建立有效的治理结构与管理体制(doc 11页)
建立有效的治理结构与管理体制
建立有效的治理结构与管理体制建立有效的治理结构与管理体制在现代社会中，建立有效的治理结构与管理体制对于一个国家的发展至关重要。
一个能够妥善管理各种资源、维护公平正义、推动全社会发展的治理体制，能够为人民提供更好的生活质量，促进经济持续增长，实现社会的和谐稳定。
那么，如何建立有效的治理结构与管理体制呢？首先，建立有效的治理结构需要权责清晰，各级政府和部门的职责必须明确。
政府应该制定详细的法律、法规和指导方针，明确各级政府和部门的职责范围，避免出现职责混淆和责任推卸的情况。
同时，建立健全的规章制度和运行机制，增加政府和机关工作的透明度和公开性，便于民众了解政府的工作和决策过程。
其次，建立有效的治理结构需要政府与市场的有效衔接。
政府应该在整个治理体系中发挥积极的作用，发挥市场调节的作用，充分利用市场机制来调节资源配置和经济发展。
政府需要积极跟踪经济发展状况，及时调整政策和引导市场，使市场能够发挥更好的资源配置和经济调控的作用。
同时，政府还需要建立有效的监管机制和监察体系，防止市场失灵和市场不正当行为的发生。
再次，建立有效的治理结构需要合理的决策机制和决策过程。
政府需要建立科学决策的机制，充分听取各方面意见和建议，避免少数利益集团的独断专行。
政府决策应该以科学、公正、公平为基础，坚持依法决策，慎重考虑各方利益，并及时作出合理的决策，保障国家和人民的利益。
另外，建立有效的治理结构需要注重人才培养和管理能力提升。
政府需要加强人才队伍建设，培养和选拔具有专业知识和管理能力的人才，提高政府和机关的管理水平。
政府还需要建立有效的绩效评估和考核制度，激励干部和公务人员更好地履职尽责，不断提高工作效率和质量。
最后，建立有效的治理结构需要广泛参与和民主监督。
政府需要积极倾听民意，引导民意，广泛征求社会各界的意见和建议，全面了解社会民情、民愿。
同时，政府还需要加强对政府工作和决策的监督，建立有效的反腐败机制，创造公平、透明、诚信的政府环境。
如何制定企业治理结构
如何制定企业治理结构企业治理结构是一家企业的重要组成部分，它确保了公司的长期稳健发展和股东利益的最大化，同时也建立了一个透明、公正的管理体系，使得公司的各个层面都得到了合理的协调和管理。
精心制定企业治理结构是每一个负责任的企业家必须要思考的问题。
在本文中，我们将介绍如何制定一套有效的企业治理结构，以确保公司业务的全面发展和成功。
第一步：理解企业治理结构企业治理是企业的运营、决策和管理的过程。
企业治理结构则是针对企业治理过程中问题的抽象，它主要涉及到公司内部组织机构、管理流程、决策规则和外部利益相关者间的关系等诸多方面。
制定企业治理结构是为了确立透明、负责任和可持续性的企业管理机制，以确保公司的长期稳健发展和股东利益的最大化。
企业治理结构的核心是明确公司的管理层次和职责划分、建立高效的决策机制、确保公司内部控制风险和满足利益相关方的需求。
企业治理结构的制定需要考虑公司的特定业务环境和法律规范。
第二步：建立有组织的管理机构有效的企业治理结构需要一个有组织的管理机构。
这个机构应该涵盖管理层次和职责划分、人事、财务、业务、项目管理以及内部控制等诸多方面。
每个职位的职责和权限都应该清楚地定义和分配，以确保决策的制定和执行符合公司的战略和目标。
建立有效的管理机构，可以通过以下几个步骤来实现：1.明确公司的业务和经营模式，定义管理层次和人员职责和权限，确保人员分工明确。
2.建立高效的内部管理流程，规范业务过程，强化内部控制，健全财务体系。
3.通过制定有效的绩效评估机制，确保每个管理人员都有良好的业绩表现，并激励他们不断进步。
4.制定特别是付费机制，以保证执行层面不断完善和进步。
第三步：建立有效的决策机制企业发展不能缺少决策，因此制定企业治理结构也要建立一个有效的决策机制。
