北京大学光华管理学院讲义--管理学
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北大光华本科管理学--计划与目标(PPT60张)
联通CDMA年初的竞争定位与销售计划 是否合理？为什么？ 在2002年末，联通CDMA年的竞争定位、 竞争方式与销售计划应如何调整？为什 么？ 联通在CDMA网络战略计划的制定是否 周到而合理？为什么？你认为联通 CDMA战略计划应如何制定？
学习目的
计划的含义、基本过程与关键前提 计划的主要类型与权变因素 组织目标的性质与制定原则 目标管理的原理、步骤、问题与对策
5.计划与标
计，会算也，从言十。——《说文· 言部》 故较之以计，而索其情。曰：主孰有道？ 将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众 孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知 胜负矣。……多算胜，少算不胜。而况 于无算乎！——《孙子· 计篇第一》
实例：联通的CDMA计划与麦肯锡方 案
实例：联通的CDMA计划与麦肯锡方案
– 客观性：过程及其质量 – 结构化程度：全面性、时间尺度、职责任派、 控制特性 – 机动性：应急与替换方案； – 有效的计划工作导致客观的、结构良好的和 机动的计划
方法B：经济效果
– 边际分析，成本-效益分析等
附：某直升机公司的战略计划
政治-法律 经济 社会/文化
市场分析 技术分析 财务分析
综合的 长期计划
•4个分析小组 •前瞻性 •分析-计划-行动
5.2目标的多重性
附：对计划的质疑 （H.Mintzberg, 1994)
三大缺陷：预测失误、分离失误、正规 化失误 计划者、计划与计划过程的区分 计划：沟通与控制作用 计划制定：编排、详解和转换（狭义的、 符合实际的） 计划者：发现者，分析者，催化剂。
计划的一般过程
一般决策过程
最新北大光华管理学院的市场营销讲义
第一讲市场营销管理学导论本讲将回答以下问题：一、什么是市场营销、什么是市场营销管理、什么是市场营销学（研究对象、研究内容、学科体系与相关学科体系2）二、如何研究营销管理学——探讨营销管理学的理论渊源和研究方法三、探讨营销管理学发展的实践背景与研究目标。
一、市场营销管理学的研究对象与学科体系1、市场营销管理学是研究人类市场营销现象、活动规律及其管理对策的科学。
2、市场营销活动的普遍性——无处不在的市场营销行为和现象。
3、市场营销活动的复杂性——错综复杂的市场关系与营销变量。
4、市场营销活动的动态性——千变万化的市场环境与市场需求。
5、市场营销管理学是一个非常庞杂的学科体系，涉及内容十分广泛。
本课程体系：1、营销学的基本概念、理论体系2、选取几个角度对市场营销进行透彻分析（1）市场要素分析（2）市场目标分析（3）市场环境分析（4）市场竞争分析（5）市场主体与客体分析二、市场营销管理学的理论渊源与研究方法1、市场营销管理学是一门综合性的交叉学科，其基本概念、原理和方法等均具有深厚的理论渊源。
2、主要的相关学科——哲学、心理学、社会学、经济学、数学等3、多学科与跨学科的研究方法。
4、市场营销管理学——既是一门科学，又是一门艺术；既要培养理性的市场思维，又要训练敏锐的市场感觉。
5、有效的学习方法探讨。
（1）认真阅读课本和相关书籍（心理学、社会学、行为科学、价格理论、市场经济、组织管理学、哲学等）（2）多看文章，多读论文（3）结合课程内容思考问题三、市场营销管理学的实践背景与研究目标1、市场营销管理学是人类市场营销管理实践活动的理论结晶。
2、人类早期商品生产与交换方式。
3、商品生产与交换方式演进——原始生意经、销售术（salesship）的出现。
4、现代市场经济发展——现代市场营销管理理论的发展与创新。
5、研究市场营销管理学的根本目的在于认识现代市场营销活动规律，指导市场营销工作。
6、端正学习态度，确立学习目标。
北大光华管理学院经典课件
传统 管理 13%
网络 联系 11%
沟通 29%
HR 20% 网络 联系
沟通 28%
HR 11%
传统 管理 19%
沟通 44%
48%
