黄石市商业银行成立三年来工作回顾及2001年至2003年发展规划

黄石市商业银行成立三年来工作回顾及2001年至2003年发展规划一、黄石市商业银行成立三年来工作回顾已经过去的三年，是极不平凡的三年，是我行持续、快速、稳健发展的三年。

三年来，在市委、市政府正确领导下，在市人行的正确监管和指导下，以振兴黄石商行、服务地方经济为己任，始终坚持规范经营、稳健经营、文明经营的方针，始终坚持按照股份制商业银行规范化要求，建立自主经营、自我约束、自负盈亏、自担风险的商业银行运行机制。

始终坚持以经营效益为中心，逐步完善一级法人体制下的股份制商业银行管理体制，强化地方性股份制商业银行的服务功能和业务经营体系，以盈利最优、风险最小为目标，完善我行业务运行的调控、管理、保障体系，使全行经营规模不断扩大，内控机制不断健全完善，经营风险得到有效控制和化解，各项业务均取得了长足发展，有力地支持了我市地方经济的发展。

(一)信贷结构、负债结构、股权结构优化，资产规模逐步扩大,综合实力明显增强.1.大力筹资，负债结构有所优化。

建行三年来，我行始终突出“存款第一”的战略思想，把抓好对公存款和储蓄存款作为推进银行业务的核心。

一方面广泛联系我市机关事业单位和中小企业，积极向大中型企业渗透，抢抓全市经济热点资金、财政资金、房改资金等，广交友、多开户，全方位地拓宽存款渠道。

截止9月30日止，全行对公存款33140万元，比开业初增长了17655万元，增幅为114.01%；另一方面积极稳妥地发展储蓄业务，通过开办代理业务，各种代收代付业务，优化网点配置，强化储蓄服务功能，推进储蓄电子化建设，努力提高储蓄服务的科技含量等方式方法，促进储蓄存款有所增长，使之与中长期资金运用需要逐步趋向适应，负债结构逐步优化。

截止9月30 日止，全行储蓄存款18177万元,比开初增长了4059万元，增幅为28.75％。

全行存款工作已逐渐形成了一个思想重视、组织落实的存款推进体系。

同时，抓好存款基础管理工作，建立了一套比较完整的存款基础管理制度、储蓄内部管理考核办法、存款联动工作制度。

初步形成了系统、科学、有序的存款业务拓展机制和业务联动机制，为实现全行存款工作效果最佳化奠定了良好基础。

2.多方融资，促进经营稳健运行。

根据全行资金支付需求，充分运用好银行资金运动规律，灵活地调度安排资金头寸。

一方面，保持央行规定的备付率作好充足的资金备付，确保全行资金支付平稳，三年来，我行平均备付率均保持在10%以上；另一方面，积极通过全国资金拆借网络、央行再贴现、人行再贷款等渠道开展融资，三年累计融资达6亿多元。