企业发展的每一项重大决策都需要由管理层作出，并经过股东投票决定。
在此基础上，公司需要建立一个灵活、高效的决策机制。
1.定义各个部门的责任和权限，确保信息流通和协作。
建立健全的企业治理结构
建立健全的企业治理结构在现代商业运营中，建立健全的企业治理结构至关重要。
企业治理结构是指组织中用于监督和管理公司活动的框架和流程。
有效的企业治理结构能够确保公司各个层面的透明度、责任分工和决策合理性。
本文将探讨建立健全的企业治理结构的重要性，并提供一些实用的建议。
一、企业治理结构的重要性一个建立健全的企业治理结构对于公司的长期成功和可持续发展至关重要。
下面是一些明确的理由：1. 透明度与责任有效的企业治理结构可以帮助确立透明度与责任，并保障所有利益相关者的权益。
透明度是指公司决策和行为公开、清晰可见。
责任则是公司管理层和董事会对公司及其所有者和利益相关者负有的义务和责任。
这些原则有助于建立信任，吸引投资者，提升公司的声誉。
2. 决策的合理性健全的企业治理结构确保决策过程的合理性。
合理的决策涉及多个利益相关者的权益平衡，避免了个人或小团体的利益冲突。
通过充分考虑各种观点和建议，决策制定变得更为客观和全面，从而提高了企业的整体决策质量。
3. 长期战略与规划企业治理结构有助于确保公司能够制定和执行长期战略与规划。
良好的治理结构通常包括董事会、执行层和管理层之间的明确角色和责任划分。
这样的划分带来的是对公司整体战略方向的明确性和稳定性，使公司能够更好地适应变化的市场环境，并采取适当的措施来实现公司的长期目标。
二、建立健全的企业治理结构的实践建议为了建立一个全面、透明和高效的企业治理结构，以下提供了一些实践建议：1. 成立有效的董事会在企业治理结构中，董事会是最重要的机构之一。
董事会成员应具备多样化的专业背景和经验，能够提供独立的意见和建议。
同时，董事会的成员应该遵守道德规范和职业操守，优先考虑公司的整体利益。
2. 股东权益保护保护股东的权益是一个健全的企业治理结构的核心。
公司应确保有效的信息披露机制，使股东能够获得对公司决策和财务状况的充分了解。
此外，公司还应鼓励股东参与公司决策，例如组织定期股东大会等。
如何构建一个合理的公司治理结构
如何构建一个合理的公司治理结构一、引言企业在发展过程中如何构建一个合理的公司治理架构一直是一个重要的问题。
一个有效的公司治理结构能够促进企业运营和增强企业的竞争力。
本文将从公司治理结构的定义、重要性以及构建方法等方面进行阐述。
二、公司治理结构的定义公司治理结构是一种管理模式，旨在确保企业能够高效、健康地运营。
公司治理结构定义了企业内部权力关系的分配和执行方式，包括股东权利、董事会的职责和权力、高管的评价与任命流程以及公司内部的风险控制等。
三、公司治理结构的重要性一个合理的公司治理结构不仅是公司内部正常运转的基础，还是企业长期稳定发展的保证。
公司治理结构的重要性体现在以下几个方面。
1.保护股东利益股东是公司的所有者，也是参与公司治理的重要角色。
公司治理结构能够保护股东的合法权益，确保股东能够依法行使权利，并最大限度地获取回报。
2.提高公司经营效率公司治理结构能够激励公司高管和员工以利益最大化为导向，提高公司整体的经营效率。
公司治理结构可以规范管理流程并加强内部控制，使得公司管理更加规范与高效。
3.促进公司长远发展公司治理结构的合理配置会为公司提供稳定的治理环境，使得公司能够长时间、长远地发展。
合理的公司治理结构通过风险控制等手段降低了公司发展过程中的不确定性，从而使得长期发展得以保障。
4.提高公司社会责任意识公司治理结构能够树立和提高员工、高管和股东的社会责任感，从而构建社会责任优秀的企业形象。
社会责任感的树立将为企业生产与经营带来更加的积极性与创造性。
四、如何构建一个合理的公司治理结构1.完善股东权利保护制度在建立公司治理结构的时候，应尽力完善股东权利保护制度。
