如何进行有效授权
有效授权的要点和技巧
有效授权的要点和技巧一、授权的要点1.良好心态的自我调试以良好的心态对待人才，要求管理者做到随时准备重用有才能的人，并让所有人知道这一点。
【案例】发现、吸引人才战国时，燕昭王想招募贤才，就封了一个才能并不十分出众的人做燕国的大官，以此表明自己求贤若渴、惟才是用。
这果然使得他贤名远扬，郭槐、乐毅等贤能之士纷纷慕名而来，从而使燕国实力大增，打败了对手齐国。
这个历史典故足以让每一个管理者引以为戒，有求贤之心并将它表现出来是发现和吸引人才的良好开始。
很多时候之所以发现不了人才，并不是因为人才太少，而是有才能的人不知道到哪儿表现自己的才干，不知道谁才是真正的明主。
一旦知道有求贤若渴的明主，他们自会毛遂自荐。
2.克服“周围没有好的人才”的想法很多管理者都认为好的人才都不在自己身边，自己身边的人都不堪重用。
对于这样的心理应该采取如下解决方式：审视求贤之心很多管理者只是迫于组织的压力或市场经济的潮流，而不得不采取一些姿态来表现自己在寻找人才，其实他根本没有真正想发现人才、任用人才，甚至会担心新人才的到来会遮住自己的光辉，夺取自己的权力，威胁自己的利益，打击自己的自信心。
正确的找寻方向一般来讲，组织可以到三个地方寻找有用之才：一是组织内部，二是其它组织，三是专业人才培训机构。
许多管理学研究者都赞同组织应首先从内部选拔人才的观点。
究其原因，组织内部的人才比较熟悉组织情况，容易投入工作，还可以起到激励组织成员的作用。
确立人才评价标准选拔人才必须要有标准可循，才能正确衡量一个人的能力。
组织的人才选拔标准通常能决定组织是否能找到人才，找到什么样的人才，但是组织在制定标准时，也会经常陷入妨碍人才选拔的误区，导致找不到好的人才。
第一，不坚持完美主义。
有些组织在寻找人才时，总是有完美主义倾向，往往想要找到“全才”，结果妨碍组织发更多的人才。
正所谓“人无完人”，招聘全才很有难度，而且需要支付的代价过高。
在现代社会分工高度发展、知识专业化的情况下，组织制定的选人标准也必须体现专业和分工要求，因此招聘人才的标准要适度。
如何有效授权（尤其管理者值得一看）
如何有效授权（尤其管理者值得一看）一、只做自己该做的事1、授权是“让别人去做原来属于自己的事情”。
2、授权是管理最重要的组成部分。
3、管理者永远不要幻想一个人独揽大局；“无权不揽，有事必废”－一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好”。
4、能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。
小结：授权每个员工都意义匪浅。
授权数倍、数百倍地扩大了员工的发挥的空间。
这种空间赋予员工的是自由、是尊重、是信任、是机遇，也是权力。
而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。
二、信任是授权不可动摇的原则1、不信任值得信任的人，你得到的将是最大的危险。
2、缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。
小结：授权只有运行在信任的轨道上，才能产生可喜的正面效应，达到最终目的－更好地实现公司的价值。
三、目标是授权的灵魂1、当一个人知道他的目标方向，这世界都会为他开路。
2、只有清晰地知道目标，管理者的目标管理法才会有效。
3、设立目标的艺术－挑战性、多样化、网络化、可考核、远大性。
4、不要在没有考虑授权对象的情况下就选择一个授权目标－适合某个员工的任何或目标也许完全不适合另外一个人。
小结：目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力和源泉。
当一个人明确了他的目标方向，这世界就会为他开路。
四、自尊是授权的激励工具1、自尊是授权的鼓励工具：管理者越增进员工的自尊感，也就越能激励他们去从事授权任务。
