绩效管理概论
绩效管理基本知识(精)
第一章绩效管理概论第一节绩效、绩效评估、绩效管理一、绩效理念的演变绩效的概念：绩效是多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同.绩效有三个层次：企业、部门与团队、个人(一企业绩效演变 :20世纪前,成本绩效，从简单的到复杂的， 1911年美哈瑞流标准成本制度,标志着以成本这种事后分析结果来衡量企业绩效的方法基本完善； 20世纪初,财务绩效成为评价指标， 1903年,投资报酬率; 60年代以前,销售利润率应用广泛,后来,预算、税前利润和剩余收益指标广泛； 70年代，投资报酬率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标； 80年代后,意识到非财务指标；1992年,平衡计分卡.部门与团队绩效 (中间实体 :从对成本的控制到财务指标的实现,将内部服务理解为对成本的控制及服务的速度、数量和质量方面;后到平衡计分卡，从财务、客户、内部流程及学习与成长四方面衡量; 2000年前后,在组织结构高度扁平化、以项目小组为工作方式的企业，兴起团队绩效的研究, 从关注结果发展为结果绩效与结果绩效关键驱动因素并重. 团队绩效的四维度:效果或有效性, 即任务结果给相关利益者的满意度；效率, 关键在团队运作过程对其他的支持程度;学习与成长；团队成员满意度,旨在团队精神的贡献。
个人绩效理念的演变 :第一阶段，将任务绩效等同于个人绩效, 认为绩效指在特定的时间范围内，在特定工作职能、活动或行为的结果记录。
墨菲更倾向于将组织界定为行为,认为绩效是一套与组织或组织单位目标相互关联的行为，组织或组织单位构成了个人工作的环境. (这一界定适合于服务行业，医疗餐饮美容美发小学老师等 ;第二阶段,认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效. 任务绩效是与工作效率有关的，关系绩效简单说就是对他人的支持，对组织的支持和对工作的态度。
任务绩效与关系绩效的区别, 关系绩效与工作岗位的变化及活动与角色的联系没有任务绩效多, 任务绩效多取决于认知能力, 关系绩效多取决于个性变量。
第1课绩效管理 概论
绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才
2004－12－09
绩效考核的导向
原理上，绩效界定的三种主要观点：
• （1）“结果说”——绩效是结果（results） • （2）“行为说”——绩效是行为（behavior） • （3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系 能力指标 行为指标 结果指标 (competence)
首先，绩效管理是管理者的事情。 其次，绩效管理是一种手段及过程。 最后，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。
FANG
一、绩效管理
（二）绩效管理与绩效评价
绩效评价（performance appraisal，PA），特指在绩效周期结束时， 选择有效的评价方法由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效做 出判断的过程。
图1-2：工作态度、工作能力与工作结果的关系 FANG
二、绩效的性质
（一）多因性 （二）多维性 （三）动态性
FANG
三、影响绩效的主要因素与绩效诊断
（一）影响绩效的主要因素
1．技能（skill） 2．激励（motivation） 3．环境（environment） 4．机会（opportunity）
技能 环境
激励 机会
P=F（ S,M,E,O ）
绩效 = F( 技能 , 激励 , 环境 , 机会 )
图1-3 影响绩效的主要因素
FANG
三、影响绩效的主要因素与绩效诊断
（二）绩效诊断
所谓绩效诊断，是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面 的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可 能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 对低效员工可以从下面三个角度进行绩效诊断： 一是员工个人的因素；二是管理者的因素；三是环境因素。
绩效管理概论