HR 26% 有效的管理者
成功的管理者
管理学说史
• • • • • 泰勒与科学管理 法约尔、韦伯与一般行政管理 行为科学的出现：霍桑研究等 系统方法 权变方法
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组织 36%
基层管理者
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中层管理者
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高层管理者
成功的管理者与有效的管理者
• • • • Fred Luthans的研究 传统管理：决策、计划和控制； 沟通：交流例行信息，处理文书工作； 人力资源管理：人员配备、培训、激励、 调节冲突； • 网络联系：社交活动、政治活动及外界 交往等。
讨
• • • •
论
赢与盈:两个不同的目标 计划与规划 竞争观:发展自己,还是打败对手 道德只能制约讲道德的人,而法律和制度 才是为不守法的人设立的 • 客观、公正地解释、执行制度，是制度 有效的关键 • 为人处世,不可聪明太过
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主要参考书
• 《管理学》，斯蒂芬 • 罗宾斯著，中国 人民大学出版社出版； • 《管理学教程》，约翰•斯通纳等著，华 夏出版社即将出版； • 《管理学》，哈罗德.孔茨著，经济科学 出版社。
管理学
北京大学光华管理学院
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北大光华本科管理学
培训与发展
设计培训计划、组织实施培训、评估 培训效果等，以提高员工的技能和素 质。
绩效管理
制定绩效考核标准、实施考核、反馈 考核结果等，以激励员工提高工作绩 效。
薪酬福利管理
设计薪酬体系、福利政策等，以吸引 和留住优秀人才。
财务管理
01
财务预算
制定财务预算、监控预算执行情况 等，以确保企业的财务稳健。
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行为科学理论
代表人物
01
马斯洛、赫茨伯格
主要观点
02
研究人的行为和动机，强调满足人的需求和激励
实践应用
03
设计激励机制、改善工作环境、提高员工满意度
系统管理理论
代表人物
巴纳德、卡斯特
主要观点
组织是一个系统，由相互关联的元素组成，强调 整体性
实践应用
优化组织内部流程、加强部门间沟通与协作
权变管理理论
可持续发展
随着环境和社会责任问题日益突出，可持续发展成为管理学的重要议题。企业需要关注环境保护、社会责任和公司治 理，实现经济、环境和社会综合效益。
领导力与人才管理
随着人才竞争加剧，领导力和人才管理成为企业核心竞争力的重要组成部分。企业需要关注人才培养、 激励和留任，提升组织绩效和员工满意度。
管理学的未来发展趋势
战略实施
战略评估与调整
制定具体的实施计划和措施，包括组织结 构调整、资源配置、企业文化建设等，以 确保战略的有战略 方向和目标，以适应市场变化和实现可持 续发展。
人力资源管理
招聘与选拔
制定招聘计划、发布招聘信息、筛选 简历、面试安排等，以确保招聘到合 适的人才。
代表人物
北大光华管理学原理课件 (9)
– 满足保健因素只能消除不满意 – 注重激励因素才能真正激励员工努力工作 – 应用：票子+担子；工作丰富化实践
3.期望理论
• 简化的期望模式：激励力=效价×期望率
A 个人努力 个人绩效 B 组织奖赏 C 个人目标
• A：努力——绩效关系：能力、可能性等 • B：绩效——奖赏关系：业绩考评与奖励 系统 • C：吸引力：个人主导需求与目标
4.公 平 理 论
亚当斯的公平理论
P P
不公平 （过低）
P P
公平
P P
不公平 （过高）
5.强化理论
• 管理者通过控制行为者得到什么来对其 行为进行修正和控制; • 正强化 • 负强化 • 忽视
6.麦克利兰的需要理论
• 成就需要：不断追求成功、追求与众不 同的愿望； • 权力需要：影响和控制他人行为、控制 事物发展进程的愿望； • 关系需要：维持稳定、和谐的人际关系 的需要。 • 高成就工作者与工作的匹配（P393） • 投射测验（图片/故事）进行需要评估