通过建立有关决策程序、保障股东知情权、参与权、表决权等措施，加强股东之间的协作与沟通，维护公平合理的股东权益。
2.建立规范的决策流程企业的决策过程往往是复杂的，因此需要建立规范的决策流程。
规范的决策流程是避免和解决了公司发生内部纠纷的最有效手段之一。
如何建立有效的治理结构与管理体制
如何建立有效的治理结构与管理体制建立有效的治理结构与管理体制——新奥集团的探索《销售与市场》 2002年12月27日作者：彭剑锋从安然破产到世界通信，美国一系列的公司丑闻，让我们看到中国企业为之模仿的美国公司的治理结构和管理体制并非想像的那么优越，也存在着致命的缺陷，而中国华晨集团董事长仰融的突然出局，又令中国企业治理结构的先天缺陷与组织基础的稚弱问题更加暴露无遗。
中国企业，尤其是民营企业应如何思考治理结构与管理体制，应如何突破企业成长过程中的制度与组织瓶颈。
本文结合在起草新奥集团企业纲领过程中思考及体会，谈一谈自己的一些认识。
治理结构所谓治理结构是正确处理企业内部各种利益相关者（主要是投资人与经理人）矛盾关系的一种制度安排，即通过科学有效的运行机制与管理规则，保证决策的有效性，保障相关者的利益，使企业始终处于激活状态。
其核心是产权安排、决策机制与权力分配、动力机制与经理层的激励约束。
中国民营企业治理结构上所要解决的主要问题有：一、产权的合法化与产权结构的优化由于中国许多民营企业创业初始受当时政策环境的限制，普遍缺乏治理结构上的制度安排，使得民营企业产权合法化成为一个独特的现象。
如一些民营企业至今仍戴着特殊历史发展时期的“红帽子”(即注册登记时是集体企业或国有企业)；有的民营企业在其成长过程中一直“踏着法律边缘走路”，从来没有付出规则成本，以至于企业做大以后难以浮出水面；有的企业成长为数亿资产的规模了，但从来没有纳税记录，由于没有付出规则成本，使得一些企业家的心理十分脆弱，对其拥有的财富具有原罪感，加上社会认知系统对企业家的偏见，使得富裕起来的企业家生活在战战兢兢之中。
这些制度上的缺陷，是中国民营企业可持续发展中的一个瓶颈。
新奥集团从成立起始，就注重产权的合法性及成长过程中规则成本的付出，在《新奥企业纲领》中明确提出“新奥要成为一个有社会责任感的企业，新奥坚信守法就是投资，诚信就是资本”。
新奥文化也倡导新奥人要“创造阳光利润，享受坦荡生活”。
社会治理组织体系
社会治理组织体系社会治理组织体系是指在社会管理体制下，建立起来的一套组织机构和管理制度，旨在推动社会的和谐稳定发展。
它是社会管理的重要组成部分，承担着社会治理的重要职责。
一、组织结构社会治理组织体系由多个部门和机构组成，包括政府部门、社会组织和居民自治组织等。
政府部门是社会治理的主要责任方，负责制定和执行相关政策、法规以及监督和管理社会治理工作。
社会组织是社会治理的重要参与者，包括各类行业协会、公益组织等，它们在社会服务、社会矛盾调解等方面发挥着重要作用。
居民自治组织是居民自发组织起来进行自治管理的组织，如业主委员会、居委会等。
二、职责分工社会治理组织体系中各个部门和机构有着不同的职责分工。
政府部门负责制定和实施相关政策，组织社会管理力量，处理社会矛盾和纠纷。
社会组织负责提供社会服务，开展社会矛盾调解和协调等工作。
居民自治组织负责居民自治管理，维护社区安全和和谐稳定。
三、协同合作社会治理组织体系的各个部门和机构之间需要进行协同合作，共同推动社会治理工作的开展。
政府部门需要与社会组织和居民自治组织建立良好的合作关系，共同解决社会问题。
社会组织和居民自治组织也需要与政府部门进行合作，共同推动社会治理工作的深入开展。
四、创新机制社会治理组织体系需要不断创新机制，适应社会发展的需要。
政府部门要加强政策创新，提高社会治理工作的科学性和针对性。
社会组织要加强服务创新，提供更加多元化的社会服务。
居民自治组织要加强管理创新，提高居民自治的效果和质量。
五、提高能力社会治理组织体系中的各个部门和机构需要不断提高自身的能力素质，以更好地履行职责。
