组织行为理论成功案例
组织行为学精选案例
组织行为学精选案例案例一:固定工资还是佣金制白泰铭为什么要从中日合资公司辞职而去，到另一家公司去谋高就呢?这个案例介绍了白泰铭对工资的态度发生的变化.刚开始他对固定工资很满意，后来取得了销售成绩后，就不满了，建议采用佣金制,遭到经理拒绝，就辞职而去.分析这个案例要应用组织行为学讲的文化传统对管理风格的影响激励理论、公平理论、强化理论来进行分析。
组织行为学中讲到企业文化传统对企业的管理风格有很大秉承日本企业重视企业精神，以人为本的文化特色，所以强调采用固定工资制。
这种工资制和佣金制各有利弊，要适应于不同的文化背景与企业的不同发展阶段。
根据激励理论，一个人的成就需要激励,成就需要具有挑战性，能引发人的快感和奋斗精神,对一个人的行为起主要的影响作用。
从案例中可以看出小白是属于高成就需要动机的人,他取得了成绩后外方老板没有在工资、奖金、精神上满足小白的更多需求，他自然就要辞职了。
再从公平理论来分析。
公平不能激励人，只有不公平才能激励人，人们是否得到激励,不会由他所得到什么报酬来定,更重要的是他们比别人所得的报酬与自己所得的报酬是否公平来决定。
从这个案例看，小白听说另二家外资公司都在搞销售竞争和有奖活动，其中一家的经理还请最佳销售员吃饭，通过内部刊物进行表彰.而小白所在的中日合资公司,没有看到，小白刚参加工作时的需求和掌握推销技术后的需求有所不同，来积极强化小白这种需求，而是拒绝这种需求，小白辞去工作职务是理所当然的。
案例二：青田乳胶制品厂1、姜、汪二人解决了进口设备存在的总是得到厂里的奖励后,为什么大家对这个事不平？姜、汪二人也很洩气准备调走呢？2、事到如今，请你给陈厂长出些点子。
这是一个企业开发新产品进行技术改革的案例,分析这个案例要应用学过的公平理论、强化激励理论来分析.青田乳胶制品厂在引进技术时,由于没有进行技术论证价格情况及售后服务，受到了损失，在外方专家无力解决技术难题的情况下，厂领导自力更生组建攻关小组，解决了技术难题，这个决策是十分正确的。
《组织行为学》25个案例分析及参考答案
《组织行为学》课程综合案例（一）张林这一辈子张林，1949年生于中国北方一个小镇。
正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。
文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。
毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。
在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。
那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。
他喜欢这一工作，在那里干了一年半。
后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。
进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。
张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。
有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。
他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。
下面就是他在一次谈到他的工作历史时的诊断记录：心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？张林：确实是这样。
我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。
这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。
心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。
你在造船厂做成本会计，为什么要辞掉这份工作呢？张林：首先它很烦人。
我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。
另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。
心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？张林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。
心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。
张林：我不适应那种类型的组织。
组织行为学团队成功案例
组织行为学团队成功案例介绍在当今竞争激烈的商业环境中，组织行为学对于建设成功的团队至关重要。
本文将介绍一个成功的组织行为学团队的案例，探讨他们在团队形成、团队发展以及团队绩效方面的策略和实践。
总览这个团队成功的案例是以某个互联网科技公司的一个专项项目团队为例。
该团队由五个核心成员组成，包括一个项目经理和四个领域专家。
团队形成招募和选拔1.制定详细的岗位描述和职责要求；2.在多个招聘渠道广泛发布招聘需求；3.通过筛选简历和面试来确定最佳候选人；4.进行团队成员间的相互配合测试。