7.目标设定理论
• 对于具有一定难度且具体的目标，一旦 被接受，将会比容易的目标更能激发高 水平的工作绩效； • 工作有一定难度时，让员工参与具体目 标设定（实施方法并非必要要求） • 提供绩效反馈可以产生较高绩效
8.当代激励理论的综合
高成就需要 能力 个人 努力
成功 可能性
绩效 奖励标准
公平性 比较
潜力
巨大 一般 有限
２０
Ｎ ４Ｅ
C/E：Energy,Energize,Edge,Execute／Passion C－重视顾客；ＥＢ－电子商务；６ ∑－质量
附：业务领导评估卡片
姓名 职称 在位时间
3.期望理论
• 简化的期望模式：激励力=效价×期望率
A 个人努力 个人绩效 B 组织奖赏 C 个人目标
• A：努力——绩效关系：能力、可能性等 • B：绩效——奖赏关系：业绩考评与奖励 系统 • C：吸引力：个人主导需求与目标
4.公 平 理 论
亚当斯的公平理论
P P
不公平 （过低）
P P
公平
P P
不公平 （过高）
5.强化理论
• 管理者通过控制行为者得到什么来对其 行为进行修正和控制; • 正强化 • 负强化 • 忽视
6.麦克利兰的需要理论
• 成就需要：不断追求成功、追求与众不 同的愿望； • 权力需要：影响和控制他人行为、控制 事物发展进程的愿望； • 关系需要：维持稳定、和谐的人际关系 的需要。 • 高成就工作者与工作的匹配（P393） • 投射测验（图片/故事）进行需要评估
7.目标设定理论
• 对于具有一定难度且具体的目标，一旦 被接受，将会比容易的目标更能激发高 水平的工作绩效； • 工作有一定难度时，让员工参与具体目 标设定（实施方法并非必要要求） • 提供绩效反馈可以产生较高绩效
8.当代激励理论的综合
高成就需要 能力 个人 努力
成功 可能性
绩效 奖励标准
公平性 比较
潜力
巨大 一般 有限
２０
Ｎ ４Ｅ
C/E：Energy,Energize,Edge,Execute／Passion C－重视顾客；ＥＢ－电子商务；６ ∑－质量
附：业务领导评估卡片
姓名 职称 在位时间
北大光华本科管理学-1
惠普的公司目标
– 利润 – 用户 – 专业领域 – 成长 – 员工 – 管理 – 企业公民
方正电子公司：管理全景
运作与管理 公司战略与利润模式
企业理念 及价值观
海尔公司
OEC管理法 企业源头论、自我负债经营 三只眼论：“盯政府、盯员工、盯市场” “要做正确的事，而不是正确地做事” “只有淡季的思想，没有淡季的市场” “能力，不在于你拥有多少，而在于你 能够利用多少”
2.管理者的角色论
十种角色（p 9）
– 人际关系：挂名首脑；领导者；联络者； – 信息传递：监听者；传播者；发言人； – 决策制定：企业家；混乱驾驭者；资源分配
者；谈判者。
评价
– 后续验证；职能过程理论未失效；角色理论 并非站不住脚。
科特对总经理的跟踪研究
76-81对美国9个企业的15位总经理（GM） 的调查研究
家族主义：
•血缘、亲缘、地缘、 乡缘
•内外有别、差序格局 的信任结构
•忠诚于家族的事业
•家族的延伸
F-Connection: Families, Friends & Firms
家族企业：
•所有权、控制权 •继任行为 •领导行为 •管理行为
是什么因素导致中国企业的家族主义？
•文化解释合理吗？ •交易成本的解释：家族企业作为一种 节省交易成本的治理结构选择 •市场环境的解释：市场不完备性 •企业管理行为的解释：企业科层制度 建设与控制的成本以及资源能力弱小 •信任结构的解释
模型1
信任如何影响企业成长
产权结构与市场竞争
社会信任结构
企业成长战略选择
企业信任结构
企业成长绩效
引子
兵熊熊一个，将熊熊一窝。 韩信带兵，多多益善。 对一个企业而言，一个管理能力不错 而技术上平庸的领导人一般要比一个 技术上出色而管理能力上平庸的领导 人要有价值得多。 ——法约尔 管理是复杂的事，但管理的精要却在 于管的少和管的巧。
北大光华管理学院考研辅导班之课程讲义精讲