绩效管理概论第⼀章绩效管理概论 [重点章]第⼀节绩效的含义⼀、绩效的汉字解释（了解）⼆、对绩效界定的三种代表观点 P7⽬前对绩效的界定主要有三种观点：⼀种观点把绩效看作结果；另⼀种观点认为绩效是⾏为；再有⼀种观点则强调员⼯潜能与绩效的关系，关注员⼯素质，关注未来发展。
（⼀）绩效是结果这种观点认为，绩效是员⼯最终⾏为的结果，是员⼯⾏为过程的产出。
⽤来表⽰绩效结果的⼀般相关概念有：责任、任务及事务，职责，关键结果领域，结果，⽬的，⽬标，⽣产量，关键成功因素等。
（⼆）绩效是⾏为主张绩效即“⾏为”的主要是⼀些⼼理学者或组织⾏为学者。
他们认为，绩效是员⼯在完成⼯作过程中表现的⼀系列⾏为特征。
（三）⾼绩效与员⼯素质的关系这种界定实际上将个⼈潜⼒、个⼈素质纳⼊了绩效考评的范畴。
它不仅将着眼点放在评价历史上，更重要的是关注于未来的发展。
看重的是⼀个项⽬或项⽬成员在长期内所能给企业带来的价值，即使某些项⽬因为失败，没有带来预期的收益，但它却给企业留下了宝贵的经验，为未来的成功打下了坚实的基础。
三、基于衡量点理解的绩效概念对企业的绩效⽬标进⾏⼀个概括： P9⾸先，企业在市场中⽣存和发展，必须能够不断选择、适应和改善⾃⾝⽣存环境，提⾼⾃⾝的创新和学习能⼒，努⼒进⾏新制度变⾰、新产品开发、新市场开拓的创新活⼒，不断改善⼈⼒资源状况、提⾼⼈⼒资本⽔平的能⼒，创建学习型组织；这是企业绩效最根本、最具战略性的意义和表现。
其次，企业必须具有⾼效率的内部运作机制再次，企业必须拥有忠诚的客户群体和牢固的市场地位最后，企业必须以公司总体战略⽬标作为指南针。
财务表现是最直观、最综合的企业绩效量度，它是创新学习能⼒、内部运作效率和市场营销⽹络等绩效结果和最终体现。
P9乔.卡岑巴赫在《巅峰绩效》⼀书中指出要达到最⾼的绩效⾸要⼀点就是要“保持关键性的平衡”，⽽他所指的这个关键性的平衡是指“平衡企业的业绩和员⼯的⾃我实现两⽅⾯的因素”。
P10绩效是指员⼯以⼀定的胜任⼒特质，通过既定或可变的⾏为，达到既定的结果。
绩效管理概论
第一章绩效管理概论 [重点章]第一节绩效的含义一、绩效的汉字解释（了解）二、对绩效界定的三种代表观点 P7目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点把绩效看作结果；另一种观点认为绩效是行为；再有一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
（一）绩效是结果这种观点认为，绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出。
用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任、任务及事务，职责，关键结果领域，结果，目的，目标，生产量，关键成功因素等。
（二）绩效是行为主张绩效即“行为”的主要是一些心理学者或组织行为学者。
他们认为，绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征。
（三）高绩效与员工素质的关系这种界定实际上将个人潜力、个人素质纳入了绩效考评的范畴。
它不仅将着眼点放在评价历史上，更重要的是关注于未来的发展。
看重的是一个项目或项目成员在长期内所能给企业带来的价值，即使某些项目因为失败，没有带来预期的收益，但它却给企业留下了宝贵的经验，为未来的成功打下了坚实的基础。
三、基于衡量点理解的绩效概念对企业的绩效目标进行一个概括： P9首先，企业在市场中生存和发展，必须能够不断选择、适应和改善自身生存环境，提高自身的创新和学习能力，努力进行新制度变革、新产品开发、新市场开拓的创新活力，不断改善人力资源状况、提高人力资本水平的能力，创建学习型组织；这是企业绩效最根本、最具战略性的意义和表现。
其次，企业必须具有高效率的内部运作机制再次，企业必须拥有忠诚的客户群体和牢固的市场地位最后，企业必须以公司总体战略目标作为指南针。
财务表现是最直观、最综合的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效结果和最终体现。
P9乔.卡岑巴赫在《巅峰绩效》一书中指出要达到最高的绩效首要一点就是要“保持关键性的平衡”，而他所指的这个关键性的平衡是指“平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素”。
P10 绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果。