培训和发展1.每个成员接受相关技能和知识培训，以满足项目的需求；2.提供机会参加相关行业研讨会和培训课程，以保持团队成员的学习和发展。
团队发展规划团队目标1.团队成员一起制定明确的项目目标和时间表；2.每个成员都参与讨论和决策过程，确保每个人都有机会对目标进行贡献，增加团队凝聚力。
沟通和协作1.保持开放和透明的沟通渠道，鼓励成员之间分享信息和想法；2.定期组织会议和讨论，以便团队成员能够相互了解和支持。
建立信任与合作关系1.鼓励团队成员之间互相尊重和信任，通过互助和支持建立紧密的联系；2.建立团队文化，鼓励分享信任和与他人合作的价值观，减少冲突和摩擦。
管理冲突1.及时识别和解决团队成员之间的冲突；2.提供必要的冲突解决方法和工具，以促进团队合作和协商一致。
团队绩效目标追踪与评估1.设定具体的绩效指标和目标，以便团队成员可以追踪自己的进展；2.定期进行绩效评估和反馈，鼓励个人成长和团队协作。
激励和奖励1.建立激励机制，以促使团队成员为团队绩效做出更大努力；2.赞赏和奖励团队成员的贡献，以提高团队士气和凝聚力。
团队持续改进1.建立学习型团队的文化，鼓励团队成员持续反思和学习；2.定期召开团队回顾会议，总结经验教训，推动团队的不断发展和改进。
结论通过以上策略和实践，该团队成功地形成了一个高效、协作和创新的团队文化。
他们能够在项目中取得出色的绩效，并为公司的成功做出了重要贡献。
组织行为学激励案例3篇
组织行为学激励案例3篇篇一：组织行为学激励的案例就拿我在实际工作中碰到的案例来说事，我是一家中等规模的美资制造业工厂财务经理，有5名下属，其中有一个是负责工厂IT 的主管，他的工作职责主要包括负责工厂IT硬件以及网络的日常维护，以及目前使用的ERP系统的主数据维护，帮助解决一些系统操作上的问题。
在IT职能上需要向上海总部的IT汇报，总部的IT也会提供业务指导，他自己没有下属。
从性格上来讲他是一个偏中庸的人，不很活跃也不沉闷，年龄为34岁，聪明程度一般，学历是专科，责任心也还可以，有时候也有点小小的固执和自以为是，总的来说，光看这个人没什么出彩的地方。
说到绩效，和他交流的时候经常会听到他说：没什么的，要对的起工资吧。
其实给他开的工资不高，在这个岗位上出于中等偏下水平，因为我到这间公司才9个月，所以不了解为什么他的Pay没有竞争力，而他已在这间公司做了6年。
非常明确是他份内的事，主动性和完成质量也不错，但是如果需要给他增加一些比如跨部门的协调工作，会畏惧甚至拒绝，缺乏一些追求卓越和更大自我实现的勇气和动力。
在我刚入职不久的一次聊天中，我得知他是淮安人，老家有自己爱人家的家族企业，效益也不错，他爱人做全职太太，因为有家族企业的关系，所以经济上他们是很不错的，从一些言语中也能察觉出他也在家族企业中帮忙。
他也说，在这家公司最多再做2年，就回家族企业去。
我就问他为什么还想再做2年，回答是学习企业管理，另外学习SAP，当然也有可能他现在还不能真正进入他爱人的家族企业。
写到这里，大家对他的认识和现在的工作状态的了解应该比较全面了，我对他的分析如下：从主导需求来看，他没有经济压力，也没有在这间公司自我实现的充足动力。
他的驱动力在于认为在这样管理比较规范的公司还能学到东西，日后参与家族企业管理能派上用场；另外SAP也是他想学习和掌握的东西。
但另一方面，他害怕承担风险，保持现有的状态也很好，畏难的心态和自我实现需求不足让他缺少和公司一起奋斗的动力。
组织行为学案例库
组织行为学案例库1.亚马逊的员工管理策略亚马逊作为全球最大的电子商务公司之一，其员工管理策略备受关注。
通过分析亚马逊的组织结构、激励机制和文化，可以了解到亚马逊如何提升员工的工作效率、创新和满意度。
同时，还可以探讨亚马逊在员工福利、工作条件和领导风格等方面的优点和缺点，并提出改进建议。
2.谷歌的团队合作模式谷歌一直以来都以其独特的团队合作模式而闻名。
通过分析谷歌员工的工作方式、团队间的沟通和协作，可以了解到谷歌是如何在团队合作中实现创新和高效率的。
同时，还可以探讨谷歌在员工学习和发展、反馈和共享等方面的实践，为其他组织提供有益的启示。
3.特斯拉的组织文化特斯拉作为电动汽车行业的领导者，其组织文化备受瞩目。
通过分析特斯拉的价值观、领导力和沟通方式，可以了解到特斯拉是如何建立和维持一种创新、进取和团队合作的组织文化的。
同时，还可以探讨特斯拉在员工激励、工作环境和社会责任等方面的做法，为其他组织提供有益的借鉴。
4.微软的变革管理微软在过去几年中进行了一系列重大的组织变革，以适应市场的变化和公司的发展需求。
通过分析微软的变革战略、领导力和沟通方式，可以了解到微软是如何在变革中管理员工的抵制和不确定性的。
同时，还可以探讨微软在组织学习、变革文化和员工参与等方面的实践，为其他组织的变革提供有益的经验教训。
5.纳斯达克的员工多样性管理纳斯达克作为全球领先的证券交易所之一，其员工多样性管理备受关注。
通过分析纳斯达克在招聘、培训和晋升方面的实践，可以了解到纳斯达克是如何通过员工多样性来提升组织的创造力和竞争力的。
同时，还可以探讨纳斯达克在员工包容、文化融合和平等机会方面的做法，为其他组织提供有益的借鉴。
以上是一些组织行为学案例的例子，通过对这些案例的深入研究和分析，可以帮助我们更好地了解组织行为学的理论和实践，并为组织解决问题提供有益的启示和经验教训。
组织行为学经典案例(5个)
组织行为学案例案例1沃尔沃的工作再设计汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。
