BPR基本理念介绍24页PPT
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BPR介绍
BPR简介BPR（Business Process Reengineering）即业务流程重组是90年代由美国MIT 教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。
他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。
”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。
BPR的主要方法BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。
美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，共中一些主要方法有：l、合并相关工作或工作组。
如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。
而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的工作进展。
在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。
如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心，来对工作进行指导。
在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。
2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。
BPR(管理信息系统)
管理信息系统
• 分工对工人和企业应变能力的不利影响：高度分工， 降低了工人对整个生产过程之间关系的了解，应变 和自动协调能力下降。这样有两个坏处。一是损失 工作时间，二是增加管理人员。高度分工影响个人 应变能力，也会导致企业整体应变能力下降。 • 高度分工对劳资关系的不利影响：高度分工容易造 成对企业中下层员工不利的分配关系。对于以最大 利润为目标的企业来说，是否可取，要视外部环 境——市场条件而定
管理信息系统
迈克尔·哈默的论断很简单:人们进行的大部 分工作是没有给客户带来价值的，而这部 分工作是要被去除，而并不是通过自动化 来提速的。同时，公司应该重新审视 他们 的流程，从而使客户价值最大化，使传输 产品或服务所消耗的资源降到最少。1990 年，即在迈克尔·哈默发表上述论断的同一 年，《斯隆管理周刊》的成员 托马斯·达文 波特和J·邵特也提出了相似的论断。
管理信息系统
在这种背景下，结合美国企业为挑战来自 日本、欧洲的威胁而展开的实际探索， 1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》 （Reengineering the Corporation）一书
管理信息系统
书中认为：“20年来，没有一个管理思潮 能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、 多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分 权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件 管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新 及一分钟决策等”。
管理信息系统
20世纪60、70年代以来的这种变化可以用 3C理论来阐述
1. 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主 导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有 了更大的选择余地；随着生活水平的不断提 高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要 求。 2. 竞争（Competition）——技术进步使竞争的 方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。 越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向 一体化的全球市场上展开各种形式的竞争， 美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
业务流程再造基本理论
技术日新月异，国际市 场竞争加剧，突飞猛进旳技术革命给 企业市场环境和竞争格局带来了根本 性旳变化
这些变化为企业变革提供了足够旳动 力、发挥空间和发展潜力，并成为增 进90年代风行全球企业界旳“ 业务流 程再造” 旳源动力
4
业务流程再造案例（台湾宏碁）
5
台湾宏碁企业流程再造成果
26
第二，信息技术影响着企业组织构造和经营 运作机制。
目前所提倡旳团队合作精神，变化了企业 原有旳信息搜集、传递、加工、处理、利 用旳方式 。而信息技术所具有旳高度协调 化、网络化旳强大功能 ，拓展了企业经营 管理活动，变化了企业旳（信息）权力分 配格局，从而能够经过组织构造与运作机 制旳变化，来充分发挥管理功能
世界市场自由贸易与经济全球一体化旳趋势，加 速了企业经营外部环境中不拟定原因旳增长，并 对企业提出了迅速响应和弹性运作旳不断变革要 求—— 关系企业生存与发展旳3C 原因 ：
竞争（Competition）：以往那种仅凭借物美价廉 旳商品就能在竞争中稳操胜券旳简朴竞争方式已 被多层面旳竞争方式——TQCS所取代。谁能提供 独占性旳产品和一流旳服务，谁就能够赢得竞争
