公司管理系统债券核心要素及法律依据、发行流程、发行方案设计

公司管理系统债券核心要素及法律依据、发行流程、发行方案设计
公司管理系统债券核心要素及法律依据、发行流程、发行方案设计

公司债券核心要素及法律依据

1.1 公司债券核心要素

根据证监会《公司债券发行试点办法》:公司债券是指公司依照法定程序发行、约定在一年以上期限还本付息的有价证券。

1.2 公司债券发行的法律依据

2007年8月14日,证监会发布《公司债券发行试点办法》,正式启动公司债券的发行,上市公司首先作为发行试点。发行公司债券所涉及的主要法律法规如下:

1.3 公司债券发行、上市条件

1.4 公司债券最新政策动态

2012年证监会大力发展公司债主要措施——简化审核流程,提高审批效率

·建立独立于股权融资的债券审核流程

·建立公司债券专岗审核

·指定专组发审委委员负责债券审核

·分类简化审核程序:AAA评级、净资产100亿元、期限短于3年且AA评级、定向发行,以上4类可更简捷

2012年证监会大力发展公司债主要措施——优化外部征询意见流程

·证监会外部征询意见:如不涉及固定资产投资将不就产业政策征求发改委意见

·证监会部征求意见:上市部不对公司债券出具日常监管函

公司债券的审核重点

·公司主体信用等级和债项评级的合理性

·关注可预期的现金流和偿债能力,主体和债项可分离

·持续跟踪评级和违约风险防

·债券持有人权益保护措施

·偿债计划及保障措施

·证监会明确:“控股股东担保,需披露母公司情况,控股股东为控股型公司,其担保不能增信”

1.5 公司债券相对于其他债务融资工具的优势

1.6 公司债券发行市场结构

公司运作流程图全套

企业业务运作流程图及说明书 目录 封面 (1) 目录 (1) 前言 (1) 企业业务运作流程重组的概念 (3) 一.基本概念: (3) 二.企业业务运作流程重组的原则 (3) 三.企业业务运作流程重组后的变革 (3) 刘服公司业务运作流程重组方案 (5) 一、现有业务运作流程描述 (5) 二、重组后的业务运作流程描述 (7) 结束语 (36) 前言 在以信息网络技术为主导的知识经济时代,企业置身于激烈的市场竞争中,要想获得更大的生存和发展空间,必须更新经营管理理念,改变传统的管理方式,建立符合信息时代特征的企业管理模型。 我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素:顾客、变革和竞争,简称3C因素: ?顾客(Customer): ?随着社会经济的发展,物资供应无论从品种、数量或是渠道的多样化,顾客选择商品的余地大为扩展,市场的主导已经转入顾客手中,市场已由 卖方市场转变为买方市场。

?因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。 ?有了忠诚的顾客群体,企业才有生存的空间。 ?变革(Change): ?科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流,促使企业必须加快变革步伐。 ?而科技的进步,必然带来生产(管理)工具的革命,从而引发一系列生产作业方式的变革,这时,若不跟随时代的变革而变革,企业就会失去 生存的基础和发展的源动力。 ?竞争(Competition): ?市场发展渐趋成熟,那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代, ?企业必须做到以下四点:按合同及时交货或新产品及时上市;保证有好的产品质量;具有竞争优势的产品成本;售前咨询服务及售后维护、升 值服务,即能够提供独占性的产品和一流的服务,才能够赢得竞争。 ?市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现。 以上三种因素应使企业意识到,要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。 鉴此,本公司公司按SCMSWXE-2000-02合同的规定,对某某服装公司管理现状进行了深入调研,在双方论证中一致认定:某某服装公司在短短几年的经营活动中,已取得较大成功。但是,在以往行之有效的管理工具、管理方法,已成为企业追求更大的市场和利润空间的重要制约因素。为此,本公司公司将向某某服装服装公司提供以SCMS信息管理系统为平台的企业运作管理模型,这种模型的设计首先是从企业的业务运作流程重组开始。

房地产公司各项业务流程图

目录 一、人力行政部 行政-01 入职流程图 (04) 行政-02 离职流程图 (05) 行政-03 请假流程图 (06) 行政-04 出差流程图 (07) 行政-05 专项档案管理流程 (08) 行政-06 重要档案借阅管理流程 (09) 行政-07 办公用品采购领用管理流程 (10) 行政-08 公文管理(发文)流程 (11) 行政-09 公文管理(收文)流程 (12) 行政-10 招聘管理流程 (13) 行政-11 劳动合同管理流程 (14) 二、财务部 财务-01 费用报销管理流程 (16) 财务-02 资产购置管理流程 (17) 财务-03 资产入帐管理流程 (18) 财务-04 资产调用管理流程 (19) 财务-05 资产处置管理流程 (20) 财务-06 资产盘点管理流程 (21) 财务-07 资金流入管理流程 (22) 财务-08 资金流出管理流程 (23) 三、商务部 商务-01 固定资产采购管理流程 (25) 商务-02 项目成本计划编制流程 (26) 商务-03 工程项目总承包招标管理流程 (27)

