《可复制的领导力》读后感读书笔记五篇
2024年可复制的领导力心得样本（3篇）
2024年可复制的领导力心得样本对于书名的初步印象，我倾向于认为这本书涉及的是关于领导力的探讨。
这让我联想到一句名言"王侯将相宁有种乎"，以及一句俗语"兵熊熊一个，将熊熊一窝"，两者都强调了领导力的重要性。
在我看来，无论是宏观的全球、国家、民族、组织，还是微观的公司、班级、小组、家庭，都需要有效的领导。
领导并非与生俱来，而是可以学习和复制的。
书中所涵盖的要点，我归纳为四点：角色定位、文化构建、目标管理以及时间管理。
角色定位涉及在时间、空间等多维度中找到自我位置。
每个人都同时扮演领导者、管理者和执行者的角色，三者相互依赖并形成循环。
以我自身为例，作为运营部的领导者，我负责管理团队执行公司任务，这一体系中，我既是领导者，也是管理者和执行者，负责上传下达和协调工作。
在不同的职责中，我们需要明确自己的角色定位，因为每个角色的关注点各有侧重，领导者负责制定战略，管理者负责团队建设，执行者则负责实现结果。
文化构建常被视为抽象概念，但其重要性不言而喻，因为它符合人类的社会属性。
企业从初创阶段就应该确立文化定位，即明确企业的价值观，这既包括对外部世界的影响，也包括对内部员工的引导。
例如，阿里巴巴的使命是"让天下没有难做的生意"，但这一表述可能未能充分激发内部员工的归属感和工作热情。
因此，文化构建应贯穿于战略制定、团队建设等各个环节，如采用游戏化管理、人性化关怀，以及建立双向沟通反馈机制。
谷歌是早期尝试扁平化管理的公司之一，而国内的BATJ等企业也在不断强化文化构建。
目标管理是领导力中的关键要素，PDCA循环原则（计划、执行、领导、控制）提供了有效的工具。
目标应遵循SMART原则来设定，确保其具体、可衡量、可实现、相关性强并有明确的时间节点。
目标管理的缺失可能导致执行过程的混乱或结果评估的不公。
实际上，目标管理是推动企业价值观落地、激发内部积极性和体现外部价值的重要手段。
樊登可复制的领 导力读后感
樊登可复制的领导力读后感《樊登可复制的领导力读后感》最近读了樊登的《可复制的领导力》这本书，真的让我有种恍然大悟的感觉。
在书里，樊登提到了很多关于领导力的新颖观点和实用方法。
以前我总觉得领导力是一种与生俱来的天赋，只有那些天生具有魅力和权威的人才能拥有。
但这本书告诉我，领导力是可以通过学习和训练获得的，这让我对自己未来的发展有了新的期待。
书中让我印象特别深刻的一个观点是“领导者要学会倾听”。
这看似简单的四个字，做起来可真不容易。
就拿我自己的经历来说吧。
前段时间，我们公司组织了一个项目小组，负责一个重要的新产品推广活动。
我被任命为这个小组的负责人。
一开始，我信心满满，觉得自己一定能带领大家出色地完成任务。
在第一次小组会议上，我激情澎湃地讲述了自己的想法和计划，完全没有给其他人发言的机会。
我觉得自己的方案已经很完美了，大家只要按照我说的做就行了。
可是，当我们开始执行的时候，问题却一个接一个地出现了。
有个同事，平时工作特别认真负责，这次却总是心不在焉，工作效率也很低。
我很生气，把他叫到办公室，质问他为什么不好好工作。
他沉默了一会儿，然后小声地说：“其实我有一些想法，但是在会上根本没机会说。
我觉得您的方案有些地方不太适合我们的实际情况，但是您又不给我们表达意见的机会，所以我只能按照您说的做，可心里又觉得不太对，所以就……”听到他的话，我愣住了。
我突然意识到，自己一直以来都没有真正倾听过团队成员的声音，总是自以为是地做决定。
从那以后，我改变了自己的做法。
在之后的会议上，我不再滔滔不绝地讲个不停，而是先让大家发表自己的看法。
我会认真地听，不打断，不评价，只是用心去理解他们的想法。
我发现，每个人都有自己独特的见解和创意，而且很多想法比我自己的还要好。