政府部门要提高决策能力和执行能力，做到科学决策、有效执行。
社会组织要提高服务能力和管理能力，提供更高质量的社会服务。
居民自治组织要提高组织能力和协调能力，更好地维护居民的权益。
六、监督与评估社会治理组织体系需要建立有效的监督与评估机制，确保其工作的有效性和公正性。
政府部门需要加强对社会治理工作的监督和评估，及时发现问题并进行改进。
公司组织架构管理制度
公司组织架构管理制度1.目的为了规范和加强公司的组织架构管理，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立科学的组织架构体系，明确各部门职责和权限，根据《企业内部控制基本规范》《企业内部控制应用指引》《公司组织架构管理制度》的规定，并结合公司实际，特制定本制度。
2.适用范围本制度规定了公司在内部机构设置、机构调整、职能调整、机构更名和机构撤销等方面的职责权限和工作程序，适用于公司组织架构管理活动。
3.定义3.1本制度所称组织架构，是指公司整体的结构，是在公司管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，公司内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素，也是公司内部明确管理层和公司内部各层级机构设置、职责权限、工作程序和相关要求的制度安排，一般可用组织机构图来简单地表示。
3.2本制度所称组织架构设计，亦称组织设计，是指对组织架构的组成要素和它们之间联接方式的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统, 选择合理的组织架构形式的过程。
4.原那么4.11目标一致原那么。
公司及各组织机构的目标必须和决策层确定的战略目标保持高度一致。
4.2职责清楚原那么。
组织中的职权必须明确。
使每一项管理职能都能落实到一个执行机构。
职责既不能过于分散, 又不能呈现多头领导，造成互相扯皮推诿。
4.3责权对等原那么。
组织职能与权限必须对等，任何组织都必须拥有相应的权力，以保证这个组织能够合法有效地履行职责。
4.4控制幅度原那么。
企业设计组织架构时，应尽量地减少管理层级。
适当的组织扁平化可破除公司自上而下的垂直结构，减少管理层次，增加管理幅度，到达使组织变得灵活、敏捷、富有柔性、创造性的目的。
4.5分工协作和专业化原那么。
分工协作和专业化管理不仅能提高劳动生产率，而且能发挥整体效益。
公司能否最大程度地发挥整体效益，取决于组织机构的专业分工与相互协调程度。
5.6效率优先、兼顾本钱的原那么。
企业组织设计时，在保证管理效率的前提下，要充分考虑管理本钱因素。
公司治理如何实施有效的公司治理机制
公司治理如何实施有效的公司治理机制公司治理是指公司内部通过一系列规章制度和机制，确保公司能够合法、规范地运作，保护股东权益，提高公司经营绩效的一种制度安排。
有效的公司治理机制对于公司的长期发展和可持续性非常重要。
本文将探讨如何实施有效的公司治理机制，以确保公司能够健康发展。
一、明确公司治理结构一个公司的治理结构决定了权力的分配和决策的实施。
一个有效的公司治理机制首先需要明确公司治理结构。
公司治理结构包括股东大会、董事会和监事会三个层级。
股东大会作为公司最高权力机构，应该起到最终决策的作用。
董事会负责具体的经营管理和决策执行。
监事会则是对董事会的监督和监察机构。
明确公司治理结构有利于权力的制衡和责任的履行，确保决策的合法性和公平性。
二、健全内部控制机制公司治理需要建立健全的内部控制机制，以确保公司资金的安全和合规经营。
内部控制机制包括财务内部控制、风险管理和合规管理三方面。
财务内部控制要求公司通过建立完善的财务制度和流程，确保会计信息的真实、准确和及时。
风险管理要求公司对各种潜在风险进行评估，建立相应的预防和控制机制。