商务-04 监理招标管理流程 (28) 商务-05 分包工程招标管理流程 (29) 商务-06 甲供材料与设备采购招标管理流程 (30) 商务-07 甲定乙供材料与设备定价管理流程 (31) 商务-08 工程合同管理流程 (32) 商务-09 费用签证管理流程 (33) 商务-10 工程款中期支付管理流程 (34) 商务-11 工程结算支付管理流程 (35) 商务-12 造价信息管理流程 (36) 四、工程管理部 工程-01 方案设计管理流程 (38) 工程-02 施工图设计管理流程 (39) 工程-03 开工准备工作管理流程 (40) 工程-04 施工图会审管理流程 (41) 工程-05 工程进度与计划管理流程 (42) 工程-06 设计变更管理流程 (43) 工程-07 质量缺陷修补及质量事故处理流程 (44) 工程-08 基础及主体工程结构验收管理流程 (45) 工程-09 单位工程竣工验收管理流程 (46) 工程-10 技术资料管理流程 (47) 工程-11 材料检验管理流程 (48)

内部控制指引13流程图——业务外包

第 13 章
企业内部控制流程——业务外包

13.1
承包方选择控制
13.1.1 核心业务外包申请流程
1.核心业务外包申请流程与风险控制图 核心业务外包申请流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险
董事会 《业务外包需求调查 计划》制订不合理, 可能导致企业不能顺 利开展业务外包需求 调查,不能顺利完成 生产计划 组织开展 需求调查 参与 审批 审计委员会 总经理 归口管理部门 相关部门
阶 段
开始 1 制订 《业务外 包需求调查 计划》 D1
分析识别
一些核心业务外包违 反国家法律,可能使 企业遭受外部处罚、 经济损失和信誉损失 审批
提交 《业务外 包需求调查 报告》 2 确认核心 业务外包 D2
核心业务外包未经适 当审核或超越授权审 批,可能产生重大差 错以及舞弊、欺诈行 为,从而导致企业损 失 审批
3 审议
3 审核
编写《核心 业务外包 申请书》 D3
开展核心业 务外包工作
结束

2.核心业务外包申请流程控制表 核心业务外包申请流程控制
控制事项 详细描述及说明 1.企业根据自身的实际生产状况及年度生产计划制订《业务外包需求调查计划》 ,确定外 阶 段 2.企业可以将其所经营的业务按照同企业核心能力的关联度来划分企业外包业务的类型, 控 制 D3 应建 相 规范 关 3.企业核心业务外包应当提交董事会及其审计委员会审议通过后方可实施 D2 当关联度超过某个特定值就定为是核心业务,反之就是非核心业务 D1 包业务的范围和目标
? 《业务外包管理制度》 ? 《企业内部控制应用指引》
规 范
参照
? 《中华人民共和国公司法》
规范
? 《中华人民共和国合同法》 ? 《业务外包需求调查计划》
文件资料
? 《业务外包需求调查报告》
责任部门 及责任人
? 董事会、审计委员会、归口管理部门 ? 董事长、总经理、审计委员会工作人员、归口管理部门相关人员

房地产公司主要业务管理流程大全

目录 1.主业务管理流程 (3) 2.公司业务管理流程节点说明 (4) 3.公司决策管理流程 (9) 4.经营决策管理流程说明 (10) 5.公司经营计划管理流程 (13) 6.公司经营计划管理流程说明 (14) 7.公司合同管理流程 (17) 8.公司合同管理流程节点流程说明 (18) 9.项目信息管理流程 (20) 10.项目信息管理流程说明 (22) 11.公司企业文化管理流程 (24) 12.公司企业文化管理流程节点说明 (25) 13.公司投资策划管理流程 (28) 14.公司投资策划管理流程节点说明 (30) 15.质量管理体系建设流程 (32) 16.质量管理体系建设流程图节点说明 (34) 17.效果评估流程 (36) 18.效果评估管理流程说明 (38) 19.投资发展部业务管理流程图 (39) 20.投资发展部业务管理流程图节点说明 (41) 21.市场部业务管理流程图 (43) 22.市场部业务管理流程图节点说明 (45) 23.技术部业务管理流程图 (47) 24.技术部业务管理流程图节点说明 (49) 25.开发部业务管理流程图 (52) 26.开发部业务管理流程图节点说明 (53) 27.工程部业务管理流程图 (57)

28.工程部业务管理流程图节点说明 (58) 29.材料设备部业务管理流程 (60) 30.材料设备部业务管理流程节点说明 (62) 31.销售部业务管理流程图 (66) 32.销售部业务管理流程图节点说明 (68) 33.审计部业务管理流程图 (71) 34.审计部业务管理流程图节点说明 (73) 35.质量管理部业务管理流程图 (76) 36.质量管理部业务管理流程图节点说明 (78) 37.建筑公司业务管理流程图 (80) 38.建筑公司业务管理流程图节点说明 (82)

市场部工作职责及核心业务流程图

市场部工作职责及核心业务流程 ---中兴通轨道技术公司 一、市场部主要工作 1、信息搜集及分析(情报机构) (1) 了解行业发展趋势,建立营销信息收集、处理、交流及系统。 (2) 搜集并分析行业信息,包括竞争对手产品的性能、价格、营销手段等。 (3) 进行市场调研,掌握消费者购买心理和行为,为市场营销活动提供决策依据。 2、市场营销策划(参谋机构) (1) 制定市场推广计划和产品营销策划。 (2) 制定销售计划,对未来市场进行分析、规划和指导。 (3) 制定市场推广活动策划方案的。 (4) 产品定价管理,参与重大项目投标活动,针对报价部分出谋划策。 3、外事务管理(业务监管机构) (1) 上游供应商和代理商的搜集和监管。 (2) 销售人员和代理商的培训。 (3) 产销协调工作。 (4) 顾客反馈信息收集处理。 (5) 售后服务管理。 4、对外形象维护(公关机构) (1) 品牌形象的建设和规划。 (2) 产品宣传材料和广告策划的设计。 (3) 实施市场推广活动和公关活动。 (4) 完善并规公司对外发布的各类文书或信息。 市场部在产品推广的不同阶段侧,工作重点有所不同 产品导入期:市场调研和分析;制定市场推广计划;制定营销策略;产品定价管理;宣传材料和广告设计。 产品成长期:建立和完善营销信息收集、处理、交流及系统;制定年度营销目标计划;产销协调工作。 产品成熟期:竞争对手分析;制定销售计划并进行未来市场分析、规划;品牌形象的建设和规划。

