哈佛员工沟通技巧
哈佛谈判术四大原则
哈佛谈判术四大原则
哈佛谈判术是一种常用于商业和个人交涉中的谈判技巧。
它的四大原则如下：
1. 以利益为导向：双方在谈判中都应该以自己的最大利益为导向，而非情感或道德因素。
这意味着双方需要了解对方需要什么，以及如何满足对方的需求同时达成自己的目标。
2. 创造多赢的局面：谈判应该是一个双方都能从中获益的过程，而非一方占尽优势。
通过谈判，双方可以寻找共同的利益点，寻求创造共同的收益，从而实现多赢
3. 建立良好的关系：在谈判中建立良好的关系是非常重要的。
通过认真倾听对方的需求和关注对方的利益，可以建立信任和尊重，这有助于使谈判变得更加顺利。
4. 注重可持续发展：谈判应该注重长期的可持续发展，而非眼前的利益。
通过考虑长远发展的影响，双方可以达成更加稳定和可持续的协议，同时避免未来可能出现的问题。
哈佛模式的人力资源管理概述
哈佛模式的人力资源管理概述哈佛模式的人力资源管理概述哈佛模式，也称为现代人力资源管理（HRM）模式，是一种以员工为中心、强调员工管理和员工参与的管理模式。
它诞生于20世纪60年代，最初被哈佛大学教授Elton Mayo等人提出。
随着时间的推移，哈佛模式逐渐成为全球范围内企业和组织的主流人力资源管理理念。
哈佛模式的核心理念是将员工视为组织中最重要的资源，并将其视为能够创造组织价值的有力决策者。
在哈佛模式的指导下，人力资源管理变成了与员工密切合作，共同解决问题，并在组织整体成功中获益的过程。
这不仅可以提高员工的满意度，还可以提高业绩、创造更高的收益和更加忠实的客户。
哈佛模式的主要特征包括：1.员工管理。
哈佛模式将员工视为组织的核心，通过有效的员工管理来推动组织的发展。
人力资源管理的目标是提高员工的技能和素质，增强员工的动力和激励，并为员工提供合适的工作环境和支持。
2.员工参与。
哈佛模式追求员工参与的目标是将员工视为组织决策过程中的重要参与者，通过员工参与来提高组织的效率和生产力。
这可以通过团队工作、拥有自己的工作目标等方式来实现。
3.系统性的方法。
哈佛模式是一种系统性的方法，它要求看到整体的效益，而不仅仅考虑人力资源活动本身的效益。
这需要人力资源管理者了解组织内部和外部环境的各个方面，以了解其所面临的机会和威胁以及如何利用和抵御它们。
4.后果分析。
哈佛模式将后果分析视为组织成功的关键因素之一，并强调它在所有人力资源决策中的重要性。
这包括讨论人力资源管理决策的影响、可能的影响和制定有效的管理计划来控制风险和增加成功的机率。
哈佛模式的优势和缺点哈佛模式作为一种现代人力资源管理理念，具有一些不可忽视的优势。
首先，它有效地提高了员工的参与度和激励，并加强了员工与组织之间的联系。
它也促进了组织的学习和创新，增加了组织的生产力和效率，提高了组织的竞争力度。
然而，哈佛模式也存在一些缺点。
其中一个主要的缺陷是其过度注重对员工情感和参与度的关注，而忽视了员工的技能和素质的培养和发展。
哈佛经理管理方法与技巧
哈佛经理管理方法与技巧在现代商业领域中，管理是一个至关重要的角色。
作为一名经理，能够手握哈佛经理管理方法与技巧，将能更好地指导团队，促进企业的发展。
本文将探讨哈佛经理管理方法与技巧，并提供相关实例，以期给读者带来启示和帮助。
有效的沟通哈佛经理管理方法的核心之一是有效的沟通。
经理们应该能够与团队成员建立良好的关系，并清楚地传达信息。
沟通不仅包括言辞，还包括非语言表达，如身体语言和面部表情。
有效的沟通能够建立信任，提高团队合作和协作的效率。
例如，一位哈佛经理可能会在每周团队会议上拥有一个开放的沟通环境，鼓励团队成员分享想法和问题。
目标设定与计划另一个重要的哈佛经理管理方法是设定明确的目标，并制定详细的计划。
明确的目标能够给团队成员提供明确的方向，并激励他们朝着共同的目标努力。
一个成功的哈佛经理会仔细规划项目的每个阶段，并确保团队在预定时间内达到预期结果。
例如，一名哈佛经理可能会在团队会议上与团队成员一起制定一个可行的计划，并确保每个人都了解自己的角色和任务。
激励与激励激励哈佛经理管理方法还强调了激励和奖励的重要性。
激励能够鼓励员工更加努力地工作，并提高团队的表现。