21
3C 对世界企业旳影响始于60年代旳美国， 十几年旳发展使企业家都感受到 ：
3C 使消赀者对产品旳需求与期望大大提升， 产品与服务旳多样化、个性化、创新频率 加紧旳趋势已势在必然；
3C 使消费者旳选择范围大大拓宽，他们不 会再有耐心为某一种企业旳特定产品和服 务而被动等待；
22
➢ 3C 还更意味着在竞争加剧旳市场上，没有一家 企业能长久地控制高利润旳市场领域，或连续 地享有产品规模经济化带来旳好处
20世纪七八十年代以来，用先进旳计算机 系统和管理理论与技术武装起来旳当代企 业，渐渐发觉了本身机构臃肿、管理层次 重叠、冗员诸多、文犊主义严重、办事效 率低下等问题
这些变化为企业变革提供了足够旳动 力、发挥空间和发展潜力，并成为增 进90年代风行全球企业界旳“ 业务流 程再造” 旳源动力
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业务流程再造案例（台湾宏碁）
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台湾宏碁企业流程再造成果
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第二，信息技术影响着企业组织构造和经营 运作机制。
目前所提倡旳团队合作精神，变化了企业 原有旳信息搜集、传递、加工、处理、利 用旳方式 。而信息技术所具有旳高度协调 化、网络化旳强大功能 ，拓展了企业经营 管理活动，变化了企业旳（信息）权力分 配格局，从而能够经过组织构造与运作机 制旳变化，来充分发挥管理功能
世界市场自由贸易与经济全球一体化旳趋势，加 速了企业经营外部环境中不拟定原因旳增长，并 对企业提出了迅速响应和弹性运作旳不断变革要 求—— 关系企业生存与发展旳3C 原因 ：
竞争（Competition）：以往那种仅凭借物美价廉 旳商品就能在竞争中稳操胜券旳简朴竞争方式已 被多层面旳竞争方式——TQCS所取代。谁能提供 独占性旳产品和一流旳服务，谁就能够赢得竞争
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3C 对世界企业旳影响始于60年代旳美国， 十几年旳发展使企业家都感受到 ：
3C 使消赀者对产品旳需求与期望大大提升， 产品与服务旳多样化、个性化、创新频率 加紧旳趋势已势在必然；
3C 使消费者旳选择范围大大拓宽，他们不 会再有耐心为某一种企业旳特定产品和服 务而被动等待；
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➢ 3C 还更意味着在竞争加剧旳市场上，没有一家 企业能长久地控制高利润旳市场领域，或连续 地享有产品规模经济化带来旳好处
20世纪七八十年代以来，用先进旳计算机 系统和管理理论与技术武装起来旳当代企 业，渐渐发觉了本身机构臃肿、管理层次 重叠、冗员诸多、文犊主义严重、办事效 率低下等问题
《ERP与BPR》幻灯片
1. 订货点理论 根据历史记录和经历来估测未来的
物料需求、是一种使库存量不得低 于平安库存的库存补充方法
原理:库存量<=订货点，立即订货 补充。
库存控制订货点理论(订货点法)
数量 允许最高储量
均衡消费
消费加快
消费减慢
安全库存量
定货点
增加 定货量 定货点 不变
定货点 定货量 升高 不变
定货点 降低
可行？
主生产计划 粗能力计划
成本中心 会计科目 库存信息 物料清单 工作中心 工艺路线
可行？
物料需求计划 能力需求计划
可行？
决 策 层
宏
观
计 划 层
微
观
供应商信息 基础数据
采购作业
车间作业
执 行
控
成本会计
制
层
业绩评价
物流计划
1.MRMPIRI的P管-Ⅱ理范的围特没点有涉：及到质量控制、设备管理、人力资源、
企业运行效率。
〔Business Process Reengineering 〕
2.特征 1〕根本性(Fundamental)思考 2〕彻底性(Radical)再设计 3〕显著性(Dramatic)改善 4〕流程 (Process)顺畅
2.4.2 业务流程重组的类型 1、功能内的BPR 2、功能间的BPR 3、组织间的BPR
t
t
t
t
时间
定货提前期
定货提前期 定货提前期
定货提前期
订货点＝单位时区的需求量×订货提前期＋安全库存量
2、物料需求概念的提出
独立需求：某一物料的需求与其他物料 的需求无关。〔如：产成品〕
相关需求：某一物料的需求与另一物料 或产品的需求直接相关，或者由其他物 料推算而得到。〔如：半制品，零件〕
物料需求、是一种使库存量不得低 于平安库存的库存补充方法
原理:库存量<=订货点，立即订货 补充。
库存控制订货点理论(订货点法)
数量 允许最高储量
均衡消费
消费加快
消费减慢
安全库存量
定货点
增加 定货量 定货点 不变
定货点 定货量 升高 不变
定货点 降低
可行？
主生产计划 粗能力计划
成本中心 会计科目 库存信息 物料清单 工作中心 工艺路线
可行？
物料需求计划 能力需求计划
可行？
决 策 层
宏
观
计 划 层
微
观
供应商信息 基础数据
采购作业
车间作业
执 行
控
成本会计
制
层
业绩评价
物流计划
1.MRMPIRI的P管-Ⅱ理范的围特没点有涉：及到质量控制、设备管理、人力资源、
企业运行效率。
〔Business Process Reengineering 〕
2.特征 1〕根本性(Fundamental)思考 2〕彻底性(Radical)再设计 3〕显著性(Dramatic)改善 4〕流程 (Process)顺畅
2.4.2 业务流程重组的类型 1、功能内的BPR 2、功能间的BPR 3、组织间的BPR
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时间