北大光华管理学院考研辅导班之课程讲义精讲各位考研的同学们，大家好！我是才思的一名学员，现在已经顺利的考上北大管理学院，今天和大家分享一下这个专业的笔记，方便大家准备考研，希望给大家一定的帮助。
276、Clearing market 市场出清商品价格具有充分的灵活性（flexible），能使需求和供给迅速达到均衡的市场。
在出清的市场上，没有定量配给。
资源闲置，也没有超额供给或超额需求。
在实际中，这一理论适用于许多商品市场和金融市场，但不适用于劳动市场或许多产品市场。
277、Closed economy 封闭经济见开放经济（open economy）。
278、Coase theorem 科斯定理由罗纳德•科斯（RonaldCoase）提出的一种观点（并非真是一条定理），认为在某些条件下，经济的外部性或曰非效率可以通过当事人的谈判而得到纠正。
279、Collective bargaining 集体谈判一组工人（通常是一个工会）与其雇主间的谈判过程。
目的是达成关于工资、附加福利和工作条件等方面的协议。
280、Collusion 勾结企业之间为抬高价格、瓜分市场或限制竞争等而达成的共谋协议。
281、Collusive oligopoly 寡头勾结垄断一种市场结构。
在该市场结构条件下，一小批企业（即少数寡头）勾结起来共谋决策。
当所企及的共同利润达到最大化时，市场上的价格和交易量与垄断条件下的价格和交易量将非常接近。
282、Command economy 指令经济一种经济组织方式。
按照这种方式，关键的经济职能，诸如生产什么、怎样生产、为谁生产等，都主要由政府直接决定。
有时也称为"中央计划经济"。
283、Commodity money 商品货币有内在价值的货币；也指作为货币使用的商品（如家畜、珍珠等）。
284、Common stock 普通股票表明在一公司中拥有所有权和投票权的金融证券。
所持有的份额体现相应的投票权和对公司资产、净收益的所有权。
北大光华管理学原理课件 (8)
例：GE的企业主管委员会 （CEC）
机械式和有机式组织
• 特点与比较（P242）； • 机械式组织设计
– 职能型结构；多分部结构。
• 有机式组织设计
– 简单结构；矩阵组织；网络结构。
• 有机的附加结构设计
– 任务小组；委员会。
2.1 职能型结构（U-型）
• 按照生产、营销、财务、研究与开发、人力资 源等职能划分组织； • （知识）专业化经济； • 职能目标可能偏离总目标；不利于训练未来高 层管理人员； • 适合单一产品/服务的组织
2.5有机式组织结构：网络结构
• 仅有很小的中心组织，依靠其他组织（或其他单 位）以合同为基础进行制造、营销或其他关键业 务的经营活动的结构 • 高灵活性和应变能力，并使组织（或单位）集中 精力做自己最擅长的事 • 网络结构中的单位受到很强的市场竞争压力 • 对制造活动和供应品（或服务）的特质等的控制 弱、专用性减小 • 需要有很多可靠的供应商、市场化程度高的环境 • 小/大型企业都可用
94/35亿 资产 大型顾客 小型顾客 （商业组织 与消费者） 小型顾客
96/ 78 政府/教育 大型组织 中型组织 亿 机构
全球性企业
大型公司
州地方政府
一般消费者
中型公司
联邦政府
教育机构
小型公司
97/ 120 亿
• 由韦尔奇、13个企业的负责人和一些高级幕僚 组成； • 每季度开一次会，讨论GE面临的重大问题； • 正式任务：分享情报，交换意见，帮助引导GE 完成任务； • 实质：分享观念；高层智囊团（解决问题）； 主管间信赖与关系； • 建设性冲突的开放式辩论风格，开放和坦率； • 是实现“整合的多样化”的重要手段
实例：国美电器结构重组（2）
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才是为不守法的人设立的 • 客观、公正地解释、执行制度，是制度
有效的关键 • 为人处世,不可聪明太过
3. 决策的程序与方法
一. 问题的识别: (一)差距分析 (二)把问题分类:结构性问题 非结构性问题
二. 确定解决问题的标准 三.将标准按重要程度排队(赋予权重) 四.提出解决问题的方案 五.对方案进行评价: 风险偏好、经验 六.决策的实施与评价
a.长远性；b.全局性；c.
