培训与开发期末复习

1、 职业资格证书是表明劳动者具有从事某一职业所必备的学识和技能的证明。

它是劳动者求职、任职、开业的资格凭证，是用人单位招聘、录用劳动者的主要依据，也是境外就业、对外劳务合作人员办理技能水平公证的有效证件。

2、 职业资格证书制度是劳动就业制度的一项重要内容，也是一种特殊形式的国家考试制度。

它是指按照国家制定的职业技能标准或任职资格条件，通过政府认定的考核鉴定机构，对劳动者的技能水平或职业资格进行客观公正、科学规范的评价和鉴定，对合格者授予相应的国家职业资格证书。

3、 职业技能鉴定是由考试考核机构对劳动者从事某种职业所应掌握的技术理论知识和实际操作能力做出客观的测量和评价。

4、 培训是由组织提供的有计划、有组织的教育与学习，旨在改进工作人员的知识、技能、工作态度和行为，从而使其发挥更大的潜力，以提高工作质量，最终实现良好组织效能的活动。

5、 培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。

6、 培训规划是根据组织目标和对员工培训需求的预测，而设计的关于未来培训活动的方案。

7、 行动学习指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方法。

8、 初级董事会是将培训对象组成一个初级董事会，让他们对公司的经营策略、政策及措施进行讨论并提出建议，为培训对象提供分析公司现状和发展问题的一种培训方法。

9、 管理开发培训是针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。

10、职业生涯又称职业发展，是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。

11、职业锚是自我意向的一个习得部分。

个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、需要、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。

12、职业高原是指个体在职业生涯发展中的某一个阶段，在这样一个阶段里，个体所能够获得的进一步晋升机会的可能性非常小，此时职业生涯即进入一个相当长时期里无法提升的状态。

1、影响培训方法选择的主要因素（1）学习的目标（2）所需的时间（3）所需的经费（4）学员的数量（5）学习者所具备的基本知识和技能（6）相关科技的支持2、现代培训与传统培训的区别（1）现代培训更关注企业的战略目标和长远发展（2）现代培训已经不是对于单独个人的独立的培训（3）现代培训更注重激发员工的学习动机（4）现代培训更关注人的生理与心理特点（5）现代培训已大大突破了岗位技能的范围,更注重提高人的胜任能力3、制定培训的基本原则（1）战略原则（2）长期性原则（3）按需施教，学以致用原则（4）全员教育培训和重点提高相结合原则（5）主动参与原则（6）严格考核和择优奖励原则（7）投资效益原则4、现代培训的发展趋势（1）培训组织的多样性（2）以胜任力为导向的培训（3）从战略高度进行领导力的开发（4）以学习型组织为导向的持续学习和培训JIT( just in time )（5）培训的技术支持手段更加先进（6）培训内容注重国际化和本土化的结合5、简述各个层次部门在培训与开发中应承担的责任（一）最高管理层（1）提供培训与开发的总体政策与程序，以确保培训工作的有效推行；（2）提供行政上的监控，以确保管理人员和员工参与方案制定；（3）提供权利上的保障，以确保培训管理的权威性；（4）提倡和建立适合培训的企业文化；（5）对培训与开发的理解和支持等。

（二）人力资源部门（1）企业中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与管理；（2）以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作；（3）培训制度、程序的制定与监控；（4）培训成本与费用管理。

（三）各直线管理者（1）确保培训与开发工作的顺利进行；（2）鼓励所属员工自我开发；（3）安排时间和机会让员工去实践自我发展（4）实施员工的职场培训；（5）对所属人员进行培训与开发需求评估，并制定所属人员的培训和职业计划（6）对企业文化、培训政策和策略、以及对培训制度、程序和资源（时间、权利）方面的支持等。

6、培训需求分析的含义与特点（一）含义：所谓的培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。

（二）特点：（1）需求分析的主体具有多样性（2）需求分析的客体具有多层次性（3）需求分析的核心就是通过对组织及其成员的现有状况与应有状况之间差距的分析，来确定是否需要培训以及培训的内容。

（4）需求分析的方法具有多样性（5）需求分析的结果具有很强的指导性7、管理开发培训的作用（1）通过帮助经理人员掌握管理技能和技术，提高他们的自信，提升他们帮助下属提高的能力，改进他们在现任岗位上的生产力和有效性。

