次的管理人员都必须对自己所属的任务范围进行有效的计划。

一般来说，高层管理人员负责制订战略性计划，中低层管理人员负责制订战术性计划或生产作业计划。

此外，授予下级某些制订计划的权力，有助于调动下级的积极性，这对于顺利完成计划、实现组织目标是大有好处的。

（四）效率性任何计划工作都是从效率的角度出发，找到合理利用资源的方案的过程。

计划的效率是以实现企业总目标和一定时期的目标所得到的利益，扣除为制订和执行计划所需要的费用和其他预计不到的损失之后的总额来测定的。

如果一个计划能够达到目标，但在计划的实现过程中付出了较高的代价或者是不必要的代价，那么这个计划的效率就是很低的。

如果计划按合理的代价实现了目标，这样的计划就是有效率的。

在衡量代价时，不仅要考虑时间、资金的投入，而且还要考虑个人和集体的满意程度。

例如，一位新上任的公司总经理为了扭转公司亏本的状况，计划通过大批解雇员工来削减公司的开支，其结果是造成了员工的恐惧、不满和士气低落，这反而导致了生产效率的大大下降，以致原来的扭亏为盈的目标归于失败。

所以，在制定计划时，要时时考虑计划的效率，不但要考虑经济方面的利益，而且还要考虑非经济方面的利益和损耗。

三、计划工作的重要性计划工作的重要性表现在以下几个方面：1、为组织成员指明方向，协调组织活动计划过程使人们就组织的目标、当前的现状以及由现实过渡到目标状态的途径作出事先的安排，由此使各方面的行动获得了明确的指示和指导，从而能够协调一致地按计划实现组织的目标。

2、为组织的未来预测变化，减少冲击未来的不确定性和变化决定了计划工作的必要性。

而在未来，无论是组织生存的环境还是组织自身都具有一定的不确定性和变化性。

计划工作的重要性就在于如何适应未来的不确定性。

计划所设想的未来结果离现在越远，其确定性也就越小；计划期限越长，不确定的因素也就越多，计划的正确性也就会变得不太有把握了。

而计划工作可以让组织通过周密细致的预测，从而尽可能地变“意料之外的变化”为“意料之内的变化”，用对变化的深思熟虑的决策来代替草率的判断，从而面对变化也能变被动为主动，变不利为有利，减少变化带来的冲击。

3、有利于改善组织运行的效率组织在实现目标的过程中，各种活动会出现前后协调不一，联系脱节等现象，同样在多项活动并行的过程当中也往往会出现不协调现象。

良好的计划能通过设计好的协调一致、有条不紊的工作流程来避免上述现象的发生，使人力、物力、财力得到有效地利用，从而减少重复和浪费性的活动。

许多管理人员常常以“忙得没有时间”为理由抵制制定计划。

其实，计划工作不仅可以有效地利用组织的各种资源，而且还可以帮助管理人员完成更多的工作，取得更好的效果，而花费更少的时间。

事先拟定好计划并按计划行事是获得工作绩效的最佳保证。

4、有利于进行控制组织在实现目标的过程中离不开控制，而计划则是控制的基础。

如果没有既定的目标和规划作为衡量的程度，管理者就无法检查组织目标的实现情况，也就无法实施控制。

控制中几乎所有的标准都来自于计划。

第二节计划的类型一、按计划的表现形式分类按照不同的表现形式，可将计划分为宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等几种类型。

（一）宗旨任何一个组织都应该有自己的目的或宗旨。

这种目的或宗旨是社会对该组织的基本要求。

换句话说，宗旨回答了组织是干什么的和应该干什么的问题。

例如工商企业的宗旨是向社会提供有经济价值的水平或劳务；法院的宗旨是解释和执行法律；大学的宗旨是培养高级人才等等。

（二）目标组织的目标是在宗旨的指导下提出来的。

它是组织在一定时期内要达到的具体成果。

目标不仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员配备、指导与领导以及控制等活动所要达到的结果。