1、各步骤之间信息相互交织,具体流程详见下页。 2、本流程需经公司总经理、技术总监、大客户部经理、项目部经理、产品市场部经理联合审 核,确认无误后方可生效。 3、流程中的职位和人员以公司实际组织架构中的职位和人员为准,可更改。

房地产公司部门设置和操作流程

工程部管理制度及措施 一、工程部的组织机构设置 (一)工程部组织机构的设置原则: 1、精干高效的原则 2、灵活弹性的原则 (二)工程部组织机构设置 1、工程部的编制根据公司的总体要求和工程部目前的工作任务量,在目前仅有一个工程项目的情况下, 工程部的编制为4人。随着工程任务量的增加和其他工程项目的开展,工程部的编制会进行 调整。根据开展项目的情况每个项目增加4人。 2、工程部的岗位设置目前运做一个项目情况下工程部设置为工程部经理兼项目经理岗位1个;土建装修工程、绿化工程管理兼土建装修工程、绿化工程预算员、资料管理员岗位1个;电气工程、电气相关市政工程管理兼电气工程、相关市政工程预算员资料管理员岗位1个;员岗位1个。
以后每增加一个项目相应增加四个岗位:项目经理一个,各专业管理人员各一个(同上)。
项目竣工移交后工程部项目管理岗位随之撤消,根据工程部实际情况和项目人员的表现 情况进行工程部岗位重新调整安排。 (三)工程部组织机构图 二、工程部部门及岗位职责 (一)工程部部门职责: 1、配合研发中心、开发部、销售部等部门进行项目前期运作。 2、工程部全面负责工程开工前的准备及审查工作。 3、负责工程项目和监理单位招投标工作。 4、协调承包商、监理、设计及相关单位之间的关系。 5、负责对承包商、监理、设计单位的管理工作。 6、负责工程施工过程中质量、进度、现场及投资的控制管理。 7、负责工程竣工验收及移交工作。 8、对工程管理过程中的文件、资料进行管理。 (二)工程部经理岗位职责:
1、负责工程部的日常管理工作。 2、配合研发中心、开发部、销售部等部门进行项目前期运作,提出合理化建议。 3、负责组织工程的招投标工作。 (1)对承包商、监理单位进行考察、评价。 (2)组织编制招投标文件,选择投标单位或进行邀标。 (3)组织投标单位进行现场踏勘和答疑。 (4)组织评标和开标工作,确定中标单位。 (5)参与合同谈判与合同的签定。 4、负责项目管理。 (1)负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。 (2)项目的目标管理:对项目的整体目标进行明确下达,并将目标进行分解,做到责任到位,并对目标完成情况进行监督检查和调整。 (3)对项目施工准备、施工进度、质量、现场管理、投资控制进行审核、监督检查。
(4)对施工过程中出现的重大问题进行决策和处理。 (5)负责审核施工材料的选用和对材料供应商的评价。 (6)负责组织工程中新材料、新工艺、新结构、新技术的技术论证、审核。

制造公司各部门业务流程图汇总

××××××××制造有限公司 流程图 11月

目录 封面 (1) 目录 (2) 业务总流程图 (4) 1、企管部业务流程图 1.1、员工招聘流程 (5) 1.2、员工离职流程图 (6) 1.3、员工转岗流程图 (6) 1.4、工资核算发放流程图 (7) 1.5、文件管理流程图 (8) 1.6、员工社保办理流程图 (8) 1.7、员工请假流程图 (9) 1.8、员工年休假流程图 (9) 1.9、办公用品申领流程图 (9) 1.10、食堂结算流程图 (10) 1.11、试用期转正( 定岗) 流程图 (10) 2、生产计划部业务流程图 2.1、生产流程....................................... .11 2.2、材料申购流程 .. (12) 2.3、材料采购流程 (13) 2.4、材料领用流程 (14) 3、设备部业务流程图 3.1、设备检修流程图................................. .15

3.2、设备采购流程图 (16) 3.3、设备报废流程图 (17) 3.4、备品备件流程图 (18) 3.5设备工具管理流程图 (19) 4、储运部业务流程图 4.1、主材、辅料入库流程图 (20) 4.2、原材料出库流程图 (20) 4.3、成品入库流程图 (21) 4.4、成品发货流程图 (22) 4.5、备品、备件及消耗品入库流程图 (23) 4.6、备品、备件及消耗品出库流程图 (23) 4.7、工具领用管理程序 (24) 4.8、垃圾清理流程图 (24) 4.9、废料清理流程图 (25) 5、防腐保温事业部生产作业流程图 (26) 6、质检部工作流程图 (27)

公司业务流程

公司业务流程(修改) ㈠基本流程图示: 采购基本流程图: 销售基本流程图: 生产与存货基本流程图: ①计划和安排生产②发出原材料③生产产品④核 算产品成本⑤储存产成品⑥发出产成品