绩效管理第一章 概论
第一章概论1.绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。
2.绩效的内涵：首先，绩效必须与组织战略目标的要求保持一致。
第二，绩效是一个多层次的有机整体。
第三，绩效的最终表现形式都是工作行为与结果。
3.组织绩效是组织的整体绩效，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
4.群体绩效是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
5.个人绩效是个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。
也就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。
6.绩效具有以下三个性质:1.多因性。
2.多维性。
3.动态性。
7.影响绩效的主要因素:1.技能。
2.激励。
3.环境。
4.机会。
8.绩效诊断:是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在9.对低绩效员工可以从下面三个角度进行绩效诊断:一是员工个人的因素;二是管理者的因素; 三是环境因素。
10.绩效评价:所谓绩效评价，特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。
绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。
绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。
11.战略性绩效管理：组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是为了确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。
12.广义和狭义的绩效管理内涵广义：管理学上定义的管理就是广义的绩效管理。
绩效管理
绩效实施与管理
在工作过程中，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题 及时予以解决，并对绩效计划进行调整。
绩效考评
对员工的绩效进行考评，并针对考评结果进行分析，寻找问题，提供 工作改进的方案，帮助员工提高工作绩效。
绩效反馈
管理者与下属进行一次面对面的交谈，使下属了解管理者对自己的期 望了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。
考评
考评（Evaluation 或Appraisal）包括两个方面：考核 与评价。是指为达到一定的目的，运用特定的指标，比 照统一的标准，采取规定的方法，对事物做出价值判断 的一种认识活动。
3
绩效管理概论--基本概念
绩效考评
绩效考评（PA）是指通过运用科学的考评标准和方法， 对员工的业绩、能力、态度及岗位的适用度等进行全面 评估，并将考评结果反馈员工的过程。
还是这样?
如果没有反馈 和激励,他/她 会保持在这一 状态或走下坡 路. 以正向鼓励 为主的持续 的,建设性的 反馈会延长 生产力周期 。 完善的培 养和发展计 划，可进一 步刺激生产 力。
负面反馈 负面反馈
鼓励和 反馈
鼓励和 反馈
时间
6
时间
绩效管理概论--绩效其他工作程序 提供信息
绩效管理
1
绩效管理--提纲
绩效管理概论 绩效计划 绩效实施 绩效考评 绩效反馈与改进 绩效考评结果的应用
2
绩效管理概论--基本概念
绩效
绩效(Performance)是指企业内员工个体或群体能力在 从事某项活动中表现出来的成绩和效果，及个体或群体 在实现预定目标的过程中所采取的行为。简单地说，绩 效是工作结果和工作过程的统一体。
自考《绩效管理》
第一章概论绩效是一个过程的概念，它与评价的过程相联系.研究绩效问题必须考虑时间因素。
绩效反映在行为、方式和结果三个方面。
绩效的性质：1. 多因性——指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素.2。
多维性——指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效.在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面.3。