一位成功的哈佛经理会定期与团队成员进行个人讨论，了解他们的职业目标，并提供适当的支持和奖励。
例如，一位哈佛经理可能会与一位员工商讨他们的职业发展道路，并为他们提供培训和晋升机会，以鼓励他们继续成长和为团队付出更多。
解决冲突与处理问题在管理过程中，冲突和问题是不可避免的。
一名哈佛经理应具备解决冲突和处理问题的能力。
他们需要保持客观和公正，仔细倾听各方的意见，并寻找可行的解决方案。
例如，一位哈佛经理可能会在团队出现冲突时召集各方进行沟通，并主持会议以达成共识和解决问题。
持续学习与发展哈佛经理管理方法的魅力在于其强调持续学习与发展。
一位成功的经理应该不断学习新的知识和技能，以跟上时代的变化。
他们可以通过参加研讨会、培训课程和阅读相关书籍来扩展自己的技能和知识。
谈判艺术—哈佛经典谈判术
货比三家法（自己内部谈论这个价格太离谱，
观察她们的反应）。
应用“神经语言程式”谈判
神经语言程式（NLP）的沟通逻辑：
了解环境行为→ 顺应配合对方→ 找到相似话题→ 应用最佳表述→ 内心相互接纳。
掌握对方的感知(N)和语言(L)后，你甚至 能改变对方的程序(P)。
自己受到威胁，或碰到自己不喜欢的事物时为”的心理含义，挠头或咬嘴唇可以释
放压力。（对方的咬嘴唇赢得谈判的案例）
“基线行为”的行为常态，每个人的行为都有规
律性。如果突然违反异常，一定有原因。（鼻翼膨胀表明
他在深吸氧气并准备好要采取行动了）
FBI读心术
谈判难点——真实心理的内隐性
谈判者先入为主的偏见——求人者低 卖方必须顺从买方——顾客是上帝。 优势推销高手，首先扮演“不情愿的卖家”，
然后挑起对方的购买欲，最后把谈判的空间 压到最小。 卖游艇的案例（漫不经心，欢迎上船参观，忍痛
割爱）。
如果真心想买，我想听你实实在在报个价。
让步者就是示弱的偏见
开价战术（给成交留足让步的空间）；
费尔巴哈的提纲》
谈判是协调社会关系的最优策略。
人与人之间既有利益分配的谈判，还有社会 心理满足的谈判。
谈判是通过协商以求得各方利益和情 感的平衡的过程。
房价的调控为何难以见效？
领导的影响力有三种写法： 用权力征服； 用资本说话； 用谈判说服。 市场经济条件下，权利能解决一切？ 商品房运营的全过程需要谈判博弈。
人生无处不谈判
美国著名谈判专家：现实世界是一张巨大的 谈判桌，工作需要谈判，生活需要谈判，人 人都扮演的角色——谈判者。
传统的谈判方法 孩子与父母谈判，用哭闹； 学生与老师谈判，用分数； 买家与卖家谈判，用价格； 下属与领导谈判，用实力。 谈判的艺术与表达的艺术。
6个哈佛案例分析
6个哈佛案例分析《管理沟通》案例分析报告学院：指导老师：班级：学号：学生：二零一三年六月第2页，共13页目录案例1《好员工为何弃我们而去》 (4)一、案例背景 (4)二、案例分析 (5)三、解决方案 (6)案例2《这个绩效考核太温情》 (6)一、案例背景 (6)二、案例分析 (7)三、解决方案 (7)案例3《该不该处分最牛销售员》 (7)一、案例背景 (7)二、案例分析 (8)三、解决方案 (8)案例4《360度测评风波》 (8)一、案例背景 (9)二、案例分析 (9)三、解决方案 (9)案例5《我和老板冲突了》 (10)一、案例背景 (10)二、案例分析 (10)第3页，共13页三、解决方案 (11)案例6《财务女魔头》 (12)一、案例背景 (12)二、案例分析 (12)三、解决方案 (13)案例1《好员工为何弃我们而去》一、案例背景本案例讲述了桑比恩公司的骨干汤姆向总裁海伦申请离职而引发的一系列连锁反应。
员工的离职，在现代企业中本来是一件司空见惯的事情，然而本案中所展示的相关人物的表现和对话，折射出桑比恩公司的管理存在比较严重的问题。
后面，我将结合《管理沟通》的课程所学，对案例进行剖析，并给出建议解决方案。
人物组织关系图第4页，共13页第5页，共13页 海伦.加斯布赖恩CEO杰西总裁助理玛丽.多尼罗人力资源总监汤姆.福赛斯商业设计副总监鲍勃.沃瑟姆工程部副总裁鲍尔.邦尼建筑销售总监哈尔.波普设计师桑比恩公司艾莉森妻子J&N 公司竞争对手帕特.多尔蒂伊莲娜.米尔科维奇已经离职的员工阿德里娜。