定货提前期
定货提前期 定货提前期
定货提前期
订货点＝单位时区的需求量×订货提前期＋安全库存量
2、物料需求概念的提出
独立需求：某一物料的需求与其他物料 的需求无关。〔如：产成品〕
相关需求：某一物料的需求与另一物料 或产品的需求直接相关，或者由其他物 料推算而得到。〔如：半制品，零件〕
【精品文档】高级培训内容BPR理论
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2020/10/31
【精品文档】高级培训内容BPR理论
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•主题索引
❖ 当前时代的变化与特点 ❖ 当前时代企业管理面临的问题 ❖ 供应链管理与ERP系统的支撑作用 ❖ ERP系统应用面临 “IT黑洞” 的风险 ❖ 避免“IT黑洞”需要实施“业务流程重 组” ❖ “业务流程重组”的概念与管理思想 ❖ ERP系统成功应用的效果
•
•业务范围
•重新定义
业
务
•供应链
变
化
•重新设
程
计
度
•业务流程
•重新设计
•革命性的
•集成化应用 •本地化应用
•渐进性的
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•潜在收益面
【精品文档】高级培训内容BPR理论
•ERP应用面临 “IT黑洞”的危险
•结论之一： •ERP应用需要实施业务流程重
组 •结论之二： •ERP应用是一项管理改造工程 •需要专业公司帮助
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【精品文档】高级培训内容BPR理论
•业务流程重组
业务流程重组就是对企业的业务流程 （Process)进行根本性（Fundamental) 再思考和彻底性（Radical）再设计，从 而获得在成本、质量、服务和速度等方 面业绩的戏剧性（Dramatic）改善
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【精品文档】高级培训内容BPR理论
•如何增强企业竞争力
l 正视个性化需求与特别工程 l 正视紧急任务与插单生产 l 增强市场预测与分析能力 l 快速响应市场变化与个性化需求 l 扩大供应商选择空间，有效控制库存成本 l 监控产成品在营销体系上的分布，规避风险 l 实现企业资金流、物流与信息流的一体化控制
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2020/10/31
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•主题索引
❖ 当前时代的变化与特点 ❖ 当前时代企业管理面临的问题 ❖ 供应链管理与ERP系统的支撑作用 ❖ ERP系统应用面临 “IT黑洞” 的风险 ❖ 避免“IT黑洞”需要实施“业务流程重 组” ❖ “业务流程重组”的概念与管理思想 ❖ ERP系统成功应用的效果
•
•业务范围
•重新定义
业
务
•供应链
变
化
•重新设
程
计
度
•业务流程
•重新设计
•革命性的
•集成化应用 •本地化应用
•渐进性的
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•潜在收益面
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•ERP应用面临 “IT黑洞”的危险
•结论之一： •ERP应用需要实施业务流程重
组 •结论之二： •ERP应用是一项管理改造工程 •需要专业公司帮助
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•业务流程重组
业务流程重组就是对企业的业务流程 （Process)进行根本性（Fundamental) 再思考和彻底性（Radical）再设计，从 而获得在成本、质量、服务和速度等方 面业绩的戏剧性（Dramatic）改善
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•如何增强企业竞争力
l 正视个性化需求与特别工程 l 正视紧急任务与插单生产 l 增强市场预测与分析能力 l 快速响应市场变化与个性化需求 l 扩大供应商选择空间，有效控制库存成本 l 监控产成品在营销体系上的分布，规避风险 l 实现企业资金流、物流与信息流的一体化控制
BPR流程优化培训教材ppt课件
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4
1、BPR的由来和发展
组织的三个基座
环境 人员
顾客
流程
技术
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5
1、BPR的由来和发展
组织的竞争优势
市场地位？ 财务实力？
进入市场的能力 抓住机遇的能力 开发产品/服务的能力பைடு நூலகம்
对市场的敏感 对市场的适应能力 创新和改进的能力
.
面向市场的流程 以流程为中心的 管理和运作
6
1、BPR的由来和发展
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34
4、BPR原则
BPR陷井
只为“BP”，不为“R” BPR脱离现实目标和需要 准备不充分 少数人的活动 不能冲破组织和职能 IT专家当BPR执行者 盲目否定
.
35
5、BPR与组织结构
是完全不同的概念 组织结构应适应过程的需要 组织结构的变动是过程再造的结果之一
组织结构
组织构架 职责和工作关系（接口）
关键性的再设计 不是进行肤浅的改变或调整 而是进行再设计，以实现重新构造过程或企业
“创新”——过程再造的灵魂
.