动态性-—绩效会随着时间的变化而发生变化.在评价一个人的绩效表现时充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来对待有关绩效的问题.影响绩效的主要因素：1。
技能——指员工的工作技巧与能力水平.2. 激励。
3。
环境.4。
机会。
（机会是一种偶然性的因素，但这种偶然性是相对的）绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统。
绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
绩效管理的特征：1. 绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。
（是最核心的目的）2。
绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。
3. 绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。
（不仅强调绩效的结果,而且注重达成绩效目标的过程）绩效管理的目的：1. 战略目的。
2. 管理目的.（绩效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价,并给予相应的奖惩以激励员工)3. 开发目的。
绩效评价就是评价和估价员工个人工作绩效的过程和方法。
是人力资源管理中最具争议的环节.绩效管理系统模型系统指的是为了实现一个共同的目标而存在的，由若干要素组成的相互联系而又相互制约的有机整体。
企业管理控制系统包括以下三个系统：决策系统、决策支持系统和组织实施系统。
这三个系统紧密联系在一起，它们共同作用，实现企业的战略目标。
其中，决策系统的主要功能是制定企业的发展目标、计划和组织各方资源实现企业的战略；决策支持系统向决策系统提供有关市场、生产、人员和财务方面的各类信息;组织实施系统的实施结果则是绩效管理的依据.绩效管理的过程是一个、两个甚至两个以上构件同时发挥作用的,并随着时间不断变化的一个动态的过程.一个有效的绩效管理系统必须具备以下四个构件： 1. 计划绩效-—在新的绩效周期开始时，各级管理者和员工就员工在该绩效周期内要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完、员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议.绩效计划是绩效管理过程的起点。
绩效管理概论
绩效管理概论绩效管理是一种通过系统地评估和提升员工绩效的管理方法。
它是组织管理中的重要一环，可以帮助企业实现战略目标、提高业绩、激励员工和培养人才。
本文将对绩效管理的概念、目的、方法和挑战进行探讨。
一、绩效管理的概念绩效管理是指通过设置明确的目标和指标，对员工的工作成果进行评估和反馈，以及通过制定激励措施和个人发展计划来提升员工的绩效表现。
绩效管理的核心是对员工的工作结果进行评价，以确定其达成目标的程度，并据此作出相应决策和措施。
二、绩效管理的目的1.目标管理：通过明确、共享和落实目标，使组织的各级员工在工作中都朝着统一的方向努力，实现组织战略目标。
2.绩效评估：通过评估员工的工作成果，客观地了解其表现水平，为激励、奖惩和发展提供依据。
3.激励和奖惩：通过奖励优秀表现，激励员工积极进取；通过惩罚差劣表现，促使员工改进和提升。
4.人才培养：通过发现和培养高绩效的员工，提高组织的整体绩效水平，为组织的可持续发展提供人才支持。
三、绩效管理的方法1.目标设定：明确工作目标和指标，并与员工沟通、协商确立。
目标应有挑战性但可实现，并与组织战略目标相一致。
2.绩效评估：通过定期的员工评估，评估工作成果的质量和数量，包括KPI、360度评估、绩效排名等方法。
3.反馈与沟通：定期与员工进行绩效反馈，告知其绩效评估结果以及改进和发展的建议，并进行双向沟通，解决问题和困难。
4.激励和奖惩：根据绩效评估结果，设立激励措施和奖惩制度，激励优秀员工，同时惩罚差劣表现，促使员工持续改进。
5.个人发展计划：根据绩效评估结果，制定个人发展计划，包括培训、职业规划和晋升等，提高员工的专业素质和能力水平。
四、绩效管理的挑战1.主观性：绩效评估容易受到主观因素的影响，评估结果可能存在偏差。
2.反馈不及时：绩效反馈应及时进行，但在实际操作中，由于各种原因，反馈通常会延迟，导致评估失去实际指导意义。