• 战略的层次 战略
a.公司层战略；b.事业层
战略选择的分类
• 一体化：前向、后向、横向一体化 • 产品－市场组合：市场渗透、市场开发、
产品开发
• 多元化战略：相关多元化、非相关多元 化
• 态势：进攻、退却、守持战略的选择 • 职能：市场、技术、财务、人力资源等 • 区域：区域、全国、全球性战略选择
• 《管理学教程》，约翰•斯通纳等著，华 夏出版社即将出版；
• 《管理学》，哈罗德.孔茨著，经济科学 出版社。
主要参考书
• 波特(M.porter) • 波特(M.porter) • 德鲁克(P.Druker) • 彼德斯&沃特曼 • 波特(M.porter)
• B.J.Nalebuff:
《竞争战略》 《竞争优势》 《创新与企业家精神》 《追求卓越》 《战略－纯而简》 《Co-opetition》,
电话：（010）6275-6238; ;
E-mail:
1. 管理学导言
一. 管理的概念 二. 管理既是科学,又是艺术: 如何理解? 三. 组织与管理者 四. 管理职能:计划、组织（人事）、领导、控
制 五. 成功的管理者与有效的管理者 六.管理学说史
1. 管理学导言
• 管理：是通过计划、组织、领导、控制等环 节来协调人力、物力、财力等资源，以期有 效地达成组织目标的过程。
6.观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ 7.自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ 8.对公司形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？
9.对员工的关心：公司是否视员工为宝贵的资产？
制定明确的宗旨、目标、任务的作用
• 保证企业经营目的的一致性； • 为配置企业资源提供基础和标准； • 建立统一的企业风气或环境； • 通过统一、集中的表述，使员工认识企
宗旨 目标 任务 确定
战略 环境 分析
发现 机会 威胁
战略 地位 分析
识别 优势 劣势
重估 宗旨 目标
战略 决策
战略 实施
战略 评估
环境、战略、能力
• 环境是企业战略的出发点、依据和限制 条件
• 企业能力也是战略的出发点、依据和限 制条件
• 企业战略的根本原理是在适应环境变化 的前提下，达到环境、战略、能力三者 的动态平衡。
2. 产业需求分析
行业内部结构分析
• 竞争战略诸方面 专业化程度，品牌知 名度，推动与拉动, 渠道的选择，产品质 量；纵向整合；成 本状况；服务；价格 政策；杠杆；与母 公司的关系；与本国 或东道国的关系。
• 战略集团的定义 • 战略集团分析 • 战略集团及企业间竞争
竞争对手分析
目标是什么 目 目标忠实度 标 现实与目标的差距
基层管理者
中层管理者
高层管理者
成功的管理者与有效的管理者
• Fred Luthans的研究 • 传统管理：决策、计划和控制； • 沟通：交流例行信息，处理文书工作； • 人力资源管理：人员配备、培训、激励、
调节冲突； • 网络联系：社交活动、政治活动及外界
交往等。
成功的管理者与有效的管理者
•
传统 管理
目标，又要反映个人发展目标；让下属参与目标设定
• 建立在合理的假设基础上：竞争对手、行业趋势、
自Hale Waihona Puke 实力---知己知彼，真实可信• 目标要有一定的挑战性： • 短期目标是否与长期目标一致？ • 掌握的资源与权力是否足以实现这些目标？
讨论
• 赢与盈:两个不同的目标 • 计划与规划 • 竞争观:发展自己,还是打败对手 • 道德只能制约讲道德的人,而法律和制度
识的应用,亦即管理实践是艺术 • 认知性的知识 OR 可编撰的知识(Codified
knowledge) • 体验性的知识 OR 意会的知识Tacit
knowledge) • 体验性或意会的知识如何学?如何教?