有一次，我们在讨论如何在社交媒体上推广新产品。
一个年轻的同事提出了一个利用短视频进行创意营销的方案。
说实话，一开始我心里是有点怀疑的，因为这种方式在我们公司还从来没有尝试过。
《可复制的领 导力》读后感范文
《可复制的领导力》读后感范文《＜可复制的领导力>读后感范文》最近读了一本叫《可复制的领导力》的书，真的是让我大开眼界，对领导力这个看似高深莫测的概念有了全新的认识。
以前吧，我总觉得领导力那是老板们、高层们才需要操心的事儿，和咱小老百姓没啥关系。
但这本书告诉我，领导力可不是什么高高在上的神秘力量，而是每个人都能拥有并且可以提升的能力。
书里提到了很多实用的方法和理念，让我印象特别深刻的是关于沟通和反馈的部分。
作者说，一个好的领导者要懂得倾听，要能够给员工及时、明确的反馈。
这让我想起了我之前工作中的一段经历。
那时候我在一家小公司上班，我们的部门经理是个挺强势的人。
每次我们向他汇报工作，他总是没听几句就打断我们，然后自顾自地说一大通他的想法。
我们根本就没有机会把自己的思路完整地表达出来，更别提得到他有用的反馈了。
结果呢，大家工作起来都特别迷茫，不知道自己做的到底对不对，也不知道该怎么改进。
后来，公司来了一位新的主管。
她就完全不一样了。
有一次，我负责一个项目，在推进的过程中遇到了一些难题。
我战战兢兢地去找她汇报，心里想着不知道又要挨多少批评。
没想到，她特别耐心地听我讲完，还时不时地点点头，让我感觉她真的在认真听我说话。
等我说完，她没有马上给出结论，而是先问了我几个问题，比如“你觉得这个问题的关键在哪里？”“你有没有尝试过其他的方法？”通过这些问题，她引导我自己去思考解决方案。
然后，她才给出了她的建议，并且非常明确地告诉我哪些地方做得好，哪些地方需要改进，为什么要这样改进。
那种感觉，就像是在黑暗中有人给你点亮了一盏灯，一下子让你找到了方向。
在她的带领下，我们部门的氛围变得越来越好。
大家都愿意主动跟她交流，工作的积极性也提高了很多。
因为我们知道，无论遇到什么问题，都能得到她的支持和帮助。
从这段经历中，我深刻地体会到了一个好的领导者在沟通和反馈方面的重要性。
就像书里说的，领导者要通过沟通让员工明白自己的工作目标和意义，要通过及时的反馈让员工不断成长和进步。
《可复制的领 导力》读后感范文
《可复制的领导力》读后感范文《＜可复制的领导力>读后感范文》最近读了一本名为《可复制的领导力》的书，真的让我有种“醍醐灌顶”的感觉。
书里提到了很多关于领导力的新颖观点和实用方法，让我对领导力这个看似高大上的概念有了全新的认识。
以前吧，我总觉得领导力是那种只有公司高层或者特别牛的人才具备的东西，跟咱普通人没啥关系。
但读完这本书我发现，领导力其实并不是什么遥不可及的神秘技能，而是可以通过学习和实践来掌握的。
就拿我自己的经历来说吧。
之前我在一个小团队里负责组织一次活动，那可真是让我焦头烂额。
从活动的策划、人员的分工，到物资的准备、现场的协调，每一个环节都好像藏着无数个小怪兽，等着给我使绊子。
一开始，我就像个没头苍蝇一样，东一榔头西一棒子，自己忙得晕头转向，可团队里的其他人却好像不知道该干啥。
我心里那个急啊，不停地抱怨他们怎么这么不积极，这么没主动性。
结果呢，大家的积极性更低了，整个团队的氛围变得特别压抑。
这时候我才意识到，问题不在他们，而在我这个所谓的“负责人”身上。
我根本就没有发挥出应有的领导力，没有给大家明确的方向和清晰的任务。
于是，我试着按照书里说的方法去改变。
我先冷静下来，把整个活动的流程和目标仔细地梳理了一遍，然后把大目标分解成一个个小目标，给每个团队成员都分配了具体而明确的任务。
我不再是简单地告诉他们“去做这个”“去做那个”，而是详细地跟他们解释为什么要做这些，做到什么程度算是做好了。