从确定目标起，到目标分解，直至形成一个目标网络，构成了计划工作的基础。

（三）战略战略是为实现组织长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针以及资源分配方案的一个总纲。

它指导组织的全局和长远发展，并不是具体地说明如何实现目标，而是指明方向、重点和资源分配的优先次序。

（四）政策政策是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的原则性规定。

政策指明了组织活动的方向和范围，以及鼓励什么和限制什么，以保证行动同目标一致，并有助于目标的实现。

（五）程序程序规定了如何处理那些重复发生的例行问题的方法和步骤。

（六）规则规则是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。

规则也是一种计划，只不过是一种最简单的计划。

规则常常与政策和程序相混淆，应特别注意区分。

（七）规划规划是为实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。

（八）预算预算是一种数字化的计划，把预期结果用数字化的形式表示出来就形成了预算。

二、按计划的期限分类按计划的期限或时间，可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计划。

计划的长短期是相对的。

按照一般的习惯，经常把五年以上的计划称为长期计划，一年以下的计划称为短期计划，介于两者之间的称为中期计划。

长期计划规定了组织的长远目标以及达到目标的总的方法。

由于在未来较长的时间内不确定因素较多，长期计划一般都比较抽象和不具体，计划方案也比较有弹性。

中期计划来自于组织的长期计划，并按照长期计划的内容和预测到的具体条件变化进行编制。

中期计划主要起衔接长期计划和短期计划的作用。

短期计划通常比中期计划更为详细具体，更具可操作性。

三、按计划制定的层次分类按计划制定者在组织中的层次可以把计划分为战略计划、战术计划和作业计划。

战略计划是由高层管理人员制定的。

它是确定组织未来发展方向的计划，即为组织设立总体目标以寻求组织在环境中的地位。

战术计划是由中层管理人员制定的。

它是战略计划的实施计划，它把战略计划中具有广泛性的目标和政策转变为确定的目标和政策，并且规定了达到各种目标的确切时间。

战术计划一般是局部性的、阶段性的计划，它多用于指导组织内部某些部门的共同行动，以完成某些具体任务，实现某些具体的阶段性目标。

作业计划是由基层管理人员制定的。

它是战术计划的具体执行计划，它为各种作业活动制订详细具体的说明和规定，是实际执行和现场控制的依据。

作业计划通常具有个体性、可重复性和较大的刚性，一般情况下是必须执行的命令性计划。

战略计划、战术计划和作业计划，强调的是组织纵向层次的指导和衔接。

战略计划对战术计划和作业计划具有指导作用，而战术计划和作业计划的实施能够确保战略计划的实施。

第三节计划编制过程与方法一、计划编制的过程虽然计划的类型和表现形式各种各样，但科学地编制计划所遵循的步骤却具有普遍性。

管理者在编制各类计划时，应按照如下思路去构想整个计划过程。

（一）估量机会估量机会就是对组织内外部因素进行分析，确定组织所存在的问题和可能存在的有利机会。

其内容包括：对未来可能出现变化和预示的机会进行初步的分析；根据自己的长处和短处，搞清楚自己所处的地位；了解自己利用机会的能力；列举主要的不确定因素，分析其发生的可能性和影响程度；初步确定发展方向。

确切地说，估量机会并不是计划编制的正式过程，它应该在计划编制过程开始之前就着手进行，但它是整个计划工作的真正起点。

（二）确定目标计划工作的第一步，是在估量机会的基础上，确立组织及其各部门的目标。

在这一步，要说明组织的基本方针和要达到的目标，确定组织为达到目标需要做哪些工作，重点在哪里，如何运用战略、程序、规章、预算等计划形式去完成计划工作的任务等等。

目标的选择是计划工作极为关键的内容。

在目标的制定上，首先要注意目标的价值。

计划设立的目标应对组织的总目标有明确的价值并与之相一致，这是对计划目标的基本要求。

其次要注意目标的内容及其优先顺序。

在一定的时期和条件下，几个共存的目标各自的重要性可能是不同的，不同目标的优先顺序将导致不同的行动和资源分配的先后顺序。