生产与存货、销售流程图示:计划生产部门 根据客户订单或销售预测和产品需求 分析决定授权生产。即:签发预先顺 序编号的生产通知单(或生产计划单),还需要编制材料需求报告(请购单),列示所需要的材料和零件及库存。 生产通知单一式三联,一式留存,二 联生产车间,三联公司行政办(以用 于人员考核、编制工资单、部门协调、后勤统一调度等) 生产车间 在收到生产通知单及领取原材料后,将 生产任务分解到每一个生产班组和工人, 生产车间 向车间发出生产通知单生产部门根据生产通知 单的内容确定所需要的 原料和配件及设备调试, 并提前做好设备的检修, 向仓库领料并填写一式 三联领料单。 仓储部 根据从生产部门收到的领料单发出原材料。 一般做法是:生产部门向仓库领料或仓库 并将所领取的原材料交给生产工人,以执行生产任务。生产工人在完成生产任务后,将完成的产品交生产部门查点,转交检验员验收并办理入库手续;或是将所完成的半成品移交下一个部门,作进一步加工。向车间发出 原材料 发料时,由库管员填写一式三联领料单, 领料单需要生产部门负责人(车间主任或 班组长)和库管员共同签字,仓库发料后, 一联连同材料交给领料部门;一联留存在 仓库,登记材料收发存明细账;一联交会 计部门进行材料收发核算和成本核算。 成品库产成品完工入库发运部门(或物流部)、销售部为一体(新材料) 产成品入库,须由仓库部门先行点验和检 查,然后签收,进行储存管理。成品库库 管员填写入库单,入库单一般为一式三联, 应由库管员、检验员、生产完工负债人共 同签字。一联仓库留存,用来登记库存商 品明细账,一联交生产部门或检验部门,一联交会计部门进行材料收发和成本核算。库管员须根据产成品的品质特征分类存放,并填制标签,按存货保管相关制度进行管理。产成品或库存商品的发出应严格遵守先进先出法。发出产成品由 发运部门负责 产成品的发出须由独立的发运部门进 行。发运部(或物流部)必须根据销 售部门开具的销售单或经有关部门核 准的发运通知单装运产成品,根据公司 情况发运、物流、销售为一体。一般 是销售部门开具一式五联的销售单, 一联留存;一联财务部门审核;一联 仓库作为开出库单的依据;一联客户; 一联交门卫,以便内部审核。出库单 开具时,发运负责人签字后,送仓库 货物出厂门卫核查数量并留 下一联出库单后放 行。(门卫制度) 产品出库部门,仓库部门在点货装运后在单上 签字并留置一联。(此处依据通用流程, 针对公司操作部分见流程操作说明)

2.房地产公司各部门工作流程图及职责

(试行) 二00五年十一月二十二日

工程技术部部门职责 全面负责公司土建工程技术、施工管理、协调与施工有关的各方的关系,具体: 一、负责事业部在建工程的施工管理工作。 二、参与图纸会审、技术交底工作。 三、负责编制符合科学规律的施工进度计划,经领导审批后执行。 四、负责计划与统计工作:1、对施工进度、进度资金支付、质量进行全程计划,并 负责向领导和相关专业人员进行报告和沟通。 五、严格按要求做好施工前的各项准备工作,做好施工进度控制,保证进度符合要 求。按照规范要求做好质量控制工作。 六、监督检查监理及施工单位,按施工图组织设计,进行施工。 七、负责工程的验收组织工作,对各施工工序进行验收。 八、配合财务部依据合同约定,编制工程进度款拨付计划,负责施工过程中的成本 控制。 九、检查监督施工单位消防,安全防护设施等各项安全工作。 十、主持施工项目的日常管理工作,签署相关工程管理文件。 十一、对工程资料档案化管理,分目录详细记录和登记,保证工程档案资料完备。 十一、处理施工过程中的各类突发事件。 十二、根据工程进度计划,配合预算部实施各项招采工作,提出部门意见。 十三、负责工程前期项目的准备工作。 十四、负责事业部开发项目的技术管理工作。 十五、负责初步设计或方案设计、施工图设计,并参与前期编制项目建议书、可行性研究报告。 十六、组织施工图会审,技术交底工作。协助各部门就与工程有关的技术问题作出解释,提出处理意见。 十七、监督检查按施工图组织施工情况,确保施工符合图纸要求。

十八、参加分部工程和单位工程验收,参加重要材料和设备的验收,并提出验收意见。 十九、审核设计变更文件,参与审批施工组织设计和监理实施规划。 二十、配合招标采购部,参与各项招投标工作,包括:勘察、设计、施工、监理等及材料设备的采购,提供相关技术指标及部门意见。 二十一、负责办理工程的各项前期手续,如土地使用证、规划许可证、施工许可证、商品房预售许可证、水、电、煤气等手续。负责面积实测并办理产权登记手续。 二十二、工程资料管理员负责工程全部资料的收集和整理工作 二十三、协助分管经理做好施工过程中的相关技术管理工作。 二十四、完成领导交办的其它各项工作。

什么是企业的核心流程呢

什么是企业的核心流程呢? 企业流程那么多,怎么挑选出核心流程呢?这个就要从流程的分级说起。而在详细解答流程分级概念前,请大家先看这样一张图: 通常,企业的一级流程被称之为主价值链流程,就一张图;二级流程是大的业务版块分类图,在这里我们叫大的版块,而不叫模块,这是有别于软件和业务模块的。每个公司对一、二级流程的描述方式不太一样,可以通过图上版块的位置、颜色和大小来区分。比如投资性集团公司,他们就会与经营性公司有不同的二级流程结构。再者,同一个行业里面的企业,其经营和业务的重点是不一样的,以一级流程的主价值链为例,有的企业重在设计,有的则重在制造,侧重点不同。 业务流程描述中最有价值的,也是最重要的是三级流程。三级流程被定义为跨部门的、跨职能的流程。三级流程细化到部门,涉及了部门的具体岗位,但不涉及岗位的具体作业。与三级流程强调跨职能、跨部门衔接不同,四级流程开始关注部门内部的再细化分工,或者说是为了完成上级流程目的,而需要操作者更细化的作业标准(也叫SOP)。五、六级流程,我们通常定义为软件功能和单个操作