增加盈利资金来源，扩大生息资金比重，促进经营稳健运行。

3.准确定位,地方、市民银行特色日渐突出。

我行的资产规模相对较小，资金实力较弱，与国有商业银行和其它股份制商业银行相比有较大差距。

因此，只有准确进行市场定位，才能在激烈的市场竞争中凸显其优势。

我行在成立之初就明确提出了“立足地方、坚持中小、服务市民”的市场定位。

立足地方，即：以支持地方经济建设为己任，努力拓宽支持地方经济发展的渠道，并充分发挥一级法人优势，集中资金，有效地支持市政重点工程项目和中小、民营企业。

三年来，累计向地方市政建设投入资金1.6亿元，主要支持了长江大桥建设、湖滨路改造、黄石人民广场建设等一批市政重点工程项目。

并重点支持了大冶有色金属公司、冶钢集团、美尔雅集团、东钢等我市龙头企业，为地方经济发展作出了较大贡献；坚持中小：即服务于国民经济最活跃的群体。

我行延续了原信用社时期在支持中小企业方面的优势，继续将中小企业，特别是中小民营科技型企业作为新的基本客户群。

据不完全统计，我行的客户主体中，中小企业占90%左右，且贷款企业中，中小企业有513户，贷款余额3亿余元，比97年成立时增长了2亿。

三年来，我行始终努力成为中小企业的“主办行”，致力于解决中小企业贷款难、担保难的问题。

同时，还不断拓宽为中小企业的金融服务面，不断深化服务内涵，服务手段和形式更趋多样化；服务市民即：努力创办市民银行，始终将“服务市民”作为发展的主攻目标，采取上门服务，承诺服务，代理服务，柜台站立、微笑服务等优质服务措施，优化服务方式，提升服务水平，努力为广大市民提供优质个人金融服务。

个人消费信贷方面，开办了住房抵押贷款，汽车贷款等个人信贷业务，个人金融业务不仅开拓了业务和利润的新的增长点，而且使银行收入来源多元化，经营风险降低。

正是由于我行在激烈的市场竞争中，逐渐形成了自己独有的地方、市民银行特色，才使我行相对稳定地占领了一块市场份额。

4.改造网点，网点效益有所提高。

根据业务发展需要和经济自然流向合理进行网点布局。

三年来，我行通过对营业网点进行量本利分析，制定最低存款总量、人均任务的标准，对少数业务量不足，不符合标准的营业网点予以精简、撤并和迁址。

对科技支行、铁山支行、新城支行、八封咀支行实施了迁址装修，对钟楼支行实行了撤并，对信联支行进行了内部重新装修，并统一按照CI识别要求，统一了全行门楼样式。

逐步使网点建设和布局朝集约化方向发展，为今后进一步拓展业务，挖掘网点潜力，增强资金实力打下了坚实基础。

5.盘活存量，信贷结构有所优化。

(1)严格责任大力清收。

实行清收盘活不良贷款行长负责制。

将清收盘活不良资产工作任务层层分解落实到具体的责任人，做到定人、定任务、定进度、定奖惩。

把清收不良贷款作为考核各支行和清收责任人工作业绩的重要指标，充分调动全行员工清收不良贷款贷款的积极性。

(2)一企一策、盘活存量。

对恶意逃废债权的企业，通过各种行政、法律手段，借助各种社会力量依法予以打击；对暂时出现经营困难，但产品有销路、有效益、讲信誉的企业采取转贷，或适度增加贷款等措施，以增量激活存量；对严重资不抵债，生产经营停止或倒闭的企业，深入企业调查企业债权，积极协助企业清收应收帐款还贷，不愿用债权归还贷款的，依法向法院申请债权代位权。

(3)落实政策、消化一块。

对确认已形成呆帐的贷款，根据国家有关政策规定，积极协调有关部门加快工作进度，争取政策，予以核销。

(4)优化结构、提高质量。

对增量资产强调贷款担保的必要前提，对存量资产，在加大清收力度的前提下尽量优化原贷款方式。

三年来，全行通过各种方式逐步落实原信用贷款的担保抵押，降低原贷款方式的风险度。

累计使原6450万元贷款的贷款方式得到了优化, 清收不良贷款2660万元。

截止9月末，保证贷款比开业初增长了9119.97万元，占比比开业初上升了3个百分点，抵质押贷款比开业初增长了9182.66万元，占比比开业初下降了4个百分点，贴现贷款比开业初增长了4688.71万元，占比比开业初上升了10个百分点，信贷资产的结构逐步调整优化。