3.激励失效：如果激励措施和奖惩制度不公正或不合理，容易导致员工的不满和激励失效。
战略性绩效管理(第6版)第1章——概论
复习 思考题
1.谈谈你对绩效的理解。 2.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？ 3.谈谈你对战略性绩效管理的内涵和特点的认识。 4.谈谈你对战略性绩效管理系统模型的认识。 5.谈谈绩效管理与战略性人力资源管理系统的其他职能模 块的关系。
谢谢！
第2节 战略性绩效管理
绩效评价 • 管理过程中的一个环节
• 注重考核和评估 • 只出现在特定的时期
• 滞后性
绩效管理 • 一个完整的管理过程 • 注重信息的沟通与绩效目标的达成 • 贯穿管理活动的全过程
• 战略性与前瞻性
第2节 战略性绩效管理
第2节 战略性绩效管理
第2节 战略性绩效管理
第2节 战略性绩效管理
第一，战略性绩效管理是在组织使命和核心价值观的指引下，承接愿景和战略的管理系统。 第二，战略性绩效管理是一个由绩效计划、监控、评价及反馈四个环节构成的持续改进的封闭循环系统。 第三，战略性绩效管理是对组织绩效、群体绩效和个人绩效的全面管理。 第四，战略性绩效管理应该坚持全员绩效管理，但是主要管理责任由直线管理者承担。
职责
人事管理 “人”是一种工具性资源，服务于其他资源
单向执行联系 参谋职能
行政事务性工作
角色
绩效 变革 时间视野 工作方式 关键投资 经济责任
具体执行者
部门绩效导向 被动适应 短期
被动的工作方式 资本
成本中心
人力资源管理
人力资源是组织的一种重要资源 双向联系
直线职能；辅助决策 战略执行
行政事务性工作
组织的战略
组织的核心 价值观
组织的愿景
组织环境
•一般环境 •具体环境
组织的使命
第3节 战略性绩效管理与战略性人力资源管理
第1章公共部门绩效管理概论
成绩评定
• 平时课堂提问及课堂纪律: 15％; • 作业：15%； • 其中考试：10%； • 期末考试:60％；
联系方式：
• E-Mail: xh_chen100@ • TEL: 18967378586 • 授课教师：陈祥槐 • 所在学院：东方学院财税分院
第一章 公共部门绩效管理概论
– 绩效反馈：将评估结果以相应的方式反馈 给相关对象的过程
– 相关的奖惩：根据评估结果对相应的对象 进行奖惩
• 绩效评估
– 个体层面：基于事实，有组织地、客观地 评估组织内部每个人的特征、资格和态度 的相对价值，确定其能力、业务状态和工 作适应性的过程；
– 组织层面：运用科学的方法、标准和程序， 对组织的业绩、成就和实际作为做出尽可 能准确的评价。
– 公共组织是为公共利益设立，利用公款， 民众有权知道政府行为过程和结果
– 绩效管理和评估用利于政府公开有关绩效 信息，保障知情权
• 4、提高政府的效率，用助于建设高效 政府
– 政府低效率的原因
– 绩效管理对政府效率的促进
• 5、提高政府的信用，有助于建设信用 政府
– 政府信用是社会信用体系的核心
• 4、追求有效供给，而不是“省钱”
– 政府绩效管理并非以“省钱”，而是以实现有效 保障为目的，但实际结果却是最节约的预算。
– 美国1993年实施政府绩效管理后，联邦财政收支 差额逐渐缩小，97—2001年连续出现财政盈余。
– 原因：
– 1.政府绩效管理改变了传统的资金供给模式
– 2.由于存在绩效考核机制，过去只管用钱而不问 效果，现在必须掂量效果。
第三节 公共部门绩效管理•来自公共部门绩效管理的含义：公共部门借鉴
私人部门绩效管理方法，引入竞争、强调顾客导向 和提升服务品质等的新思路和新方法。
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第二节 绩效管理的常规方法
一、目标管理
1954年，美国著名管理学家彼得．德鲁克在《 管理实践》中 提出。 企业的目的和任务都必须转化为目标 ，而企业的目标只有通 过分解变成每个更小单位的目标之后才能够实现。
二、365°绩效反馈计划
是指帮助一个组织的成员从与自己发生工作关系的所有主体那 里获得关于本人绩效信息的反馈过程。 传统方式的弊端 绩效反馈信息的来源：
绩效管理
姓名：李 学 单位：厦门大学公共事务学院 E-mail:lixuehn216@
第一讲
思考题：
绩效管理概论
如何理解绩效？ 绩效管理的目的是什么？ 绩效管理与绩效评价之间的关系与区别？ 绩效管理系统模型的构成与作用？
第一章 绩效管理概论