按全世界标准，它算不上大公司。
从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。
该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。
直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。
沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。
所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。
这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。
人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画葫芦而已。
这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。
工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。
目的是想向工人表明，公司是尊重人的。
但随即发现这些办法治标未治本。
公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。
他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验。
卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。
以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。
管理要从激励着眼，而不是从限制入手。
只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。
所以，该厂工人都自愿组成15至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。
组内可以彼此换工，也允许自行跳组。
小组可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。
组织行为学的经典案例
《组织行为学》经典案例案例1：古井酒厂的新年计划新春伊始，是许多企业回顾成绩.展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更要在此时表彰一番以鼓舞士气。
然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂,此时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文件，并要求各单位结合本部门实际，深刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的不足与失误，制定措施加以改进，掀起了一个以“反思失误，提高认识，统一思想”为主题的学习热潮。
古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列。
特别是2005年，该厂实现销售收入5.96亿元，利税3.29亿元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。
可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘看困难，谈成绩而不忘谈失误。
2005年底，在王效金厂长的亲自主持下，真务实古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思，以现代规范的企业制度审视自己走过的路，总结出了发展中的五大失误，人才的增长和干部素质的提高跟不上企业的发展；跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要；市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性.创造性发挥不够等。
该厂还将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。
为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采取在《古井报》开设《我看五大失误》专栏等多种形式，在全厂范围内广泛.深入地开展讨论活动。
全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结经验.吸取教训，从而提高了认识，统一了思想，以保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作运行质量，为古井“2006年进一步强化市场建设，实施名牌战略，发行B股，深化股份制规范改造，导入CIS战略，再创新辉煌”打下坚实的思想基础。
思考：通过该案例谈谈自己对组织行为学及其研究目的与意义的认识。
案例2：雅虎的创始人孙正义的成功离不开组织互联网造就了不少奇迹，孙正义是所有这些奇迹的母版。
组织行为学经典案例
组织行为学经典案例组织行为学是研究人在组织中的行为及其影响的学科，通过对组织中的个体、团队和领导行为进行研究，来揭示组织内部运作的规律和特点。