比如说，负责场地布置的小伙伴，我不仅告诉他要把场地布置得美观大方，还给他找了一些参考图片，跟他一起讨论具体的布置方案，甚至连桌椅摆放的角度、装饰品的颜色搭配都考虑到了。
负责采购物资的小伙伴，我给他列了一个详细的清单，标明了每种物资的数量、规格和预算，还跟他一起分析了不同商家的价格和质量。
你还别说，这招还真管用。
大家不再像之前那样迷茫和无助，都知道自己该干啥，而且干得特别起劲。
当我看到大家齐心协力为了同一个目标努力的时候，心里那叫一个欣慰啊。
《可复制的领导力》读后感(通用5篇)
《可复制的领导力》读后感（通用5篇）《可复制的领导力》读后感1一、什么是可复制的领导力1、领导力是可以学会的领导力可以学会吗？很多人会摇头。
在东方，“领导力”被神化为一种“感觉”，似乎无法通过学习学会。
但在樊登的领导力课程中，成千上万的创业者、企业老板通过学习，提升了领导力，带来了企业发展切切实实的改变。
为什么领导力可以学会？为什么领导力可以“复制”？2、每个人都可以具备领导力“复制”的关键在于工具化。
掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。
这一点上，西方社会走在了我们的前面。
例如可口可乐、宝洁这样的大企业，讲究的是工具化，把工作拆分成可以完成并检验的步骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条不紊。
在这样的体系中，员工效率变高，领导的领导效果也有显著的提升。
而这种“工具”是可以复制的，可以轻松传递给下一个人，实现领导力的永续发展。
进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。
掌握了领导力工具，实现了领导力的自我发展，就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前，因为会有新的员工及时补上，保证领导力的环节不断、不乱。
3、员工的执行力等于领导的领导力还有一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领导的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。
具体应该如何去做呢？日本企业的做法值得借鉴。
在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般需要交代五遍。
第1遍，交代清楚事项；第2遍，要求员工复述；第3遍，和员工探讨此事项的目的；第4遍，做应急预案；第5遍，要求员工提出个人见解。
经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。
而重做是企业最大的非必要成本。
和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。
可复制的领 导力读后感
可复制的领导力读后感《可复制的领导力读后感》最近读了一本让我脑洞大开的书——《可复制的领导力》。
说真的，一开始我以为这又是那种满是大道理，让人昏昏欲睡的书，没想到读着读着，竟然让我越看越精神，仿佛打开了一个全新的世界。
领导力，在我以前的认知里，那是一种很神秘、很高深的东西，好像只有那些天生具有非凡魅力和智慧的人才能拥有。
可这本书却告诉我，领导力是可以复制的，就像做数学题有公式一样，领导也有方法和技巧。
书里提到了很多有趣的观点和实用的工具，让我印象最深的就是“沟通视窗”这个概念。
它把人的内心世界分成了四个区域：公开象限、隐私象限、盲点象限和潜能象限。
以前我从来没有这么清晰地想过自己和别人的内心，感觉就像突然有了一张地图，可以更好地理解自己和与他人相处。
但让我感触最深的，还得是书中关于如何营造团队氛围的部分。