动作的流程。在企业流程应用中,上述分级定义是相对的。我们一般将1-2级、3-4级、5-6级分别归为一层,形成企业流程的三层架构:决策层、管理层和操作层。 了解了流程的分级概念之后,我们要谈的就是根据流程分级确定出流程管理,尤其是流程落地实施的核心流程。一般来说,企业的三、四级流程是流程管理工作应当重点关注的部分,核心流程也应当从里面选择。因为一二级流程一般是根据企业战略,由决策层确定,且一旦确定不轻易发生调整的,所以不应当是流程工作的重点对象。而3-4级流程是以管理目标为载体的,主要涉及的是跨职能部门的沟通、衔接与协作,是能为企业创造价值,也是企业最易出现管理问题的环节。延展咨询顾问在工作中经常可以听到管理者说到:“跨部门的协调是企业的最头疼的”,可见这里需要更多的流程梳理和管控。而在往下的五、六级流程,一般是设计到操作层面的细节,相对来说单纯、简单,难以体现出流程工作的价值。所以,流程管理还应当是针对企业的三、四级流程,延展咨询顾问通常要从这里面挑选出最能为企业带来价值的、最容易产生问题的流程来作为核心流程,并且要以核心流程为切入点,逐步实施流程管理工作,切忌贪多嚼不烂,眉毛胡子一把抓。

房地产公司全套业务流程图

房地产公司关键业务流程 目录 一、人事行政部 行政-01会议管理流程 (04) 行政-02专项档案管理流程 (05) 行政-03固定资产采购领用管理流程 (06) 行政-04公文管理(发文)流程 (07) 行政-05公文管理(收文)流程 (08) 行政-06办公用品采购领用管理流程 (09) 行政-07网络信息管理流程 (10) 行政-08重要档案借阅管理流程 (11) 行政-09文书档案管理流程 (12) 1 / 153

行政-10秘书日常事务管理流程 (13) 人事-01培训计划管理流程 (14) 人事-02招聘管理流程 (15) 人事-03员工定薪管理流程 (16) 人事-04职位说明书管理流程 (17) 人事-05绩效考核管理流程 (18) 人事-06-劳动合同管理流程 (19) 二、市场发展部 市场-01公司年度经营计划制订流程 (20) 市场-02产品定位报告编写流程 (21) 市场-03可研分析工作流程 (22) 市场-04销售计划管理流程 (23) 市场-05销售价格管理流 2 / 153

程 (24) 市场-06销售工作督察工作流程 (25) 市场-07物业销售流程 (26) 市场-08市场推广流程 (27) 市场-09广告宣传流程 (28) 市场-10合同签定流程 (29) 市场-11销售优惠管理流程 (30) 市场-12销售资料管理流程 (31) 市场-13房屋交付流程 (32) 市场-14客户投诉处理流程 (33) 市场-15信息管理流程 (34) 三、资金财务部 财务-01费用报销管理流 程 (35) 3 / 153

2021房地产公司业务流程(2)(标准版)

房地产公司业务流程 一、管理流程节点说明 企业文化建设意见 公司决策层根据公司的价值观、宗旨和目标给出公司企业文化建设意见。将企业文化建设意见下发人力资源部。 设计员工满意度调查问卷 人力资源部根据公司决策层给出的公司价值观及宗旨、目标设计员工满意度调查问卷。 组织员工参加调查活动 行政部门配合人力资源部协调、组织员工参加满意度调查活动。 员工参加问卷调查活动 全体员工参加问卷调查活动。

明确现有企业文化及企业文化需求 人力资源部根据全体员工对企业文化的认同程度和对企业的期望调查,收集问卷后进行分析,明确现有企业文化的实施情况。 梳理出企业价值观体系 人力资源部根据现有的企业文化和企业文化的未来需求制定企业价值观体系。将得出的企业价值观体系上报公司决策层审批。 审批 公司决策层对人力资源部上报的企业价值观体系进行审核。 结合企业现状明确企业文化方向 公司决策层在企业现状的基础上,明确企业文化的方向。将明确的企业文化方向下发各部门经理。 企业文化方向认可 各部门经理认可企业文化方向后开始企业文化实施的设计。 二、企业文化实施设计阶段

明确价值观 公司决策层明确企业价值观。 组织规划设计、员工职业生涯、绩效管理 人力资源部根据公司决策层确定的企业价值观在对公司组织结构的适应性和变化性进行分析的基础上,进行组织规划设计。 人力资源部组织进行员工职业生涯设计,包括录用、任免、晋升、调动、退休等的设计方案。 人力资源部设计绩效管理方案,制定绩效考核制度及薪酬设计。 管理团队管理风格规范 公司各部门]管理团队管理风格的规范化设计。 员工大会通过 在员工大会上讨论形成的企业文化实施设计方案,以得到员工的认可。 认可公司愿景 员工认可企业的愿景,是企业文化建设得以实施的基础。

公司各项业务流程图

编制日期 2012年11月 修改日期 生效日期 行政人事管理流程 入职流程表 入职前的准备工作 通知新员工报到时必带的资料、证书等 员工报到、填写员工履历表 办理入职手续,录入打卡指纹 发放基本办公用品、安排住宿、带领参观办公区域和用餐区域 向各部门介绍新员工 公司制度、员工手册、岗位职责 行政管理中心发《聘用通知》或电话通知 入职前的培训、学习 到所在部门上岗,工作交接安排