合规管理要求公司遵守法律法规和规范要求，开展合规性审查和内部审计。
三、激励机制与约束机制相结合激励机制是公司治理的重要组成部分，可以激发员工的积极性和创造力，推动公司发展。
激励机制包括薪酬制度、股权激励和员工培训等方面。
薪酬制度应该与绩效挂钩，激励员工提高工作效率和质量。
股权激励可以使员工与公司利益相关，促进员工对公司的忠诚度和责任心。
员工培训则可以提升员工的专业素质和能力。
与激励机制相对应的是约束机制，通过建立清晰的规章制度和监督体系，对公司内部的行为进行有效约束，防止权力滥用和腐败现象的发生。
四、加强信息披露与透明度信息披露是公司治理的重要环节，对于保护投资者权益和提高市场透明度至关重要。
公司应及时、准确地披露公司经营情况、财务状况和重大决策等信息，为投资者提供充分信息，以便投资者能够及时了解公司的经营状况和风险。
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建立有效的治理结构与管理体制——新奥集团的探索2002-12-25国研网从安然破产到世界通信，美国一系列的公司丑闻，让我们看到中国企业为之模仿的美国公司的治理结构和管理体制并非想像的那么优越，也存在着致命的缺陷，而中国华晨集团董事长仰融的突然出局，又令中国企业治理结构的先天缺陷与组织基础的稚弱问题更加暴露无遗。
中国企业，尤其是民营企业应如何思考治理结构与管理体制，应如何突破企业成长过程中的制度与组织瓶颈。
本文结合在起草新奥集团企业纲领过程中思考及体会，谈一谈自己的一些认识。
治理结构所谓治理结构是正确处理企业内部各种利益相关者（主要是投资人与经理人）矛盾关系的一种制度安排，即通过科学有效的运行机制与管理规则，保证决策的有效性，保障相关者的利益，使企业始终处于激活状态。
其核心是产权安排、决策机制与权力分配、动力机制与经理层的激励约束。
中国民营企业治理结构上所要解决的主要问题有：一、产权的合法化与产权结构的优化由于中国许多民营企业创业初始受当时政策环境的限制，普遍缺乏治理结构上的制度安排，使得民营企业产权合法化成为一个独特的现象。
如一些民营企业至今仍戴着特殊历史发展时期的“红帽子“(即注册登记时是集体企业或国有企业)；有的民营企业在其成长过程中一直“踏着法律边缘走路”，从来没有付出规则成本，以至于企业做大以后难以浮出水面；有的企业成长为数亿资产的规模了，但从来没有纳税记录，由于没有付出规则成本，使得一些企业家的心理十分脆弱，对其拥有的财富具有原罪感，加上社会认知系统对企业家的偏见，使得富裕起来的企业家生活在战战兢兢之中。
这些制度上的缺陷，是中国民营企业可持续发展中的一个瓶颈。
新奥集团从成立起始，就注重产权的合法性及成长过程中规则成本的付出，在《新奥企业纲领》中明确提出“新奥要成为一个有社会责任感的企业，新奥坚信守法就是投资，诚信就是资本”。
新奥文化也倡导新奥人要“创造阳光利润，享受坦荡生活”。
一股独大与股权分散的矛盾是中国企业产权结构的另一个突出问题，新奥在创业初期，新奥的股份由创业者一人持有，同时公司的经营决策也是由老板一人说了算，在管理上也主要依靠创业者的经验即企业家个人的影响力，靠粗放式的单兵作战来响应和开拓市场，在文化上主要靠老板言传身教及个人的魅力将员工凝聚在一起。
这种决策和管理模式是适应当时的中国市场和当时的企业发展阶段的。
1997年新奥进行股份制改造，吸纳了一部分核心员工入股，实现了产权的规范化和明晰化，也为新奥治理结构的形成奠定了基础。
2001年5月新奥燃气在香港创业版成功挂牌上市。
2002年6月新奥燃气成功转往香港主板市场上市，此时新奥初步实现了产权结构的调整与优化，但产权结构的单一化仍然是新奥产权结构所面临的问题。
为使新奥的产权结构能为新奥未来发展战略预留空间，《新奥企业纲领》明确提出：“随着企业实力的增强和品牌影响力的上升，新奥将逐步开放和优化企业产权结构，不断提高经营者和骨干员工的股权比例。