帕尔工程师萨文娜.多尔西工程师这里我采用项目管理的干系人分析的方法来对案例中的人物进行剖析，很多要点，可能1、公司设定的核心文化与“好员工“的个人发展目标已经脱节桑比恩公司创建公司的初衷是“让年轻人们一进公司就可以根据自己的兴趣选择项目，展示锋芒，张扬个性，而不用像在大公司里那样，为腰缠万贯的合伙人做默默无闻的铺路石，数年没有出头之日”。
人力资源管理知识哈佛模式
人力资源管理知识哈佛模式人力资源管理知识哈佛模式，也称哈佛八要素模式，是指哈佛大学教授Michael Beer，John Paul Kotter和James Walton在1984年提出的一个综合性的人力资源管理模式。
它将人力资源管理定义为“管理组织中人的工作、能力、动机和行为的一整套关系的系统” ，并将人力资源管理分解为八个后续领域。
1.情境环境哈佛模式中的第一个要素是情境环境，这意味着管理者必须了解组织的内部结构和外部环境。
其中包括了组织的战略目标、文化和价值观、组织的类型、产业和市场环境等。
管理者必须不断关注组织的外部环境和趋势，以及评估如何在这个环境下使组织更加成功。
2.组织结构哈佛模式的第二要素是组织结构，涵盖了组织架构、授权和责任、工作流程、决策层次、工作职责、团队的关系等方面。
管理者需要对组织内部的结构和流程进行优化，促进沟通和决策流程，以实现组织目标的最大化。
3.人力资源流程哈佛模式中的第三要素是人力资源管理流程，即招聘、聘用、培训、评估和激励员工等方面。
管理者需要确保组织的人力资源流程符合组织目标的需求，同时提高员工的工作满意度和绩效。
4.任务设计哈佛模式的第四要素是任务设计，即组织如何将工作分配给员工。
管理者应该确保工作分配合理，工作内容和员工技能匹配，以最大化工作效益和员工满意度。
5.绩效管理哈佛模式中的第五要素是绩效管理，涵盖了绩效评估、反馈和奖励等方面。
管理者需要建立绩效评估标准和过程，向员工提供精准、有效的反馈，并给予奖励以促进员工的绩效和表现。
6.人力资源信息系统哈佛模式的第六要素是人力资源信息系统，它涵盖了人力资源管理的自动化和数字化。
管理者应该通过使用适当的人力资源管理信息系统，提高人员管理的效率和准确性。
7.员工参与哈佛模式中的第七要素是员工参与，即组织如何将员工从普通员工转化为能够为组织做出贡献的成员。
管理者应该鼓励员工参与组织的发展和决策，以提高工作和组织的價值。
如何进行有效的横向沟通
如何进行有效的横向沟通如何进行有效的横向沟通横向沟通指的是流动于组织机构中具有相对等同职权地位的人之间的沟通，由于横向沟通大多是发生在工作的交流上，交流的效率更高。
横向沟通对于加强公司凝聚力有很大的帮助。
下面是店铺整理关于如何进行有效的横向沟通，希望能帮助到你。
如何进行有效的横向沟通横向沟通障碍的解决方法组织中沿着结构中横线进行的沟通就是横向沟通，包括同一层次上的管理者的跨部门沟通和不同部门间不同层次上的管理者和员工之间的斜向沟通。
横向沟通不畅主要因以下障碍导致：其一，部门“本位主义”和员工短视倾向;其二，“一叶障目”，对公司组织结构的偏见;其三，性格冲突;其四，猜疑、威胁、和恐惧。
造成恒大公司内讧的原因的主要是各部门“本位主义”和员工短视，几个部门相互猜忌等。
从生产部、营销部到销售部各部门都一味推卸责任，不能从自身发现不足，并且不信任兄弟部门的工作。
针对横向沟通中存在的问题和障碍，我们可以通过调整沟通的思路来消除恒大公司面临的问题：第一，树立“内部顾客”的理念。
这一理念认为，每下一个工作环节就是本职工作的顾客。
要用对待外部顾客的态度、思想和热情服务于内部顾客。
第二，倾听而不是叙述，换位思考。
在横向交流的会谈中，每个部门的参加者最擅长的就是描述本部门的困难和麻烦，同时指责其他部门如何不合拍、不协同，很少花时间倾听。
当沟通的各方仅仅关注如何组织发言，去阐述本部门，本岗位遇到的阻碍时，在别人发言时，他们就不会去倾听。
第三，选择准确的沟通形式，对症下药。
对于决策性的会议，与会人数应当少而精，对于咨询性的则要集思广益。
第四，设立沟通官员，制造直线权力压力。
针对横向沟通中经常出现的相互推诿、讨论裹足不前的现象，必须设立专门部门或官员，承担召集和协调部门或员工的沟通功能。