经典案例是组织行为学教学和研究中的重要内容，通过经典案例的分析和讨论，可以帮助我们更好地理解和应用组织行为学的理论知识。
下面，我们将介绍几个经典的组织行为学案例，希望能够为大家深入了解组织行为学提供一些帮助。
第一个经典案例是斯坦福监狱实验。
1971年，斯坦福大学心理学教授菲利普·津巴多（Philip Zimbardo）进行了一项著名的监狱实验。
实验中，他招募了一群志愿者，将他们分为监狱警卫和囚犯两组，然后让他们在模拟监狱的环境中生活。
结果发现，原本普通的志愿者在短短几天内就展现出了极端的行为，监狱警卫对囚犯实施了严重的虐待，而囚犯也表现出了极度的恐惧和抵抗。
这个案例揭示了环境对个体行为的巨大影响，警示我们在组织中需要重视组织文化和环境对员工行为的塑造作用。
第二个经典案例是霍桑实验。
1924年至1932年，美国西部电气公司在芝加哥郊区的霍桑工厂进行了一系列实验，以研究工作环境对员工生产力的影响。
实验结果发现，不论是提高光线、改善工作条件，还是减少光线、恶化工作条件，员工的生产力都有所提高。
这一结果被称为“霍桑效应”，即员工在受到关注和重视时，会表现出更高的生产力。
这个案例启示我们，组织需要关注员工的情感需求和工作环境，以激发员工的积极性和创造力。
第三个经典案例是福特汽车公司的流水线生产。
亨利·福特在20世纪初率先引入了流水线生产模式，大大提高了汽车的生产效率，降低了成本，使得汽车成为了大众商品。
然而，流水线生产也带来了员工的枯燥和单一化，导致员工的工作满足感和创造力下降，进而影响了员工的工作积极性和生产效率。
这个案例告诉我们，组织需要在追求效率的同时，也要重视员工的工作满足感和发展空间，以实现组织和员工的双赢。
通过对这些经典案例的分析和讨论，我们可以更好地理解组织行为学的理论知识，并且能够将其应用到实际的组织管理中。
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组织行为理论案例
一个成功企业家的难题
一、开场白
1983年，在江南某省的一个小镇上，因投机倒把屡受批斗已出走十几年的刘月突然回到了镇上。
现在，投机倒把已不那么令人心悸，乡镇企业已开始萌芽。
第二天，镇上就传出一条爆炸性新闻：镇长带着几个干部拎着礼品去了刘月家。
这比当年镇长带着派出所干警去刘月家搜捕更令人兴奋。
人们议论着，推测着，预感到有什么重大事件将会在小镇上发生。
果然，一个月后，镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折合资金1.75万元，刘月自行筹资13.5万元兴办的第一家乡镇工业企业——伟业铜带厂正式诞生。
15年后的今天，该厂已进展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——伟业集团公司。
铜加工属于资金密集与技术密集型行业，由于行业进入壁垒高，乡镇企业一般不敢问津。
长期以来，国有企业在此行业拥有绝对垄断地位。
整个行业要紧由三家大型国企操纵。
规模最大、实力最强的是中原铜加工厂，它是国家一五期间156项重点建设项目之一，以下依次是上海铜材厂和西北铜加工厂。
从80年代中期开始，依托机制上的优势，铜加工行业上演了乡镇企业大败国有大型铜加工企业的“灵猴斗大象”的精彩一幕。
90年代以后，大型国有铜加工企业差不多日趋衰落，困难重重，几乎全面亏损。
而乡镇、合资企业则成为行
业龙头，一派兴盛。
由于资金困难，无法进行必需的技术改造与设备更新，国企在技术、设备上的许多优势也几乎丧失殆尽，优秀人才更是大量流失，已沦落成为过去意义上的“乡镇企业”。
伟业集团最近刚投资2亿元将中原铜加工厂的一条板带连铸连轧
生产线购入。
由于缺乏配套设备和流淌资金的投入，该生产线一直闲置，日损失数以万计，企业不得不忍痛割爱。
伟业集团则在生产线购入后三个月内就生产出第一批优质铍青铜带，并直接出口美国，效益十分可观。
企业经营状况良好，前景一片光明，公司正在实施低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按打算将在5年内成为中国铜业的霸主。
对此，年届不惑的刘董充满信心（刘月任伟业集团公司的董事长，人们适应于亲切地称呼刘董事长为“刘董”）。
然而，深谋远虑的刘董并非盲目乐观之人。
他隐约感到公司大概已处在某种生死攸关的嬗变时期，许多问题操作起来都已不如往常那么得心应手，第六感受告诉他，潜在的危机越来越大。
通过几天的冥思苦想之后，他请来了新近才担任公司高级人事顾问的杨教授。
现在杨教授正坐在一间特不简陋的办公室里。
假如不是门口挂着的牌子上赫然写着的“刘董办公室”的字样，杨教授一定会以为是走进了一间乡村中学教师的办公室：一张书桌，一张椅子，外加一张单人床。
办公室有一扇门直通隔壁会议室，公司全体高层治理干部正在开会，门未关紧，本地点言的争论声伴着一股呛人的烟味一阵阵传来，刘董的声音总是最洪亮的。
“真不可思议，这确实是一个拥有16亿资产的大型企业集团的高层会议室，这房子里的决策者们难道没有一个受过正规的高等教育。
”尽管杨教授是长年泡在企业为企业提供各类咨询服务的实务型治理专
家，也不得不惊叹于家乡这一知名企业迅速崛起的奇迹。
凭经验，他感受到此行的担子不轻，也预感到面临的可能是中国当代企业所遇到的典型难题。
他不由得涌起一种莫明其妙的兴奋与兴奋……。