这让我想起了我曾经工作过的一个小团队，那时候的经历简直就是对领导力的一场生动实践。
那是一个十几人的小团队，负责一个挺重要的项目。
刚开始，大家都充满了激情和干劲，可随着时间的推移，问题慢慢就出现了。
团队的领导是个特别严肃的人，整天板着脸，对大家的要求极其严格。
一点小错误就能招来一顿批评，而且从来不会表扬大家的努力和成果。
慢慢地，团队里的气氛变得异常压抑，每个人都小心翼翼，生怕犯错。
我记得有一次，我们为了赶一个方案，连续加了好几天的班。
大家都累得不行，可最终还是按时完成了任务。
我们满心期待着领导能给点鼓励，哪怕只是一句简单的“辛苦了”。
但结果呢，领导只是拿着方案挑了一堆毛病，然后冷冷地说：“这还不够好，继续改。
”那一刻，大家的心都凉了半截。
在这样的氛围下，团队成员之间的交流也越来越少。
大家都只埋头做自己的事，遇到问题也不敢互相请教，生怕被认为是能力不行。
原本应该充满活力和创造力的团队，变得死气沉沉。
后来，因为项目进展不顺利，领导被调走了，来了一个新的领导。
这个新领导简直就是个“气氛担当”。
他刚来的第一天，就召集大家开了个会，不是那种严肃的工作汇报会，而是像朋友聊天一样，让大家谈谈自己在项目中的感受和想法。
《可复制的领 导力》读后感范文
《可复制的领导力》读后感范文《＜可复制的领导力>读后感范文》最近读了一本让我感触颇深的书——《可复制的领导力》。
说实在的，一开始看到这个书名，我心里还犯嘀咕，领导力这东西还能复制？读完之后，我才发现自己之前的想法太狭隘了。
这本书里提到的很多观点和方法，都让我有种恍然大悟的感觉。
以前我总觉得领导力是一种天生的特质，只有那些特别有魅力、特别聪明的人才能拥有。
但作者告诉我，领导力是可以通过学习和训练来提升的，这可真是给了我很大的鼓舞。
就拿书中提到的“沟通视窗”这个概念来说吧。
以前我在工作中，总是不太愿意跟同事分享自己的想法和经验，总觉得这是我自己的“隐私”。
但读了这本书我才明白，把自己的“隐私象限”转化为“公开象限”，能够极大地提升团队成员之间的信任和合作。
比如说，有一次我们小组接到了一个特别紧急的项目，时间紧任务重。
大家都忙得焦头烂额，压力特别大。
这时候，作为小组长的我，要是还藏着掖着，不跟大家分享我的思路和计划，那团队肯定得乱套。
于是，我把自己之前做类似项目的经验，包括遇到的问题和解决方法，都毫无保留地跟大家说了。
一开始我还担心大家会觉得我在显摆，结果没想到，大家听完之后都特别感激我，说我让他们心里有了底，干活也更有方向了。
从那以后，我就明白了，坦诚地跟团队成员交流，把自己的想法和经验分享出来，真的能让团队更有凝聚力。
还有“二级反馈”这个方法，也让我在管理团队时有了新的思路。
以前我表扬团队成员的时候，总是很笼统地说一句“干得不错”，从来没有具体指出他们哪里做得好。
结果就是，大家虽然知道我在表扬他们，但并不知道自己到底做对了什么，下次也不知道该怎么继续保持。
后来，我按照书里说的，在表扬团队成员的时候，具体地指出他们的行为和带来的结果，比如“小王，你这次做的方案，数据特别详实，分析也很透彻，客户看了特别满意，给咱们团队争了光，继续保持啊！”你还别说，这样一表扬，小王干活更起劲了，其他成员也知道该朝着什么方向努力了。
樊登可复制的领 导力读后感
樊登可复制的领导力读后感《樊登可复制的领导力读后感》最近读了樊登的《可复制的领导力》这本书，真的是让我大开眼界，收获满满。
以前吧，总觉得领导力这种东西，那是天生的，是少数人拥有的神秘特质。
但樊登老师却告诉我们，领导力是可以学习和复制的，这可太颠覆我的认知啦！书中提到了很多实用的观点和方法，比如“领导者要学会倾听”“反馈的重要性”“如何打造团队的一致性”等等。
这些内容让我反思了自己在工作和生活中的一些行为，发现原来有很多可以改进和提升的地方。
就拿倾听这一点来说吧，我想起了之前在公司的一次小组讨论。