进行有效的横向沟通的方法：横向沟通七个原则原则1：沟通前先做好准备在你跟同事讨论事情之前，先把一些基本问题想清楚，不要毫无准备就去，否则很可能得不到你想要的东西。
哈佛谈判术
3、“关系”会与“问题”纠缠不 清
（1）“自我”容易卷入到“问题”之中。 “你怎么又迟到了？真讨厌！”
（2）一件事往往有多种解释。 “厨房里怎么一塌糊涂？” （ “我们在银行里的存款怎么这么
少？”） 4、把关系与实质分开，直接处理人的问题 （1）从看法着手
①设身处地了解对方的看法。 ②人们通常只看到自己想看的东西。 ③假如我处在他的位置上，我是否也有这 种想法呢？（移情设想） （2）从情绪着手 在谈判中，“感受”比“说话”或“事实” 更重要。 ①了解对方的情绪。 西安事变中蒋介石与张学良、周恩来与 蒋介石的谈判。
②容许对方宣泄情绪 某医生深夜接到一陌生女士的电话……
③不要对情绪性宣泄作出反应 (上世纪50年代，美国钢铁业的“人际关
系委员会”倡导了一种承受情绪影响力的技 术。)
该技术规定：在同一时间和同一场合， 只允许一个人发火。 附加案例：夫妻俩选定星期六为吵架日。
（3）从沟通着手 ( 没有沟通就没有谈判。) 沟通有三难：
4.3 把重点放在利益而非立场上
1、立场与利益 两个人在图书馆争吵：开窗还是关窗？ 你的立场是你作出的某种决定， 促使你作出这种决定的则是利益（吵闹
声的推动者）。 2、为什么考虑立场和利益的效果不同？ （1）任何一种利益，一般都有多种可以
满足的方式（价格、服务、付款方式等）。
（2）在对立立场背后存在的共同性利益， 常常大于冲突利益。 两害相比取其轻；两利相比取其大。
3、如何确认利益？ （ 1）发问：发问有6大作用。 （2）考虑对方的选择。 移情设想或换位思考。 （3）每一个人都有多方面的利益（需求 七层次理论）。
4.4 构思对彼此有利的解决方案 （为什么找不到好方案？有4大误区。）
1、过早的判断 人们往往在一件事没有着手干之前，就
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哈佛员工沟通技巧
哈佛员工沟通技巧
《哈佛人力资源管理》对沟通技巧介绍了如下模式：
1、倾听技巧
倾听能鼓励他人倾吐他们的状况与问题，而这种方法能协助他们找出解决问题的方法。
倾听技巧是有效影响力的重要关键，而它需要相当的耐心与全神贯注。
倾听技巧由4个个体技巧所组成，分别是鼓励、询问、反应与复述。
(1)鼓励：促进对方表达的意愿；
(2)询问：以探索方式获得更多对方的信息资料；
(3)反应：告诉对方你在听，同时确定完全了解对方的意思；
(4)复述：用于讨论结束时，确定没有误解对方的意思。
2、气氛控制技巧
安全而和谐的气氛，能使对方更愿意沟通，如果沟通双方彼此猜忌、批评或恶意中伤，将使气氛紧张、冲突，加速彼此心理设防，使沟通中断或无效。
气氛控制技巧由4个个体技巧所组成，分别是联合、参与、依赖与觉察。
(1)联合：以兴趣、价值、需求和目标等强调双方所共有的事务，造成和谐的气氛而达到沟通的效果。
(2)参与：激发对方的投入态度，创造一种热忱，使目标更快完成，并为随后进行的推动创造积极气氛。
(3)依赖：创造安全的情境，提高对方的安全感，而接纳对方的感受、态度与价值等。
(4)觉察：将潜在”爆炸性”或高度冲突状况予以化解，避免讨论演变为负面或破坏性。
3、推动技巧
推动技巧是用来影响他人的行为，使逐渐符合我们的议题。
有效运用推动技巧的关键，在于以明白具体的积极态度，让对方在毫无怀疑的情况下接受你的意见，并觉得受到激励，想完成工作。
推动技巧由4个个体技巧所组成，分别是回馈、提议、推论与增强。
(1)回馈：让对方了解你对其行为的感受，这些回馈对人们改变行为或维持适当行为是相当重要的，尤其是提供回馈时，要以清晰具体而非侵犯的态度提出。
(2)提议：将自己的意见具体明确地表达出来，让对方能了解自己的行动方向与目的。
(3)推论：使讨论具有进展性，整理谈话内容，并以它为基础，为讨论目的延伸而锁定目标。
(4)增强：利用增强对方出现的正向行为(符合沟通意图的行为)来影响他人，也就是利用增强来激励他人做你想要他们做的事。
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