两个星期后，通过与公司所有上层治理成员的深入接触，以及一系列规范化的调查分析，杨教授带着经研究小组反复讨论过的初步诊断意见，与刘董花了一整天时刻，就有关重要问题专门探讨交换意见之后，得出了一些初步研究纲要。
二、企业治理概况
伟业集团是先有一个核心企业，再由“核”扩散进展起来的，产权纽带紧密，实际上属于一种较典型的母子控股公司模式。
集团公司对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对操纵权。
刘月先生既是集团公司董事长兼总经理，又是二级控股（独资）公司的董事长、法人代表。
集团公司总部治理班子十分精干，总共不到80人。
新老三会在职能上实际是交叉互兼的：党委会、工会与职代会的要紧领导是监事会的要紧成员。
集团董事会是最高权力和决策机构，由集团正副总和二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。
这是一种较典型的中小型企业集团的治理模式。
在职能部门设置方面，董事会实际上只有董事会办公室是实体，其职能并未与董事会的需求相吻合。
理事会的一办四部是最近才设立的，职能也未明确界定。
从人员配置上看，各部部长差不多上由对应的主管副总兼任，形式上是直线——职能模式，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。
这种模式运行起来可能会不利于集中统一指挥，各副总之间协调工作量大，要紧负责人易陷入事务之中，不利于责
任制的建立和健全。
公司组织机构变动频繁，高层治理人员的职位更迭更是像走马灯似的，许多高层经理都弄不清公司现在的组织结构，杨教授三易其稿才确定了如下的集团公司最新组织图。
三、面临的困惑
从刘董自身的角度，他请来杨教授，要紧是为了解决以下三大难题。
一是集权分权问题。
刘董觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2个小时，公司其他大小情况几乎都要他拍板，总有做不完的事。
他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再如此干下去确信不行。
当杨教授听讲公司采购员差旅费报销也要刘董亲自签字时，不禁惊奇地问：其他副总和部门负责人如何不分忧？不分权如何能经营这种大型企业？刘董敏感地解释道：我也明白得要分权，而且曾坚决奉行“用人不疑”的原则，但是教训太大了。
1995年放权，贸易公司经理用假提单卷走了980万元人民币，至今没有下落。
我只得集权，工作不到两年，实在不行，只好再度放权，没想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了，他依旧我的亲戚，公司的创业元老。
我只好再次集权，现在是董事长总经理一肩挑，每天上午8：00－10：00 就成了审批资金
报告的专门时刻。
我明白这不是长久之计，但现在实在不明白该相信谁了。
该如何办，到底人家外国人是如何分权的，请专家们关心筹划。
二是决策风险问题。
公司越做越大，大小决策都集中在刘董身上。
“我总是胆战心惊的”，刘董恳切地讲，“过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元，多的也就几万、几十万元，现在任何决策动辄确实是几千万上亿元，弄不行确实是全军覆没。
我内心没底，但也得硬着头皮拍板，如何会不紧张惧怕呢？我表面放作轻松，事实上心理压力太大了。
这不，才四十岁，头发几乎全白了。
”
三是操纵问题。
在深入的交谈中，刘董向杨教授剖白了心迹：不处的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、为所欲为。
事实上我觉得要操纵这家公司是越来越困难了。
过去，我给职员发一个小红包，拜个年什么的，就会得到职员真诚努力的回报。
近年来，尤其是1995年有关部门界定我个人在公司中的产权占90％、镇政府只占10％后，职员们的心理大概在悄悄地变化，过去最亲热的战友都和我疏远了，工作表面上专门努力，实际上大多是在应付我。
我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达10－15万元，还每人配备了专车、司机和秘书，但他们确实是怪怪的，提不起劲。
现在公款消费和大手大脚白费的现象也开始在公司蔓延，原有民营企业的优势正在逐步消逝，两起携款外逃事件大概是必定的，而且以后也还可能发生类似情况。
我感受到我的公司在全面地腐化堕落。
更糟的是，我操纵不了局面，在那个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力。
我对前景感到可怕……。
评点：
伟业集团在经营治理上遇到的问题几乎是现在民营企业普遍存在
的问题。
而其中的组织结构问题最为严峻。
其解决成功与否直接关系到
企业的可持续进展。
换句话讲，确实是伟业公司当初的中小型企业治理模式不适应扩大了的伟业集团，其要紧表现在以下3个方面：
l、各部门职能范围不清，职权没有较好的界定。
2、治理层普遍文化素养低，治理人员的思想现念陈旧。
3、要紧决策人过于集权，难以从繁琐的一般性事务中解脱出来。
一般企业在职员人数较少时，治理制度显得并不那么重要。
但是企业规模扩大后，就必须有一套完整的治理制度，以规划企业的组织系统。
各部门的职责、奖惩升迁、每个人的工作讲明等，都要有明确规定，从而使全体职员分工合作，发挥最大潜能，以促使企业不断进展。
企业治理学博士：江禹·《治理案例博士评点》代凯军编著中华工商联合出版社。