组织与管理者
• 正式组织：依据法律或规章，为实现特 定目标而正式设计的职位系统；
• 非正式组织：依兴趣、爱好、共同利益 关系等自发形成的社会交往系统。
现行战略
假设
自身、对手 行业趋势
反 主动行动？
应 对我们战略 的反应
潜在能力
竞争对手的潜在能力
• 快速反应的能力： • 适应变化能力：外部注意力及判断；资
源--现金储备、借贷能力、尚未推出的新 产品 • 持久竞争能力：管理层的一致性 • 增长潜力：人力资源、资本、战略能力
宏观环境分析
• 经济运行周期 • 政府的政策 • 环境保护势力的兴起 • 来自网络经济的挑战
• 操作性活动：用手、脑，或手脑并用去 完成某项具体的任务或工作。
• 管理性活动：获取、调度与利用各种资 源来实现组织目标的过程。
• 管理者：
管理职能
• 计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标 的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和 预算。
• 组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组 织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；
• 简单结构(适用单一产品经营) • 职能制(适用单一产品或单一产品为主导的经营) • 职能制 + 分公司(适用单一产品为主导或多产品经营) • 事业部制(适用多种产品或产业经营) • 矩阵制(适用项目为中心的经营) • 控股公司制 (适用多种产品或产业经营)
简单职能式结构
总裁
研究 生产
销
开发 制造
业的目的和发展方向； • 有助于将目标转变为计明晰的组织结构； • 有助于企业树立良好的外部形象
企业的任务陈述--用户
是用户决定企业应当经营什么。正是，也仅仅是 那些愿意购买商品或服务的用户将资源转变为财 富，将物品转变为商品。企业想要生产什么不是 最重要的，尤其对企业的未来和成功不是最重要 的。决定企业经营什么，生产什么，以及企业是 否兴旺的，是用户想买什么和珍视什么。而且用 户所购买和珍视的永远不是产品，而总是效用， 即产品和服务对他们的功用。用户是企业的基础，
是用户决定了企业的存在。
识别客户需求
• 内部客户：组织内部的下一个作业环节 （如设计部门的内部客户为制造部）；
• 中间客户：公司以外但并非公司产品或 服务的最终使用者。如产品经销商等。
• 最终客户：公司产品或服务的最终消费 者。
驱动产业竞争的力量
潜在加入者
供应方
产业内现有对手
购买方
替代品
潜在进入者的威胁 现有企业的抗衡
一. 问题的识别
(一)差距分析 (二)把问题分类:结构性问题
非结构性问题 • 判断的依据：发生的频率；信息结构；以往是否具
有解决问题的经验、方法或标准；结果的可预知性。 • 结构性问题应该用程序化的方法加以解决 • 程序化方法：政策（指导思想）
规则 步骤与程序
二. 确定决策标准
• 即明确决策的目的、目标或找到影响问 题解决的主要因素==决策标准源于组织 的目标、战略、组织拥有的资源、组织 的外部环境能够为组织提供的机会和施 加的限制。
1980年 1985年 1985年 1982年 1993年 1996年
• 其他参考书会在相关内容中介绍。
讨论
目标: 盈还是赢?哪个目标支配你的行为?Why? • 明晰、定量、可考核：数量（Quantity）、质量
（Performance）、成本（Cost）、时间（Time）
让员工分享企业目标：企业目标既要包含组织发展
• 领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织 目标的过程；
• 控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符 合计划要求的过程。
管理层次与每种职能的时间分布
•
计划 组织 15% 24% 控制
10% 领导
51%
计划 18%
控制 13%
组织 33%
领导 36%
计划 28% 控制
组织 36%
14% 领导
22%
管理学
刘学
北京大学光华管理学院博士后
1985年于沈阳药科大学化学制药专业获学士 学位；1988年于北京大学经济学院获硕士学位； 同年受聘于沈阳药科大学工商管理学院，先后被 聘为讲师、副教授、教授，并任副院长；1996年 回北大攻读博士学位；1999年获得学位后，继续 在光华管理学院从事博士后研究，主攻战略管理 和组织行为学，发表学术论文三十余篇。
2. 如何实现有效的 群体决策
• 科学准备 • 方案的提出 • 方案的评价与完善
五. 方案的评价
• 经验 • 对风险的态度
六. 决策的实施与评价
思考题
• 根据自己所在单位的部门，在本部门中 识别出一、两个结构性问题，并为其确 定程序化的解决方法。
• 为什么中国企业的结构性问题会非程序 化处理？
环境、战略、资源
• 进入壁垒 • 规模经济 • 垂直一体化 • 产品差别化 • 转手成本 • 政府政策 • 预期的报复
• 众多的竞争者 • 势均力敌的竞争者 • 产品差别化程度低 • 过剩的生产能力 • 高固定成本 • 高退出障碍
卖方控制价格能力 买方控制价格能力
• 供应方相对集中
• 买方相对集中
• 供应方的产品居于 • 买方在渠道方面居于垄
垄断地位
断地位
• 供应方形成可信
•买方无转手成本
的前向一体化威胁 • 买方形成可信的后向
有效的关键 • 为人处世,不可聪明太过
3. 决策的程序与方法
一. 问题的识别: (一)差距分析 (二)把问题分类:结构性问题 非结构性问题
二. 确定解决问题的标准 三.将标准按重要程度排队(赋予权重) 四.提出解决问题的方案 五.对方案进行评价: 风险偏好、经验 六.决策的实施与评价
a.长远性；b.全局性；c.