2、选择给予员工自尊的授权语言：用“我们需要”、“感兴趣”、“热切”、“进展成果”、“很乐意”等温馨客可人的授权语言，带给员工一种激人奋进的归属感与自尊感，促使他们愉快地接受你授权的工作。
小结：自尊，是一种新的授权鼓励工具，管理者正视这一工具的存在，满足员工与日俱增的“自尊”需求，员工就会表现得更为积极，更为合作。
五、愈注意反馈，授权离成功愈近1、没有管理者的反馈，员工就会沿着同样的路走下去。
当员工不知道干得怎样时，就无法朝着目标有效地努力。
管理者如何进行合理而有效的授权
管理者如何进行合理而有效的授权：1、授权要有明确的任务需求除非有特殊原因，经理在授权时只应授权结果。
也就是说，只告诉员工你需要做什么和要取得什么结果，而下属会决定采取什么方法。
什么需要专业的理解。
一般来说，目的和要求基本上与专业领域无关，客户需求不专业。
但是，说到怎么做，做什么，就涉及到专业。
因此，我们应该清楚什么是专业问题，什么不是专业问题，不要越界。
管理者通常有不止一个下属，把权力下放给他们时，每个人的分工要非常明确，不能有重叠的部分。
只有这样才能增强他们的责任感。
如果你授权，你应该首先选择最有能力完成任务的人，然后确定他是否有时间和动力去做。
专注于目标，给予下属完全的自由。
这才是真正的授权。
只有让员工对如何实现目标做出自己的选择和判断，才能增强你和员工之间的相互依赖，激发员工的积极性。
2、授权也要有分寸感责任不能完全移交，作为上级必须对最终结果负责。
赋权可以增强对方的责任感，充分发挥自己的主观能动性，帮助你分担压力，但最终的责任必须由你承担。
授权只是管理手段之一。
还需要配套其他管理措施，定期对目标和进度进行评审，并针对各种情况提出预测和应对措施，以确保相应职责的落实和企业任务目标的实现。
限制的力量是难以想象的，没有反馈控制的授权会带来很多麻烦。
最有可能的问题是下属会滥用权力。
因此，在分配任务时要明确控制机制。
首先要就任务完成的具体情况达成一致，然后确定进度日期。
在此期间，下属应汇报工作进展和遇到的困难。
每一种力量都应该受到限制。
当一个管理授权时，他只是把权力下放去做一些事情，而不是无限的给予权力。
如何确定完成一项任务需要多少能量？最好的办法是让下属参与决策，并参考员工对完成工作所需权力的意见3、做好出现错误的思想准备管理者应该树立一种信念，即错误是授权的一部分。
换言之，下属不可能按照经理自己的意图完成工作。
下属在完成任务的过程中犯一些错误是很正常的授权的目的是完成这项任务，这项任务必须有许多其他人参与。
管理者如何进行有效授权
管理者如何进行有效授权管理者进行有效授权是保证组织顺利运作的重要环节。
有效授权可以使员工明确自己的责任、权力和任务，有助于提高员工的工作效率和团队的整体绩效。
下面我将详细介绍管理者进行有效授权的方法和步骤。
首先，管理者需要明确目标和期望。
在进行授权之前，管理者需要清楚地定义工作目标和期望，明确任务的要求和预期达成的结果。
这样可以帮助员工知道自己需要做什么，并理解为什么需要这样做。
其次，管理者需要评估员工的能力和能力。
在授权之前，管理者需要了解员工的技能、经验和知识水平，以确定他们是否有能力完成所授权的任务。
如果员工缺乏必要的技能或知识，管理者可以通过培训或指导来提高他们的能力。
第三，管理者需要明确授权的范围和权限。
授权的范围是指授权的任务和决策的范围，授权的权限是指员工在工作中可以做出的决策和行动的限度。
管理者应该明确告知员工他们在工作中有哪些决策权和自主权，以及何时需要征求管理者的意见或报告工作进展。
第四，管理者需要与员工进行有效的沟通。
在进行授权之前，管理者应该与员工进行充分的沟通，确保他们理解授权的目的和期望，以及工作的重要性和紧迫性。
通过沟通，管理者可以澄清员工可能存在的疑虑、困惑或误解，确保员工对自己的授权有清晰的认识。
第五，管理者需要提供支持和资源。
授权意味着管理者将一部分的工作权力委派给员工，因此管理者需要提供所需的支持和资源，确保员工能够顺利完成工作。
这可以包括提供必要的培训、技术支持、物质资源等，以满足员工完成工作的需要。
第六，管理者需要设定反馈和监控机制。