一、绩效与其影响因素
绩效的分类（组织绩效与个人绩效） 绩效定义的丛林
“在绩效期间结束时，在管理者和员工之间进行绩效评价的沟通， 使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导 员工如何改建绩效的过程。”
第一章 绩效管理概论
三、绩效管理系统的评价标准
战略一致性 明确性 可接受性：人际公平、程序公平与结果公平 效度:是否准确 信度：是否可信（评价者信度、评价方法的信度）
第一章 绩效管理概论
二、绩效管理的内涵
绩效管理的三种观点
绩效管理是管理组织绩效的系统 绩效管理是管理雇员绩效的系统 绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统
绩效管理（PERFORMANCE MANAGEMENT)
1994年，阿姆斯拉尼提出 绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和 所需要能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、群体 和个人取得较好结果的一种管理过程。 特征：
“绩效管理系统通过分析组织实施系统的实施结果向决策系统提供 有关信息支持，从而为实现企业理系统模型
计划绩效
反 馈 绩 效
监 控 绩 效
评价绩效
第一章 绩效管理概论
一、计划绩效：
绩效计划是绩效管理过程的起点，但绩效管理并非只存 在于绩效管理周期的开始 考虑因素
多维性
多维性
第一章 绩效管理概论
一、影响绩效的主要因素
士别三日，当刮 目相看
技能：天赋、智力、经历、教育、培训 激励：组织应根据个人需要、个性等因素选择激励方式
”孟母三 迁“ “良禽择 木而栖”
环境：组织内部环境与组织外部环境
机会：“运气”与“偶然性”
“无利不起早” “人心不足蛇 吞象”
二、绩效管理与绩效考评的区别
绩效评价是绩效考核的一个步骤 绩效评价的作用在于让人们以正确的凡是做事 绩效管理的目的在于让人们以正确的方式做正确的事情
第一章 绩效管理概论
一、绩效管理系统模型
系统分析论：通过对系统之间以及系统内部各子系统之间的关 系的分析，通过将许多简单的问题层次化而将复杂变为简单， 从而更好地了解事务的运作情况，达到解决问题的目的。 绩效管理系统在企业管理控制系统中的地位和关系
“为了实现对员工绩效的监控，管理人员应该在整个绩效管理循 环的实施过程中，通过各种手段了解员工的工作状况，与 员工进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效期间可能发生 的各种问题，帮助员工完成绩效计划”
三、评价绩效：
“关键在于通过理解各评价主体评价结果的不同之处，找出自身 绩效表现中存在的问题。”
四、反馈绩效：
伯曼和莫特维多的“关系绩效——任务绩效”
绩效认识的动态性 绩效的定义：绩效指的是经过评价的工作行为、方式及其结果。
绩效是一个过程概念，与评价过程相联系 时间因素的重要性 绩效放映在行为、方式和结果三个方面
第一章 绩效管理概论
一、绩效的性质
多因素性
一个员工绩效取决于主客观的多种因素 各个因素的影响作用的非均衡性 关键在于确定主导因素 考察工作的质量、数量、效率以及费用节约 需要根据组织战略、文化以及岗位特征设计指标体系 设立合理的权重 绩效管理存在周期性
绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具 绩效管理强调辅导能力 绩效管理是根据组织的中长期目标对员工绩效进行的管理行为
第一章 绩效管理概论
一、绩效管理的目的
战略目的：强调将组织战略目标与个人目标相互结合 管理目的：对员工的绩效表现给予评价、激励员工 开发目的：发现员工的不足之处、进行针对性的培训
绩效周期内的主要工作内容和工作职责 如何分阶段实现各种目标 员工拥有的权力和决策的权限 工作的目的和意义？什么是最重要的工作？ 管理者如何与员工进行沟通？ 为完成任务，员工是否有接受培训或自我开发某种工作技 能的必要性？ 员工有必要参与绩效目标的制定过程
第一章 绩效管理概论
二、监控绩效：
上级监督者的反馈 下属的反馈 自身的反馈 同事的反馈 顾客与供应商的反馈
第二节 绩效管理的常规方法
一、以人员开发为目的的绩效管理制度
强调“平衡”的“综合计分卡” 合理的设计绩效评估体系 双向沟通式的绩效管理过程
二、“重视软体型”绩效管理制度
制度中的过程规定等“硬件” 评价的方法、技巧等“软件”