编制日期 2012年11月 修改日期 生效日期 离职流程表 请假流程表 辞职申请 正式员工:离职必须提前一个月向部门主管申请 离职面谈 部门主管审批 部门经理审批 行政管理中心主任审批 总经理批准 1、 员工级:辞职审批可由人力行政主 管审批完毕后即可。 2、 主管级及以上:辞职审批须经总经 理批准完毕后方可离职。 办理离职移交手续 结算薪资 试用期内员工:离职须提前一周向部门主管申请 须按人力行政主管核准离职日期之后开始领取离职单进行交接(移交时须按离职表上所涉及的相关部门负责人依次进行交接签字,生效后把离职单交回人事行政部门) 员工将审批完毕后的离职申请表交行政管理中心

编制日期 2012年11月 修改日期 生效日期 出差流程图 申领《请假单》 部门主管审批 部门经理审批 人力行政主管审核 销 假 总经理批准 1、员工级:超过3天以上请假人员需经总经理批准后方可生效,3天以下主管批准 2、主管级以上:经总经理批准后方可生效 3天以内可由部门经理直接审批 请假时间超过三天以上者到假时必须销假以便人力部行政部门核销 交《请假单》至行政管理中心,留存联个人或部门留存,以备核 算考勤

万科房地产集团公司全套管理制度及流程

万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 (1)总经理职位说明书 (2)副总经理(分管经营)职位说明书 (3)副总经理(分管营销)职位说明书 (4)总工程师职位说明书 2.项目前期部 (1)项目前期部经理职位说明书 (2)投资发展主管职位说明书 (3)项目开发主管职位说明书 (4)项目规划主管职位说明书

3.设计管理部 (1)设计管理部经理职位说明书(2)结构设计师职位说明书(3)图纸审核员职位说明书(4)资料管理员职位说明书 4. 商务部 (1)商务部经理职位说明书(2)造价工程师职位说明书(3)合同主管职位说明书 5. 工程管理部 (1)工程管理部经理职位说明书(2)土建工程师职位说明书(3)水电工程师职位说明书(4)市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 (1)办公室主任职位说明书(2)人力资源主管职位说明书(3)行政主管职位说明书 (4)档案主管职位说明书

三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计 (1)企业项目投资管理制度 (2)企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 (1)项目阶段投资回收分析表 (2)企业年度总体经营计划书 (3)投资项目竞争分析调研表 (4)项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 (1)企业经营决策管理流程 (2)年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 (1)年度经营计划方案 (2)项目投资分析方案 (3)项目拆迁安置方案 四.万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 (1)工程设计管理制度 (2)设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 (1)工程项目设计任务单

房地产行业业务流程汇总

目录 1. ........................................................................................... * *主业务管理流程.. (5) 2. ........................................................................................... 公司业务管理流程节点说明. (6) 3. ........................................................................................... * *公司决策管理流程.. (13) 4. ........................................................................................... * *经营决策管理流程说明. (14) 5. ........................................................................................... 公司经营计划管理流程. (19) 6. ........................................................................................... 公司经营计划管理流程说明 (20) 7. ........................................................................................... * *公司合同管理流程.. (26) 8. ........................................................................................... * *公司合同管理流程节点流程说明.. (27) 9. ........................................................................................... 项

公司业务流程图

公司业务流程图 1 某家电企业营销分公司业务流程图5 1.1 采购业务流程6 1.1.1 采购业务流程7 1.1.1.1 发中转仓采购业务流程图7 1.1.1.2 直发中转仓采购业务流程描述9 1.1.2 采购退货业务10 1.1. 2.1 采购退货审核流程10 1.1. 2.1.1 采购退货财务退货类型审核流程图10 1.1. 2.1.2 采购退货(当月退发票)业务流程描述11 1.1. 2.2 采购退货(总部未开发票)处理业务12 1.1. 2.2.1 采购退货(总部未开发票发票)业务流程图12 1.1.2.2.2 采购退货(当月退发票)业务流程描述14 1.1. 2.3 采购退货(退发票方式)业务15 1.1. 2. 3.1 采购退货(退发票方式)业务流程图15 1.1. 2. 3.2 采购退货(退发票方式)业务流程描述17 1.1. 2.4 采购退货(折让证明方式)处理业务18 1.1. 2.4.1 采购退货(折让证明方式)处理业务流程图18 1.1.2.4.2 采购退货(折让证明方式)业务流程描述20 1.1.3 采购暂估业务处理21 1.1.3.1 采购收货当月暂估处理21 1.1.3.1.1 采购收货当月暂估处理业务流程图21 1.1.3.1.2 采购收货当月暂估处理业务流程描述22 1.1.3.2 采购暂估单到冲回处理23 1.1.3. 2.1 采购暂估单到冲回处理业务流程图23 1.1.3. 2.2 采购暂估业务流程描述24 1.2 销售业务25 1.2.1 销售业务流程26 1.2.1.1 正常商品销售业务流程26 1.2.1.1.1 正常商品销售业务流程图26 1.2.1.1.2 正常商品销售业务流程描述28 1.2.1.2 委托代销业务29 1.2.1.2.1 委托代销业务流程图29 1.2.1.2.2 委托代销业务流程描述31 1.2.1.3 自营店销售业务32 1.2.1.3.1 自营店销售业务流程图32 1.2.1.3.2 自营店销售业务流程描述34 1.2.1.4 售后直销业务35 1.2.1.4.1 售后直销业务流程图35 1.2.1.4.2 售后直销业务流程描述37 1.2.2 销售退货业务流程38 1.2.2.1 销售退货审核流程38 1.2.2.1.1 销售退货财务退货类型审核流程图38