• 战略的层次 战略
a.公司层战略；b.事业层
战略选择的分类
• 一体化：前向、后向、横向一体化 • 产品－市场组合：市场渗透、市场开发、
产品开发
• 多元化战略：相关多元化、非相关多元 化
• 态势：进攻、退却、守持战略的选择 • 职能：市场、技术、财务、人力资源等 • 区域：区域、全国、全球性战略选择
• 《管理学教程》，约翰•斯通纳等著，华 夏出版社即将出版；
• 《管理学》，哈罗德.孔茨著，经济科学 出版社。
主要参考书
• 波特(M.porter) • 波特(M.porter) • 德鲁克(P.Druker) • 彼德斯&沃特曼 • 波特(M.porter)
• B.J.Nalebuff:
《竞争战略》 《竞争优势》 《创新与企业家精神》 《追求卓越》 《战略－纯而简》 《Co-opetition》,
电话：（010）6275-6238; ;
E-mail:
1. 管理学导言
一. 管理的概念 二. 管理既是科学,又是艺术: 如何理解? 三. 组织与管理者 四. 管理职能:计划、组织（人事）、领导、控
制 五. 成功的管理者与有效的管理者 六.管理学说史
1. 管理学导言
• 管理：是通过计划、组织、领导、控制等环 节来协调人力、物力、财力等资源，以期有 效地达成组织目标的过程。
6.观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ 7.自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ 8.对公司形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？
9.对员工的关心：公司是否视员工为宝贵的资产？
制定明确的宗旨、目标、任务的作用
• 保证企业经营目的的一致性； • 为配置企业资源提供基础和标准； • 建立统一的企业风气或环境； • 通过统一、集中的表述，使员工认识企
宗旨 目标 任务 确定
战略 环境 分析
发现 机会 威胁
战略 地位 分析
识别 优势 劣势
重估 宗旨 目标
战略 决策
战略 实施
战略 评估
环境、战略、能力
• 环境是企业战略的出发点、依据和限制 条件
• 企业能力也是战略的出发点、依据和限 制条件
• 企业战略的根本原理是在适应环境变化 的前提下，达到环境、战略、能力三者 的动态平衡。
2. 产业需求分析
行业内部结构分析
• 竞争战略诸方面 专业化程度，品牌知 名度，推动与拉动, 渠道的选择，产品质 量；纵向整合；成 本状况；服务；价格 政策；杠杆；与母 公司的关系；与本国 或东道国的关系。
• 战略集团的定义 • 战略集团分析 • 战略集团及企业间竞争
竞争对手分析
目标是什么 目 目标忠实度 标 现实与目标的差距
基层管理者
中层管理者
高层管理者
成功的管理者与有效的管理者
• Fred Luthans的研究 • 传统管理：决策、计划和控制； • 沟通：交流例行信息，处理文书工作； • 人力资源管理：人员配备、培训、激励、
调节冲突； • 网络联系：社交活动、政治活动及外界
交往等。
成功的管理者与有效的管理者
•
传统 管理
目标，又要反映个人发展目标；让下属参与目标设定
• 建立在合理的假设基础上：竞争对手、行业趋势、
自Hale Waihona Puke 实力---知己知彼，真实可信• 目标要有一定的挑战性： • 短期目标是否与长期目标一致？ • 掌握的资源与权力是否足以实现这些目标？
讨论
• 赢与盈:两个不同的目标 • 计划与规划 • 竞争观:发展自己,还是打败对手 • 道德只能制约讲道德的人,而法律和制度
识的应用,亦即管理实践是艺术 • 认知性的知识 OR 可编撰的知识(Codified
knowledge) • 体验性的知识 OR 意会的知识Tacit
knowledge) • 体验性或意会的知识如何学?如何教?