在授权之后，管理者应该设定反馈和监控机制，及时了解员工的工作进展和绩效，并提供必要的反馈和指导。
这可以通过定期的进展报告、会议或个人讨论等方式进行。
最后，管理者需要相信和信任员工。
有效授权需要管理者相信员工有能力和承担责任，相信员工可以完成所授权的任务。
只有建立了相信和信任的基础，员工才能获得更大的自主权和自由度，发挥出自己的潜力和创造力。
如何有效授权范文
如何有效授权范文有效授权是指在合法的法律框架内，通过合理的途径和程序，将权力或权限委托给特定的人或组织的活动。
在组织中，授权是一种常见的行为，它可以提高工作效率、加强管理控制，并使各层级的决策更加迅速和准确。
本文将探讨如何有效授权，并提供一些建议供参考。
首先，有效授权应该建立在正确的法律框架下。
组织应该遵守国家法律以及相关行业的法规和政策，确保授权的有效性和合法性。
例如，雇佣合同可以明确规定员工所拥有的权力和职责，并确保合同的合法性，从而保护员工和组织的利益。
其次，有效授权需要通过适当的程序和流程进行。
这可以包括明确的授权文件、授权书或委托书，并应该由适当的权威人士签署和批准。
例如，在公司管理层将项任务委托给下属部门时，应该通过正式的文件记录和批准，以确保委托的明确性和可追溯性。
此外，有效授权应该建立在明确的权力边界和责任范围之上。
授权人应该清楚地了解授权对象的能力和限制，并对其行为进行监督和评估。
在授权过程中，必须确保授权对象具备必要的知识、技能和经验，以便他们能够履行授权任务。
另外，有效授权还应建立在充分的沟通和信息共享基础上。
授权人应该向授权对象提供必要的信息和背景知识，以便他们理解和履行授权任务。
同时，授权对象也应该向授权人及时报告和更新有关授权任务的进展和结果，以确保授权过程的透明度和有效性。
另外，有效授权也需要适当的风险管理措施。
授权人应该评估和管理授权过程中的潜在风险，并采取相应的措施进行监控和控制。
这可以包括建立合适的内部控制机制、培训和发展授权对象的能力、实施适当的监督和审计等。
最后，组织应该建立一个有效的授权文化。
这需要在组织中树立起信任和透明的价值观，鼓励员工主动承担责任和授权任务，并提供适当的培训和支持。
此外，组织应鼓励积极的反馈和沟通，以便及时调整和改进授权过程。
综上所述，有效授权需要建立在正确的法律框架、适当的程序和流程、明确的权力边界和责任范围、充分的沟通和信息共享以及适当的风险管理措施等基础上。
有效授权的四个步骤
要遵循一定的流程，在这里我们把授权过程总结为4个有关联性的步骤：确 定任务；选择受权人；授予权力；授权后的追踪。
确定任务
• 授权的首要工作就是确定哪些任务该授权。应该将什么样的事情进行授权，对于肩负不同
责任的管理者来说，是大不相同的。但有一点却值得所有领导者注意，即领导者的主要任 务是制订计划、做出决策、沟通协调、领导与指导和过程控制。以这5项职能为重心，那 些属于日常杂项的事情，例如日常行政事务、生活后勤性事务以及一些简单的程序性事务， 就可以安排他人执行。对于决定的执行和操作，一般都具有专业性和技术性，这也不是专 职的领导者应该亲自去做的，哪怕自己懂得这种专业和技术，领导者也只应负责监督和检 查的责任，并对执行过程中的疑问做出解释或决定。
力、又能够负责的人员作为受权人。选择受权人原则是做到人事相宜，受 权人的能力必须与工作任务相吻合，量其能，授其权。
选择受权人
• 为了确保受权人的正确选择，领导者必须了解受权人。例如应该了解：他的职业目标、个
人兴趣和个人愿望等。领导者最需要了解的是受权人的能力和优势以及存在的欠缺。如果 有必要，应该对人员进行临时的能力训练。具体来说，看其品德，是否做人诚信，有爱心、 有正义感，具有强烈的责任心；看其是否有远大的志向、梦想的目标、工作的热情；看其 是否有发现问题、解决问题的能力；看其是否具备担当完成任务所要求的知识和技能；看 其是否有带领、组织、凝聚团队的领导能力，有否相关经验；定期对被受权人进行考核、 考验，看其是否按时完成其承诺；对被受权人进行岗位培训。