生产制造公司各部门业务流程图汇总(1)

生产制造公司各部门业务流程图汇总【本文为Word版,可修改编辑!】 目录 封面 (1) 目录 (2) 业务总流程图 (4) 1、企管部业务流程图 1.1、员工招聘流程 (5) 1.2、员工离职流程图 (6) 1.3、员工转岗流程图 (6) 1.4、工资核算发放流程图 (7) 1.5、文件管理流程图 (8) 1.6、员工社保办理流程图 (8) 1.7、员工请假流程图 (9)

1.8、员工年休假流程图 (9) 1.9、办公用品申领流程图 (9) 1.10、食堂结算流程图 (10) 1.11、试用期转正(定岗)流程图 (10) 2、生产计划部业务流程图 2.1、生产流程....................................... .11 2.2、材料申购流程 .. (12) 2.3、材料采购流程 (13) 2.4、材料领用流程 (14) 3、设备部业务流程图 3.1、设备检修流程图................................. .15 3.2、设备采购流程图.. (16) 3.3、设备报废流程图 (17) 3.4、备品备件流程图 (18) 3.5设备工具管理流程图 (19) 4、储运部业务流程图 4.1、主材、辅料入库流程图 (20) 4.2、原材料出库流程图 (20) 4.3、成品入库流程图 (21) 4.4、成品发货流程图 (22) 4.5、备品、备件及消耗品入库流程图 (23) 4.6、备品、备件及消耗品出库流程图 (23) 4.7、工具领用管理程序 (24) 4.8、垃圾清理流程图 (24) 4.9、废料清理流程图 (25)

商贸企业业务管理系统流程图

购销存业务管理流程 为了加强商品的进销存管理,规进销存流程,实现账账相符,账物相符的管理目标,使员工在工作中有章可循,便于操作,现对产品的购进、销售、及仓储等方面做出规定要求,请遵照执行。 一、购销存业务流程图 1 3 2 5 4 7 9 二、各业务流程 1、采购 由保管员根据企业库存和销售情况填写《采购单》(须注明采购商品名称、型号、数量等。一式二联,第一联留存,第二联交由采购员采购),经销售主管确认、审核后,报总经理批准。 采购员按照签字齐全的《采购单》进行采购。并应先了解市场行情、选择供应商、确定价格、签订采购合同。然后根据采购合同到会计处办理付款手续。

由采购员根据采购合同所需金额填写《付款通知》,经销售主管审核,报总经理批准后,交由财务人员付款。 采购员采购回货物后须及时在仓库保管处办理入库手续。 2、入库 货到后,采购员凭购进发票或货物清单上的标识、质量、规格、型号、商品名称、数量等会同保管员、送货人共同验收核对。对少于货物清单数量的商品按实际数量收货;对多出货物清单数量的商品不予收货。验收完毕后,开具货物《入库单》(一式三联,第一联留存,第二联附货物清单交财务结算并记账,第三联交给采购员月底对账),并及时登记保管明细账。 3、出库 由开票员开具《出库单》(或《销售单》等。一式四联,第一联存根,第二联出纳收款,第三联保管员发货依据,第四联客户),并由出纳员收款,收款后加盖现金收讫章(或转账收讫)和出纳个人私章。 保管员应按照收款后的《出库单》的明细发货,并及时登记明细账。 4、收款及付款 (1)、收款 收货款时出纳员应先根据开票员开具的《出库单》(《销

企业业务运作计划流程图及说明书

test企业业务运作流程图及讲明书

目录 封面 (1) 目录 (2) 前言 (3) 企业业务运作流程重组的概念 (5) 一.差不多概念: (5) 二.企业业务运作流程重组的原则 (5) 三.企业业务运作流程重组后的变革 (6) 刘服公司业务运作流程重组方案 (7) 一、刘服现有业务运作流程描述 (7) 二、重组后的刘服业务运作流程描述 (9) 结束语 (39)

前言 在以信息网络技术为主导的知识经济时代,企业置身于激烈的市场竞争中,要想获得更大的生存和进展空间,必须更新经营治理理念,改变传统的治理方式,建立符合信息时代特征的企业治理模型。 我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素:顾客、变革和竞争,简称3C因素: ?顾客(Customer): ?随着社会经济的进展,物资供应不管从品种、数量或是渠道的多样化,顾客选择商品的余地大为扩展,市场的主导 差不多转入顾客手中,市场已由卖方市场转变为买方市 场。 ?因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。 ?有了忠诚的顾客群体,企业才有生存的空间。 ?变革(Change): ?科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流,促使企业必须加快变革步伐。

?而科技的进步,必定带来生产(治理)工具的革命,从而引发一系列生产作业方式的变革,这时,若不跟随时代的 变革而变革,企业就会失去生存的基础和进展的源动力。 ?竞争(Competition): ?市场进展渐趋成熟,那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式 所取代, ?企业必须做到以下四点:按合同及时交货或新产品及时上市;保证有好的产品质量;具有竞争优势的产品成本;售 前咨询服务及售后维护、升值服务,即能够提供独占性的 产品和一流的服务,才能够赢得竞争。 ?市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现。 以上三种因素应使企业意识到,要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求进展,不仅要采纳先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的治理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的治理机制和组织结构。