在增量资产投向上，坚持以效益性和安全性为中心，继续支持国有大中型企业和扶持民营企业发展。

三年来，累计投放贷款20亿元。

其中：向大冶有色、美尔雅集团、冶钢集团等大中型企业累计投放贷款5 亿元。

对龙洋、昌达、新金属公司等经营正常、信用度高的中小民营企业，在严密考察他们经济实力和还款能力的基础上，累计发放贷款14亿元。

(5)抓住机遇、保全债权。

我市企业改组改制是不断深化企业改革的重大举措，作为黄石唯一的一家地方性商业银行应积极支持。

三年来，涉及我行债权的改组改制企业有73户多，债权金额有6340万元。

有部分企业，特别是市物资集团借改组改制、挖空心思，逃废和悬空我行债务，甚至不向我行通报就自行改制，给我行经营带来了巨大风险。

为了最大限度的保全我行资产，我行充分抓住改制机遇，果断采取“集中突破，分步实施”的措施，将保全资产工作重点放在对物资集团上。

先后将我行对物资集团总公司及其下属各公司的贷款形成，以及该公司的财务现状和我行拟采取的对策措施等以文件形式多次向市委、市政府、市改制办等有关部门反映。

请求妥善解决该公司在我行贷款本息问题，并积极想方设法，摸清该企业改制信息，跟踪企业资产流向，防止该公司借改制名义，逃废我行债权，尽最大限度地保全信贷资产。

三年来，已累计收回物资集团下属机电设备公司的贷款本息共计456万元。

另外，为了保全我行债权，对赖帐不还的"钉子户"提起诉讼，向各级法院起诉案件共计136起，涉及标的3497.63 万元；已执行收回现金246.9万元，收回物质折价925.3万元。

(6)规范管理、减少损失。

制定专门办法，将抵债物质管理“责任到人，措施到位”。

对抵债物质的收回和处理，会计核算，登记、保管等各个具体工作环节提出具体的要求，尽可能保全抵债物质，减少资产损失。

三年来，共收回抵债物质价值 1651.73万元。

6.充实优化股本，股权结构得到优化。

自建行以来，我行就十分注重发挥股份制金融企业特色优势，董事会、监事会、股东大会制度得到健全和完善，并充分依托我行股东，发挥股东的内在潜力，大力拓展业务。

恳请股东们为我行发展献计献策。

另外，在市政府的大力支持下，想方设法充实了我行1800万元的股本金，防范了政策风险。

还组织了对全行股本金的清理工作，实现股本金集中统一管理，逐步理顺了股本金扩股、分红派息等工作。

同时，通过采取各种方式，努力继续吸纳经济效益好、产品有市场、发展有潜力的大中型企业和民营企业成为我行新股东，不断优化股权结构。

截止目前，已优化股本200万元。

(二)适应一级法人体制，具有鲜明股份制特色的经营机制，管理机制，内控机制初步架构，金融风险得到全面，有效地防范和缓解、化解。

1.充分体现“一级法人，分级管理”的原则，行内管理体制逐步完善。

一是健全市行各职能部门的职责和分工，逐步实现全行综合调控功能，专业管理功能，业务经营功能及稽核监察功能，信息收集与反馈功能，业务创新与推广功能的相互分离，减轻各支行、营业部管理上的负担，推动市行机关各部门不断提高经营管理水平，使全行上下形成整体合力。

二是加强市行对各支行、营业部的管理。

对各支行、营业部实行综合目标管理，统一考核。

考核内容分为：存款、利润、资产质量、综合管理四大项指标。

对考核指标实际按月检查、督导，按季考核兑现，年终综合考评，并实行百分制考核。

综合目标考核结果与各支行、营业部60%的工资总额挂钩，每季末根据考核结果兑现考核工资。

通过实行综合目标管理，强化责任，完善管理，建立激励机制，形成竞争氛围，促进全行工作水平的整体提高。

三是完善行长负责制，实行符合各支行具体情况的法人授权制和任期目标责任制。

对各支行、营业部的经营者，实行业绩考核和奖惩措施相统一的综合考核办法，准确评估各支行经营者在不同条件下的经营业绩。

同时，给予支行行长“定薪权、定奖权、定岗权”，扩大行长经营自主权，充分激发基层支行的经营活力，调动支行行长的积极性，激励各支行灵活自主经营。

四是增强市行的资金集中调控能力，实行10%二级准备金，并制定鼓励各支行上存资金的若干政策，鼓励各支行、营业部上存资金，加强资金集中管理，使资金集中投向高效益、低风险的贴现贷款，合理引导资金流向，提高资金使用效益。