那时候，我们正在策划一个新的项目，大家七嘴八舌地发表着自己的想法。
我呢，自认为是个积极分子，总是迫不及待地想要表达自己的观点。
别人还没说完，我就打断人家，然后开始滔滔不绝地讲自己的看法。
结果那次讨论，气氛变得很尴尬，很多同事后来都不太愿意积极发言了。
当时我还没觉得自己有啥问题，觉得自己不过是热情了点，想法多了点。
但读了樊登老师的书后，我才明白，我这根本不是热情，而是不懂倾听，没有给别人表达的机会，也没有尊重别人的想法。
一个好的领导者，应该先学会倾听，理解团队成员的观点和需求，而不是急于表现自己。
还有反馈这个事儿，也让我感触颇深。
以前我总觉得，工作嘛，大家做好自己的事儿就行，没必要那么多的反馈。
但实际上，及时、有效的反馈对于团队的发展太重要了。
就像有一次，我们组的一个小伙伴完成了一项任务，但是我觉得他做得不够好，可我又没跟他说具体哪里不好，只是简单地说了句“还得改进”。
结果这小伙伴一脸懵，完全不知道该从哪里下手改进。
后来读了这本书，我才知道，我这种模糊的反馈，不仅没有帮助到他，反而让他更加迷茫和沮丧。
樊登老师在书中说，反馈要具体、要及时，还要正面和负面相结合。
这让我明白了，以后再给团队成员反馈的时候，一定要说得清楚明白，让他们知道自己哪里做得好，哪里需要改进，这样才能帮助他们不断成长。
再来说说打造团队的一致性。
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《可复制的领导力》读后感读书笔记
五篇
《可复制的领导力》是20XX年12 月中信出版社出版图书，作者是樊登。
本书是一部管理类书籍。
关于《可复制的领导力》读后感怎么写?下面是给大家整理的《可复制的领导力》读后感范文，欢迎大家来参阅。
《可复制的领导力》读书笔记1
领导力不是天生的基因带来的能力，而是一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟通视窗，目标管理，倾听反馈。
如果你想在互联网时代抢占先机，活得体面而有尊严，那么，领导力便是你的人生必修课。
这是第一次读樊登先生的作品，刚开始我觉得困惑，如果领导力要真像文字一样可以简单地复制粘贴、然后运用自如的话，那么就不会有那么多员工的岗位一成不变。
作者似乎察觉到读者的这种顾虑，所以第一章就明确指出人人都能学会领导力，
而且领导力是可以标准化的。
看到这里，我才停止打退堂鼓，调整心态继续阅读这本书。
通常大多数人的惯性思维是领导很难解决的事情自己肯定解决不了，为了增强读者的信心，樊登列出了提升领导力的四重修炼：建立信任，建立团队，建立体系，建立文化。
对我来说切实可行的是第一重，即建立信任。
作者写道：“当你还是一个普通员工时，最重要的就是保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任;工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱;为客户提供优质的服务，赢得客户的肯定。
”我非常赞同樊登的观点，在还没有能力为公司解决难题时，做好自己的本职工作，积累经验，构建良好的个人工作环境，才能够拓展职业发展空间。
这本书还提到一个很有趣的说法：优秀管理者都是营造氛围的高手。
樊登指出，营造团队氛围的核心在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情，营造团队凝聚力。
管理者应当更多地关注员工的内心需求，以足够的诚意打动员工，让他们真正融入团队为共同的目标而努力奋斗。
樊登的9堂商业课除了第一章的“入门须知”，其余是围绕提升领导力的8 个主题展开论述——明确角色定位，避免亲力亲为;构建游戏化组织，让工作变得更有趣;理清关系，打造团队一致性;用目标管人，而不是人管人;利用沟通视窗，改善人际沟通学会倾听创建良性的交流通道;及时反馈，让员工尊重你;有效利用时间，拒绝无效努力。