新奥将来产权结构的优化一方面提高员工持股比例，另一方面逐步引入一部分策略联盟与战略合作伙伴。
”二、有效的决策机制与权力分配中国民营企业的成功在某种意义上都是基于企业家个人的成功，即凭借企业家个人的胆识与魄力，抓住中国经济发展过程中的机会，依靠垄断或稀缺资源，使企业迅速做大，中国成功企业的企业家都是魅力型领袖，如张瑞敏、任正非、张宏伟、倪润峰等，企业家的荣辱兴衰几乎就是企业的荣辱兴衰。
因此企业的决策完全是企业家个人的决策，决策具有随意化、浪漫化、非科学化的倾向。
在机会主义市场条件下，这种个人决策模式是有效的。
但在世界一体化市场竞争环境中，民营企业要走向持续成功，企业家个人的思维、行为模式就必须进行转型，即从企业家个人英雄主义走向依靠企业家团队（职业经理人团队），实施分权与制衡，强化专业化管理；从个人随意性决策走向权利智慧化，吸纳各方面的智慧，建立有效的决策机制与程序，使企业决策建立在集体智慧的基础之上。
同时，企业还需要开放权力结构，搭建事业平台，激发创业精神，促进职业经理队伍的形成；企业还需要明确责任边界，建立内部秩序，树立理性权威。
为了建立有效的决策机制与流程，《新奥企业纲领》明确提出：“新奥企业的建制原则之一就是规范决策体系，提高决策科学性和有效性，避免未来企业家个人的局限，实现整体决策的科学性与有效性”。
为此《新奥企业纲领》明确提出了决策的基本原则是“详细分析、科学论证、民主决策、专家辅助、决策讲求质量，执行重在速度”。
注重按照规范的决策程序进行决策，其要点包括：决策民主化、权力智慧化、裁决效率化、行动迅速化、监督全员化。
中国企业家在企业发展过程中通常面临一个两难境地，一是企业发展壮大后如果企业家从宏观到微观事无巨细什么都管，一定管不过来，也没有效率，也不利于职业经理人队伍的成长与发展，这就需要分权，但现实的困境是企业一分权就分心，形成诸侯割据，与老板分庭抗礼，这就导致企业家要么不敢分权，要么就频频削藩，使企业处于不断的动荡和分化之中。
在企业发展过程中，新奥的创业者也日益认识到新奥原来以集权为主要特征的管理体制已显示出越来越大的局限性，新奥必须进一步放开高层民主以形成科学的决策体制，为此《新奥企业纲领》提出要“实现职权结构的优化，实行三权分立与制衡，并对集团和成员企业逐步分权”，在发展战略、重大投融资、重要人事任免等方面，采取集权管理；对各专业系统的管理除财务、审计、信息、督察及文化将直接延伸到新奥的最基层外，其他管理跨度不超过三级；将依据职业经理人的成熟程度和管理模式的完善程度，逐步向基层分权。
三、动力机制与经理层的激励约束中国民营企业在其成长与发展过程中，其动力机制面临两个基本问题，一是企业发展的内在动力衰竭，即企业大了以后，失去创业时的激情，人员开始沉淀，人际关系开始板结，企业逐渐失去活力，民营企业未老先衰，内部机制越来越像国有企业。
二是经理层的内在利益驱动短期化，即经理阶层将自身利益超越企业长期利益，将短期利益替代长期利益，导致企业片面追求短期利润，牺牲企业的长期发展，其问题的根源在于企业尚未建立完善的动力机制并对经理阶层进行有效的激励与约束。
从治理结构的角度看，中国民营企业需要解决好以下几个问题：1．创业型企业家与职业经理人的相互信任。
许多民营创业型企业家为改善治理结构，从外部引进了空降的职业经理人，但企业家不懂得如何与职业经理人打交道，对职业经理人既想重用又不敢放权，彼此之间缺少信任，其实信任就是一种最有效的控制，两者之间的关系只有建立在信任的基础上，才谈的上承诺与责任承担。
2．人力资本与货币资本的价值分享。
职业经理人与投资者如何分配价值、划分权责？如何确定职业经理人的短期收益和长期收益，并对职业经理人进行有效的激励，使其行为符合企业长期发展的要求。
3．信息不对称问题。
职业经理人能够获得比监督者更为详细的信息，从而隐瞒对自己不利的信息，公布有利信息，最终导致“内部人”控制企业，投资人被屏蔽在外。