组织与管理者
• 正式组织：依据法律或规章，为实现特 定目标而正式设计的职位系统；
• 非正式组织：依兴趣、爱好、共同利益 关系等自发形成的社会交往系统。
现行战略
假设
自身、对手 行业趋势
反 主动行动？
应 对我们战略 的反应
潜在能力
竞争对手的潜在能力
• 快速反应的能力： • 适应变化能力：外部注意力及判断；资
源--现金储备、借贷能力、尚未推出的新 产品 • 持久竞争能力：管理层的一致性 • 增长潜力：人力资源、资本、战略能力
宏观环境分析
• 经济运行周期 • 政府的政策 • 环境保护势力的兴起 • 来自网络经济的挑战
• 操作性活动：用手、脑，或手脑并用去 完成某项具体的任务或工作。
• 管理性活动：获取、调度与利用各种资 源来实现组织目标的过程。
• 管理者：
管理职能
• 计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标 的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和 预算。
• 组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组 织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；
• 简单结构(适用单一产品经营) • 职能制(适用单一产品或单一产品为主导的经营) • 职能制 + 分公司(适用单一产品为主导或多产品经营) • 事业部制(适用多种产品或产业经营) • 矩阵制(适用项目为中心的经营) • 控股公司制 (适用多种产品或产业经营)
简单职能式结构
总裁
研究 生产
销
开发 制造
业的目的和发展方向； • 有助于将目标转变为计明晰的组织结构； • 有助于企业树立良好的外部形象
企业的任务陈述--用户
是用户决定企业应当经营什么。正是，也仅仅是 那些愿意购买商品或服务的用户将资源转变为财 富，将物品转变为商品。企业想要生产什么不是 最重要的，尤其对企业的未来和成功不是最重要 的。决定企业经营什么，生产什么，以及企业是 否兴旺的，是用户想买什么和珍视什么。而且用 户所购买和珍视的永远不是产品，而总是效用， 即产品和服务对他们的功用。用户是企业的基础，
是用户决定了企业的存在。
识别客户需求
• 内部客户：组织内部的下一个作业环节 （如设计部门的内部客户为制造部）；
• 中间客户：公司以外但并非公司产品或 服务的最终使用者。如产品经销商等。
• 最终客户：公司产品或服务的最终消费 者。
驱动产业竞争的力量
潜在加入者
供应方
产业内现有对手
购买方
替代品
潜在进入者的威胁 现有企业的抗衡
一. 问题的识别
(一)差距分析 (二)把问题分类:结构性问题
非结构性问题 • 判断的依据：发生的频率；信息结构；以往是否具
有解决问题的经验、方法或标准；结果的可预知性。 • 结构性问题应该用程序化的方法加以解决 • 程序化方法：政策（指导思想）
规则 步骤与程序
二. 确定决策标准
• 即明确决策的目的、目标或找到影响问 题解决的主要因素==决策标准源于组织 的目标、战略、组织拥有的资源、组织 的外部环境能够为组织提供的机会和施 加的限制。
1980年 1985年 1985年 1982年 1993年 1996年
• 其他参考书会在相关内容中介绍。
讨论
目标: 盈还是赢?哪个目标支配你的行为?Why? • 明晰、定量、可考核：数量（Quantity）、质量
（Performance）、成本（Cost）、时间（Time）
让员工分享企业目标：企业目标既要包含组织发展
• 领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织 目标的过程；
• 控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符 合计划要求的过程。
管理层次与每种职能的时间分布
•
计划 组织 15% 24% 控制
10% 领导
51%
计划 18%
控制 13%
组织 33%
领导 36%
计划 28% 控制
组织 36%
14% 领导
22%
管理学
刘学
北京大学光华管理学院博士后
1985年于沈阳药科大学化学制药专业获学士 学位；1988年于北京大学经济学院获硕士学位； 同年受聘于沈阳药科大学工商管理学院，先后被 聘为讲师、副教授、教授，并任副院长；1996年 回北大攻读博士学位；1999年获得学位后，继续 在光华管理学院从事博士后研究，主攻战略管理 和组织行为学，发表学术论文三十余篇。
2. 如何实现有效的 群体决策
• 科学准备 • 方案的提出 • 方案的评价与完善
五. 方案的评价
• 经验 • 对风险的态度
六. 决策的实施与评价
思考题
• 根据自己所在单位的部门，在本部门中 识别出一、两个结构性问题，并为其确 定程序化的解决方法。
• 为什么中国企业的结构性问题会非程序 化处理？
环境、战略、资源
• 进入壁垒 • 规模经济 • 垂直一体化 • 产品差别化 • 转手成本 • 政府政策 • 预期的报复
• 众多的竞争者 • 势均力敌的竞争者 • 产品差别化程度低 • 过剩的生产能力 • 高固定成本 • 高退出障碍
卖方控制价格能力 买方控制价格能力
• 供应方相对集中
• 买方相对集中
• 供应方的产品居于 • 买方在渠道方面居于垄
垄断地位
断地位
• 供应方形成可信
•买方无转手成本
的前向一体化威胁 • 买方形成可信的后向