我认为最
新颖的是第七个主题——及时反馈，让员工尊重你。
在这个主题中，樊登指出：别用绩效考核代替反馈，警惕“推理阶梯”以避免误解和伤害，要尝试通过正面反馈引爆你的团队，负面反馈时对事不对人。
这些建议刷新了我对领导力的认知，比如我一直觉得绩效考核是最重要的，却忽略了面对面沟通和正面反馈的意义。
总而言之，这本书非常有学习和借鉴价值，希望我能在以后的实践中不断练习，运用到自己的工作中。
《可复制的领导力》读书笔记2
在以往的认真中，绝大多数人基本都是这样的认为：“领导力”是一些牛人与生俱来的技能，像武侠小说里的“武功秘籍”，只可意会不可言传，领导力这项技能没有标准，只能看自己的悟性看看摸索，更会认为教会徒弟饿死师傅的危险，这东西也没人愿意教你。
有幸学习了樊登老师的课程后，系统的进行了一次升级，以前在工作中遇到的一些难题，当时处理起来还是挺棘手挺头疼的，现在运用课程中的公式和方法进行复盘研究，发现之前确实走了不少弯路，问题出哪了，一目了然。
领导力人人都需要，通过学习人人都能掌握，并且是有标准化的，每一位管理者都希望自己的团队更具有执行力，员工的执行力与领导的管理能力密切相关，执行力不强，不能怪员工，
其实是领导能力不过关。
要提升领导能力，从：建立信任、建立团队、建立体系和建立文化这四重修炼当中循序渐进。
管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，明确自己的角
色和定位，避免亲力亲为。
衡量管理者的能力高低，就是看他能培养出多少能干的人才来!
管理的定义就是通过别人完成任务，完成任务这一点好理解，大多时候我们还是能做到的，而通过别人这一点，有时候真的是不放心，这个问题也是中国众多创业公司的通病。
要学会授权，别怕下属犯错。
三国时期，拥有五虎上将的蜀国的最终无将可派的故事值得我们每一位管理者深思。
要给员工试错的空间，培养属于员工自己的责任感，让他们迅速成长为“独当一面的“大将”同;时也要培养自己成为营造气氛的优秀管理者，让使命必达的执行层和面面俱到的中层紧密的和自己团结在一起。
新锐是年轻的创业团队，是伴随着互联网成长起来的一代，用游戏化的组织方式让工作变得更有趣。
游戏的目的就是通关，目标明确!组织所有力量为完成最终目标而战斗。
想要玩儿游戏，制定清晰的游戏规则、建立及时的反馈系统和自愿参与的机制是确保“游戏”正常运行的基本保障。
以前总能听到这样的比喻，公司就是家，团队就是家，在家里就是要处理复杂的关系。
而更在精准的形容，应该是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利。
让每个队员找到自己的位置，要奖罚分明，把你要队员做的事，变成他们自己要做的事。
与此同时“退役”离（开）的老队员还是熟人，绝不应该变成路人或者仇人。
处理好前员工的问题，既不为日后团队发展留下隐患，还能有诸多好处，这一
点我个人也有体会，好多之前离职的员工，到现在还都是好朋友，很多事情相互照应着!
目标是一切管理的基础和开始，与人而言，是内心坚不可摧的精神支柱，与企业而言是推动其发展的最大动力。
让人朝思暮想、做梦都想，一想起来就会热血沸腾的才能叫目标。
根据企业的发展，制定出理性、过程及方向型的目标，要学会运功公式和管理标准化工具定出明确具体、可量化，可实现、符合实际、有时间限制的目标来。
同时也要注意到，员工参与不够，执行力差、资源匮乏、目标拆分不清和目标总在其变化这四个难题，尤其是第四个!
利用好沟通视窗，改善人际关系，运用好沟通四象限。
隐私象限，正面沟通避免误解。
DDS、不好意思说和忘了说这些俗称“知识诅咒，会给企业带来非常严重的后果，要引以为戒!。