房地产行业基础知识大全与业务管理流程全览

房地产行业基础知识大全与业务管理流 程全览 目录 一、房地产基础知识 (8) 1、房地产术语 (8) 规划 (8) 户型要素 (8) 立面要素 (8) 环境景观要素 (8) 建筑技术(设备设施)要素 (8) 框架结构 (8) 板柱结构 (9) 剪力墙结构 (9) 框架—剪力墙结构 (9) 筒体结构 (9) 产权证书 (9) 使用权房 (9) 公房 (9) 不可售公房 (10) 已购公房 (10) 单位产权房 (10) 廉租房 (10) 私房 (10) 二手房 (10) 期房 (11) 现房 (11) 外销房 (11) 内销房 (11) 准现房 (11) 共同共有房产 (11) 共有房产 (11) 尾房 (12) 烂尾房 (12) 城市居住区 (12) 居住小区 (12) 居住组团 (12) 配建设施 (12) 公共活动中心 (13) 房屋产权 (13)

均价 (13) 基价 (13) 起价 (13) 预售价 (13) 一次性买断价 (14) 定金 (14) 违约金 (14) 建筑面积 (14) 使用面积 (14) 公用面积 (15) 实用面积 (15) 居住面积 (15) 计租面积 (15) 容积率 (15) 得房率 (15) 开间 (15) 进深 (16) 套内面积 (16) 公摊面积 (16) 竣工面积 (16) 辅助面积 (16) 共有建筑面积 (17) 共有建筑面积分摊系数 (17) 销售面积 (17) 建筑密度 (17) 绿化率 (17) 绿地率 (17) 层高 (17) 净高 (18) 公用建筑面积分摊系数 (18) 实用率 (18) 标准层 (18) 阳台 (18) 平台 (18) 走廊 (18) 地下室 (18) 半地下室 (19) 居住区用地 (19) 住宅用地 (19) 其他用地 (19) 公共服务设施用地 (19) 道路用地 (19) 公共绿地 (19)

房地产开发企业的业务及流程分析

房地产开发企业的业务及流程分析 1、房地产项目的基本建设程序 建设程序是指建设项目从设想、选择、评估、决策、设计、施工到竣工验收、投入使用的整个建设过程中,各项工作必须遵循特定次序的法则。这个法则是人们在认识客观规律的基础上,按照建设项目发展的内在联系和发展过程制定的。在实际的项目开发中,某些环节可以适当交叉,但不能任意颠倒。 房地产项目是最常见的建设项目,其建设应当遵循工程项目基本的建设程序,按照“决策——实施——使用”的基本程序进行,如图3.1所示。 2、房地产开发企业的主要业务和流程分析 对企业的业务和流程进行分析,是进行企业组织设计和岗位设计的前提和基础。企业业务流程设计的好坏决定了企业的业务工作能否通畅,决定了业务工作效率的高低。同时,业务流程与部门职能设定,部门地位及部门间协作规则的确定有密切的关系。 (1)房地产开发企业的主要业务 总体而言,房地产开发企业的核心业务是房地产项目开发。一些大型的房地产开发企业还可能涉足房地产开发产业链的上下游产业,如工程施工、物业管理、商业运营、材料生产经营等,甚至涉足与房地产行业无关的加工制造、教育等行业。鉴于本研究项目的目的,本报告仅仅针对房地产开发企业的房地产项目开发 使用阶段 实施阶段 决策阶段 图3.1 工程项目建设的基本程序 可行 投资机会研究/项目建议书 可行性研究 项目施工 竣工验收 不可行 终止项目 投资决策 设 计 工 作 初步设计 技术设计 施工图设计 建 设 准 备 投入使用 工程保修 维护与使用, 直至报废

房地产开发企业 房地产项目开发 其他业务领域项目生产业务企业管理业务 投资机会选择与决策 项目报批与 前期工作 工程建设 与管理 市场营销 与推广 客户服务与 物业管理 市 场 研 究 与 定 位 行 销 策 划 与 执 行 营 销 管 理 与 监 控 交 易 及 手 续 办 理 竣 工 及 验 收 工 程 施 工 及 管 理 开 工 准 备 报 建 及 手 续 办 理 工 程 发 包 资 金 筹 集 设 计 审 查 与 报 批 规 划 与 设 计 立 项 及 手 续 办 理 土 地 获 取 手 续 办 理 客 户 服 务 物 业 管 理 投资机会选择可 行 性 研 究 评 估 与 决 策 图3.2 房地产开发企业的项目生产业务 参 与 定 位 与 配 合 营 销 这一核心业务。 房地产项目开发是一个周期长、环节多、内容庞杂的系统工程,不同物业类型的项目开发在所涉环节、依据法律、报批项目与流程、所需专业、生产与销售等多方面存在差异。而且即便是同类型的房地产开发项目,由于其复杂化程度不同,导致企业开发中所涉及的合作团队存在不同,进而会对部分业务内容产生影响。然而,无论是何种类型或规模的房地产开发项目,房地产开发业务必然包括项目生产和企业管理两大类型的业务。 项目生产业务是房地产开发企业的主体业务,它是房地产开发企业产品生产的直接关联业务。这些业务涉及从项目投资机会选择直至售后服务的全部建设阶段。参照前述工程项目建设的基本程序,我们可将项目的生产业务分为投资机会选择与决策、项目报批与前期工作、工程建设与管理、市场营销与推广、客户服务与物业管理五大板块业务。这五大生产型的板块业务,又可根据专业特点和生产关键环节划分为系列的细分业务,如图3.2所示。 企业管理业务的范围和内容与企业规模和所处发展阶段有密切的联系。但

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