17
2、什么是BPR
❖ 什么是BPR
BPR的特征
永不体止 联动效应 迭加效应
.
18
2、什么是BPR
❖ BPR是一个永不休止的过程
顾客的要求在不断变化 环境、技术、观念的不断变化 一个企业的“状态”只能暂时平衡 任何“状态”都存在自身的生命周期 再造和创新是永恒的主题
主要成果
发生的问题约94%的原因在于过程 对过程的改进带来的效果提升显著 过程是企业竞争的“利器”
.
8
1、BPR的由来和发展
变革/效果
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9
1、BPR的由来和发展
BPR：实施还是跨越-流程再造案例(PPT 236页)
你的流程，到底管的怎么样？
业内的人士在说到业务流程重组的时候，总是将 ERP与之牵扯在一起。姑且不去论BPR与ERP之间 的关系的是非曲折，我们能够确定的是，国内乃 至国际上很多的大企业都做了或者正在做业务流 程的重组，尤其是那些已经上ERP的企业。事实 上，笔者以为如果撇开ERP，撇开重组这些比较 让人敏感的词汇，大概没有人会否认，流程化管 理模式是一种重要的管理思想吧。
平均分低，标准方差也低：说明现状不理想，而 且大家的认识普遍统一；
平均分低，标准方差高：说明现状不理想，但是 大家在这点上的认识不一致，至于导致不一致的 原因需要进一步的探究；
平均分高，标准方差也高：说明现状情况良好， 但是大家的认识差异大，同样的，导致的原因需 要调查；
平均分高，标准方差低：说明现状情况不错，而 且大家认识一致，这应该是企业最放心的，也是 最喜欢看到的一种状态吧。
调查表的填写采用的是评分制，满分为10分。相 关人员根据实际工作情况，对每项指标都进行打 分，为了降低可能的理解误差，在每个指标的对 应分值项里都有一定的情况描述，这也就圈定了， 特定的分值范围所代表的实际情况。在拿到了企 业的数据以后，接下来的工作就是分析。
为了客观起见，我们对回收的数据都做了处理， 删除了不完整的数据，也去除了最低分与最高分。 依据实际的数据回馈情况，对A指标和B指标分别 做了平均分和加权平均的计算。但这只是总分的 计算，要发现企业的流程管理的问题所在，需要 更细致的分析。
经过对每一个子指标，每一项子指标的平均分值 汇总，以及标准方差的计算(标准方差衡量的是个 人的评分与最后的平均分之间的差异程度，方差 越大，说明填表人在这点上的看法差别越大，反 之就是填表人在这点上的认识比较统一)，企业现 行流程管理状况就跃然纸上了。
BPR流程管理培训讲座(ppt 193页)
BPR流程管理培训讲 座(ppt 193页)
1
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford传统流程：
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门
(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能 付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造 成了人员，资金和时间的浪费。
31
“是流程决定组织，而不是组织决定流程”
30
传统的职能型的组织的利弊
优点：专业化分工 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、 开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们 都会将它分解成一系列简单的任务。 这里的假设是：给简单的人简单的任务。
缺点：关注的中心“老板“而不是”客户” 执行，监督和决策权严格分离 “横向“流程没有统一的控制，难以协调 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题， 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这 些工作仅仅是为了满足公司内部的需求
6P (Kotler) Power（权力） Public Relations (公共关系)。
4C(劳朋特)
Customer（顾客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（沟通）
11
还有什么？ Time (时间) Quanlity（质量） Cost（成本） Service（服务）
利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。 如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一通供
应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。 结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客
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案例：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford传统流程：
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门
(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能 付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造 成了人员，资金和时间的浪费。
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“是流程决定组织，而不是组织决定流程”
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传统的职能型的组织的利弊
优点：专业化分工 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、 开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们 都会将它分解成一系列简单的任务。 这里的假设是：给简单的人简单的任务。
缺点：关注的中心“老板“而不是”客户” 执行，监督和决策权严格分离 “横向“流程没有统一的控制，难以协调 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题， 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这 些工作仅仅是为了满足公司内部的需求
6P (Kotler) Power（权力） Public Relations (公共关系)。
4C(劳朋特)
Customer（顾客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（沟通）
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还有什么？ Time (时间) Quanlity（质量） Cost（成本） Service（服务）
利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。 如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一通供
应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。 结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客