建立健全请示汇报制度，以制度约束下属；了解实情，体谅下属工作中的 困难；依据标准客观公正地检查，避免太多的主观倾向；上下沟通，齐心 协力，共同履行职责，完成任务。
如何在管理中进行有效授权
如何在管理中进行有效授权在当今竞争激烈的商业环境中，管理者们面临着日益复杂和多样化的任务。
有效地授权已成为管理成功的关键因素之一。
授权不仅能够减轻管理者的工作负担，还能激发员工的积极性和创造力，提高团队的整体效率和绩效。
然而，授权并非简单地将任务分配给下属，而是一个需要精心策划和有效执行的过程。
下面，我们将探讨如何在管理中进行有效授权。
一、明确授权的目的和范围在进行授权之前，管理者首先要明确授权的目的是什么。
是为了培养员工的能力？还是为了提高工作效率？或者是为了应对紧急情况？只有明确了目的，才能更好地选择合适的任务和人员进行授权。
同时，管理者还需要清晰地界定授权的范围。
这包括明确被授权者的权力和责任，以及任务的目标、期限、预算和质量标准等。
例如，如果授权员工负责一个项目，那么就要明确项目的具体目标、完成时间、可用资金以及预期的质量水平。
这样可以避免在授权过程中出现模糊不清和误解，确保被授权者清楚知道自己的权限和责任，从而能够有效地开展工作。
二、选择合适的被授权者选择合适的被授权者是有效授权的重要环节。
管理者应该根据任务的性质和要求，评估员工的能力、经验、责任心和积极性等因素，选择那些有能力胜任并且愿意承担责任的员工进行授权。
对于一些重要且具有挑战性的任务，可以选择那些经验丰富、能力较强的员工；而对于一些相对简单的任务，则可以给新员工或潜力较大的员工提供锻炼的机会。
此外，管理者还应该考虑员工的工作负荷和个人发展需求，合理分配授权任务，避免给某些员工过度压力，同时为其他员工提供成长的空间。
三、进行充分的沟通和指导在授权之后，管理者与被授权者之间的充分沟通和指导至关重要。
管理者应该向被授权者详细说明任务的背景、目标、要求和预期结果，确保被授权者对任务有清晰的理解。
同时，管理者还应该倾听被授权者的想法和意见，了解他们可能面临的困难和问题，并给予必要的支持和建议。
在沟通的过程中，管理者要表达对被授权者的信任和期望，鼓励他们积极主动地开展工作。
如何有效的进行授权
如何有效的进行授权如何有效地进行授权授权是指授予他人某项权力或权限，使其代表授权人完成一定的事务或行为。
在组织和管理中，授权是一种重要的工具，可以提高工作效率，促进团队发展，减轻领导者的工作负担。
有效地进行授权可以帮助组织实现最佳绩效，下面将介绍一些有效的授权方法。
1.明确目标和任务：在进行授权之前，首先要明确目标和任务。
授权的目的是为了让他人完成一定的任务或工作，因此必须明确授权的具体内容、要求和期限。
只有经过充分的沟通和了解，才能确保授权的有效性和可行性。
2.选择合适的人选：选择合适的人选进行授权是非常重要的。
授权的人选必须具备相关的技能和经验，能够胜任所授权的任务或工作。
此外，还要考虑其工作态度、责任心和团队合作能力。
只有选择合适的人选，才能确保授权的顺利进行。
3.建立清晰的沟通渠道：在进行授权之前，建立清晰的沟通渠道非常必要。
授权和被授权双方需要进行充分的沟通，明确任务的细节和要求，确保彼此对任务有相同的理解。
在授权的过程中，双方也要及时沟通，随时交流问题和进展情况，及时解决可能出现的困难和挑战。
4.提供必要的支持和资源：在进行授权之前，需要提供必要的支持和资源。
被授权的人需要有充足的资源和工具，确保能够顺利完成任务。
此外，还需要提供相关的培训和指导，帮助被授权者适应新的任务和角色。
给予必要的支持和资源，可以增加被授权者的信心和能力，提高任务完成的效率和质量。
5.建立明确的责任和权力边界：在进行授权之前，需要明确责任和权力的边界。
授权者需要清晰地告知被授权者其责任和权力的范围，以及其在特定任务或工作中所处的角色和位置。
被授权者也需要清楚地知道自己的责任和权力，确保不会超越或侵犯他人的权力范围。
明确的责任和权力边界有助于避免混乱和冲突的产生，保障授权的顺利进行。
6.建立激励机制和反馈机制：为了保证授权的有效进行，建立激励机制和反馈机制非常重要。