中国民营企业面临的问题是创业型企业家要么撒手完全交给职业经理人，形成企业内部人控制，要么就是让职业经理人当傀儡，使其毫无自主权。
解决这一问题的与症结在于企业要逐步建立基于信息系统的理性权威，正确处理董事会与经营班子的权责关系。
4．绩效评价问题。
即如何建立有效的绩效评价体系，确定职业经理人的目标、责任、贡献。
为了解决上述问题，《新奥企业纲领》中明确提出： 1、要对职业经理人进行股权激励。
新奥的股权分配要体现企业与员工利益共享、风险共担的原则，员工与企业结成利益与命运共同体，增强归属感和主人翁意识。
股权分配的对象主要是在工作中做出累积贡献且未来能够做出持续性贡献、能够发挥重要作用的经营管理人员和专业、技术骨干。
股权分配的主要评定标准包括当前贡献、未来发展潜力、对企业文化及事业的认同、承担的责任等。
在企业发展过程中适度加大内部员工持股范围。
2、建立有效的信息管理系统，强化集团董事局的信息知情权。
（1）建立统一、迅捷、畅通的信息网络，确保各类信息在集团各层级、各业务单元之间的高效流转与共享。
通过建立“防火墙”和设置管理权限，保证信息安全、可靠，使关键信息能够快速、准确传递，实现对上级相关部门、单位和人员透明的目的。
（2）信息管理重在以信息流优化业务流程，提高各单位工作效率和集团整体运作效率；以信息集成支持重要决策集成，增强集团总部掌控能力和快速反应能力；以信息技术升级研发制造技术，加速新产品投放和老产品、服务的改进提高；以信息共享促进资源共享，实现资源开发利用的效用最大化；以信息渗透推动产业渗透，保障新业务的不断开发和成长。
3、以战略目标为导向的关键绩效评价体系。
（1）建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。
（2）绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核要关注行为过程，对操作类员工要强调量化指标。
（3）绩效考核是绩效管理的一个环节，各级干部要重视绩效目标的设定和对下属的工作辅导。
（4）绩效考核等级结果力求符合正态分布，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。
管理体制组织管理体制与组织运行效率是中国民营企业成长和发展过程中的另一个核心问题，这主要体现在如下几个方面：1．非战略导向型组织结构，组织运行与战略脱节，战略事业没有组织支撑，无法按照战略目标和未来发展方向形成稳定的核心业务和有效的经营模式。
2．企业集团的组织定位不清晰，企业集团既做经营，又做管理，又做投资。
要么集团就是挂一个牌子，下面是个体户的集中营，要么集团就是几块牌子，一班人马，集团与下属分子公司之间混为一体。
3．组织规模大，但臃肿；组织实力强但僵化；组织局部速度快，但整体运行速度慢。
部门设置随意，职能边界不清，业务流程不畅，责权关系重叠，部门间缺乏系统协调。
4．组织资源难以共享，难以内生经验和知识，自上而下的信息流失，自下而上的信息失真。
5．规范化与灵活性的矛盾，分权与集权的矛盾，企业内部要么缺少活力，要么管理失控，诸侯林立，没有建立有效的管控模式。
6．组织板结，内部关系政治化，缺乏活力，企业内部上下达不成共识，并存在沟通障碍，老板说鸟语，员工干猪事，鸟与猪之间缺少共同的语言系统。
7．组织缺乏内在的自我变革能力，一旦外部环境变化，组织识别系统失效，无法适时进行调整与变革。
针对这些问题，《新奥企业纲领》提出了相应的解决思路和途径：1．依据新奥事业发展战略要求，建立基于战略的事业组织管理体系，在集团下设燃气、燃气机械、置业三大专业集团。
明确规定专业集团是战略业务单元，使专业集团成为经营管理中心，享有日常经营管理权，各专集团业依据战略要求形成核心业务与独特的经营模式，并在《新奥企业纲领》中明确专业集团拥有的权利与应承担的责任。