（2）帮助组织确认将来的领导人并加速他们的成长，以确保领导的连续性。

（3）能为组织培养相当数量的熟练经理人，以满足组织成长的需要。

（4）鼓励经理人员的自我成长，提升经理人员的能力，使他们能承担更多的责任，发挥所有潜能。

（5）为高级管理人员和经理提供可能会对组织有影响的企业理论和实践方面的创新或新的技术。

（6）鼓励建立一种参与管理的氛围，组织和个人可以共同建立业绩目标和评估办法。

8、管理开发培训的基本原则（1）管理开发首先必须是自我开发。

（2）管理培训与开发应与个体的特定需求相配合。

（3）管理开发项目应为在工作中应用知识和新技能提供实践的机会。

（4）经理人应知道他们开发的次序、时间、必须掌握的信息、技能等。

（5）组织的氛围和文化必须支持这些刚获得的知识或技能。

（6）经理人的上级应予以支持（7）开发是一个变化和成长过程，需要相当长的时间才能成功。

9、职业发展阶段（1）成长阶段 (14岁以前)这一阶段是从出生到青少年早期。

个人通过与不同社会成员的交往，逐渐建立起对自我的认识和自我概念。

（2）探索阶段 (15～24岁)在这一阶段 , 个人将认真地探索各种可能的职业选择。

他们试图将自己的职业选择与他们对职业的了解以及通过学校教育、休闲活动和个人工作等途径中所获得的个人兴趣和能力匹配起来。

处于这一阶段的人，还必须根据来自各种职业选择的可靠信息来作出相应的教育决策。

（3）确立阶段 (25~44岁)这一年龄段是职业生涯的核心部分。

在此期间，希望找到个人的终身职业，并全力以赴发展自己的事业。

然而，在大多数情况下，这一阶段的人们仍然在不断地尝试与自己最初的职业选择所不同的各种能力和理想。

通常情况下，在这一阶段的人们要判定自己到底需要什么，什么目标是可以达到的以及为了达到这一目标自己需要做出多大的牺牲和努力。

（4）维持阶段 (45～60岁) 在这一职业生涯的后期阶段，多数人进入简单的维持阶段，维持在自己的工作领域中取得的地位和成就。

（5）衰退阶段 (60岁以上)在这一阶段 , 人的健康状况和工作能力都在逐步衰退 , 职业生涯接近尾声。

10、什么是职业锚？如何理解职业锚的概念？所谓职业锚，是自我意向的一个习得部分。

个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、需要、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。

了解职业锚的概念，要注意以下几方面：（1）职业锚以雇员习得的工作经验为基础。

（2） 职业锚不是根据各种测试出来的能力、才干或者作业动机、价值观所做的预测，而是新雇员在工作实践中，依据自省的和已被证明的才干、动机、需要和价值观，现实的选择和准确的职业定位。

（3） 职业锚是雇员自我观中的动机、需要、价值观、能力相互作用和逐步整合的结果。

（4）雇员个人及其职业锚不是固定不变的。

培训需求分析系统（一）组织层面的培训需求分析（1）组织目标分析：组织目标决定培训目标。

组织目标分析主要围绕组织目标的达成、政策的贯彻是否需要培训或者组织目标未达成、政策未得到贯彻是否与没有培训有关等展开。

（2）组织资源分析：包括对组织的资金、时间、人力等资源的分析。

（3）组织特征：主要是对组织的系统结构、文化、信息传播情况的了解。

（4）组织所处环境：新市场、新业务、新产品及新法规。

（二）工作层面的培训需求分析培训需求的工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。

培训需求的工作分析主要从以下几个方面展开：（1） 工作的复杂程度：主要指工作对思维的要求（2） 工作的饱和程度：主要指工作量的大小和工作的难易程度（3） 工作内容和形式的变化工作分析依据分析目的的不同可分为两种：一般工作分析与特殊工作分析①一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一项工作的性质、范围与内容，并作为进一步分析的基础。

②特殊工作分析是以工作清单中的每一工作单元为基础，针对各单元详细探讨并记录其工作细节、标准和所需的知识技能。

（三）人员层面的培训需求分析（1）员工的知识结构：一般从文化教育、职业教育培训和专项短期培训三方面进行分析。

（2）员工的专业（专长）（3）员工的年龄结构（4）员工的个性:需要明确某一岗位的工作特点要求任职者具备什么样的个性。

（5）员工的能力分析：分析员工实际拥有的能力与完成工作所需的能力之间的差距。

柯氏评估模型柯氏评估模型是由美国人力资源管理专家唐纳德·柯克帕狄克在1959年提出的四个层次的评估模型。

分别从反应层，学习层，行为层，结果层来对一个培训项目进行评估。

（1） 反应评估反应评估是用来评估学员对培训课程、培训教师和培训安排的喜好程度，这些信息并不一定能反映培训对组织的实际绩效有何作用。

反应评估的作用：（1）提供改进培训的建议和评价。

（2）让学员感受到培训讲师和组织者对他们意见的尊重。

（3）可以提供一些对培训看法的定量的信息，可以把这些信息反馈给管理层，让他们对培训有更多的了解。

（4）反应评估所提供的信息可以给培训讲师建立今后培训的绩效标准提供参考。

反应评估的注意要点：（1）决定要收集哪些方面的信息（2）设计可以定量地分析信息的评估表。

（3）鼓励填写评价和建议。

（4）确保每个学员都填写了评价表。

（5）让学员客观、诚实地填写。

（6）建立培训“可以接受”的标准。

（7）对照标准衡量反应，并采取适当的措施。

（8）提供有关学员反应的反馈。

（二）学习评估在培训中，传授的内容包括知识、技能和态度。

在进行学习评估时，设计培训评估方案非常重要。