激励机制可以帮助被授权者保持积极的工作态度和动力，提高工作绩效。
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如何进行有效授权？
现在许多企业的管理出现了奇怪的背离现象，管理者越来越忙，往往从早忙到晚，节假日也不休息。
而许多员工的责任心好象越来越差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐低下。
这种现象发生后，主管们有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属该做的事情。
主管不是千里马，在跑道上与下属赛跑。
而是千里马的教练，给下属发展的空间，让其纵横驰骋，把事情做好。
这就是如何进行有效授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。
如何授权
一、授权80%的工作
通过对主管的工作盘点，我们可以发现，主管80%的工作都是可以授权的。
他只需做事关企业命运和前途的20%的工作即可。
其中最主要的工作就是出主意，用能人。
具体包括：企业战略决策、重要目标下达、人事的奖惩权、发展和培养部属等。
其他可以授权的80%的工作主要有：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待等等。
因此，作为一个主管在授权时，必须对自己职位职责有一个明确确定，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授权。
需要着重说明的是：无论授权到何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是责任。
如果管理者把责任都下放的话，那只能说他是退位而不是放权。
各级主管在此常犯的错误就是：授权时他以为责任同权利一起交给部属了，当部属无法完成指派的任务时，他会将失败的责任推卸给下属。
授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任。
二、量其能，授其权
根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。
以功授权，以资历授权则会贻误大事。
企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式。
I、制约授权：对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。
主管这时是指导者身份，只需对部属进行详加指教即可。
II、弹性授权：当部属有了一定工作经验，但技能欠缺时，这时就可以采取弹性授权制，不定时交给部属一些具有挑战性工作，同时给他们相当的工作支持，主管这是扮演教练员角色，把下属扶上马，言传身教，让部属尽快成长起来。
III、不充分授权：扶上马之后，自然要送一程，当员工具有相当经验和技能时，主管可将非常重要工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参
与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。
IV、充分授权：实施充分授权的通常是公司的核心员工，是企业重点培养的对象，对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，让其自由发挥，主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行了。
授权的这四个阶断是从低到高，依次递进的。
由于员工的能力、素质、态度的差异，有些人只能处于II、III阶段，能达到充分授权的只是一小部分员工。
三、系统授权方式
许多主管在授权时，通常拍拍下属的肩膀说：“工作交给你了，好好干”。
没有明确的标准界定，缺乏系统的公司资源支持，往往使员工从授权之初的的豪情万丈到无所适从，最后心灰意冷，结果自然与领导的期望值相差甚远。
系统授权通常包括：
1、明确授权确定：必须向受权者制定明确无误的任务目标，说明授权范围和限度，任务截止日期和验收标准，以及你期望的成果，目标要尽可能量化，切实可行。
实践表明：在授权时，采取征询、启发、诱导等方式，让部属参与目标制定；至于完成任务的方式、方法、步骤，则由部属自行决定。
这样做可极大调动员工的工作热情，其效果要远远好于主管集权命令式的授权。
2、组织有效配合：授权意味着权力结构的转变和组织资源的重新整合，因此授权时必须给受权者全面的调用人、财、物、信息等的权利。
要弄清楚完成这项任务的条件是什么，涉及哪些部门、人员，这些条件哪些授权者可自已创造，哪些由主管局书面协调。
这时需要主管向相关部门、人员下达授权通告，指示他们大力配合。
3、传授工作秘诀：许多看似简单的工作里面有很多无形的壁垒和窍门，作为主管人员或许早已驾轻就熟，但授权者必须苦苦摸索。
主管在授权时就需要面授机宜，向部属讲述完成任务时常采用的方法、程序、重点及关键环节、工作细节提示、以及此项工作的最终目的等等。
在授权时，详细向下属说明以上种种要素，部属在掩饰不住的笑容下面，信心倍增。
在走出主管办公室时仰望蓝天白云，暗暗下定决心，一定要把工作做好！
授权控制
授权不是弃权，主管从此可以撒手不管了。
授出权利不加以控制，轻则影响公司绩效的完成，重则可能造成严重的后果。
有效的授权控制是绩效最后完成的强有力保障。
1、目标控制
（1）要依据工作目标和绩效标准进行过程控制，如果目标任务很大，可把目标分解成几段，分别检查。
（2）建立定期报告制度，接受委派的员工必须定期向上级主管报告工作进展情况，对工作进程的重大事项进行说明，保证授权是沿预定轨道前进。
2、态度支持
对许多主管来说，授权不是能不能，而是肯不肯的问题。
因此主管一定要摆正心态，让部属大胆去尝试，对部下的轻微错误抱有宽容态度。
尽量不干涉下属的具体工作，让部属不再有授权就是控制的感觉，这是对部属最大的信任。
3、奖惩措施
（1）当部属潜能得到发挥，业绩突飞猛进时，主管一定要适时奖励，对其出色部分予以充分肯定，对不足部分提出意见和指导，再配以相应的物质奖励，部属的工作得到助推，干劲就会更足。
（2）授权撤回，当下属行为已远远偏离原来轨道，甚至给公司造成了严重损失时；或部属能力太低，根本无法完成任务时，主管这时应立即停止授权，以免造成更大工作损失。
授权评估
授权总是在一定时间内生效，当任务结束后，要检讨授权是否已达成了预期效果；如果是，应当予以肯定和推广。
如果没能达到预期效果，就应该进行检讨评估，查找授权中的不足。
常用的评估手段有以下几种：
1、被授权人的状态评估：如果在授权结束后，被授权人干劲倍增，精神饱满，毫无疑问，授权是成功的；如果被授权人愁眉不展，满怀懊恼时，授权就有可能是不成功的；不过，需要对其中原因进行具体分析，斟情对待。
（1）受权人能力不足或对授权任务根本无意愿；
（2）受权人成了被鞭打的快牛，因为能力出色被连连授以重任而不堪负重；
（3）授权没能与绩效、奖惩、晋升等制度有效结合，使被授权者心怀不满。
2、授权的结果评估：主要体现在两个方面，效率和业绩。
二者都上升时，授权是富有成效的，二者都没有明显改观，甚至下降时，说明授权出了问题。
3、授权者的自我评估：当授权者从繁杂的事务中脱离出来，开始考虑公司长远发展问题时，授权就有非凡的意义，如果授权者因此变得更加忙碌，部属的请示更多，处处需要灭火时，可以肯定的说，他还不懂如何有效的授权。
需要指出的是，授权不是万能的灵丹妙药，它往往同企业的绩效评估、薪酬设计和晋升政策紧密相连的，其他制度的不配套，将会使授权效果大打折扣。
因此，评估和实施授权要同企业制度系统结合，这样才能发挥出其应有的魔力。
创造一个海洋，就会有鲸鱼成长；营造一个天空，就会有雄鹰盘旋；给员工一个发展的空间，员工就会成为企业栋梁。
衡量一个管理者能力的标志就是：他有一群业绩卓著的下属。
做到这些，管理者便可垂拱而治，尽情享受人生，工作并快乐着！。