企业全面预算管理课程大纲
年度全面预算大纲
XXX年全面责任预算大纲目录总则 (1)第一章公司年度财务目标 (3)第二章责任中心责任确定 (5)第三章预算编制时间及审核 (6)第四章人员分工及职责 (7)第五章预算执行管理 (9)第六章全面预算表格模板 (11)总则第一条根据公司预算管理制度，为编制公司公司、公司总部（后简称公司）、各二级公司XXX 年年年度全面预算，制定本大纲作为XXX年年预算编制、评审、执行、控制以及考核的实施依据。
第二条本大纲是公司XXX年年年度全面预算管理的工作指南，各预算单位必须严格按本大纲的规定及要求实施预算管理工作。
第三条预算大纲是公司预算管理原则的具体化、明确化，在预算制度的管理原则及标准下，根据公司管控目标，实行一年一编。
第四条公司XXX年年预算包括：按收付实现制编制的现金流预算（含经营活动产生的现金流量预算，即经营性现金收支预算；投资活动产生的现金流量预算，即投资性现金收支预算；筹资活动产生的现金流量预算，即筹资活动现金收支预算）；按权责发生制编制的损益预算（含资产负债表预算，利润表预算，现金流量表预算）；以及为编制以上预算所需的预算假设表等若干附表组成，且各表之间数字应相互关联，满足勾稽关系。
第五条XXX年年各预算单位的全面预算各个预算项目须有充分的测算依据，测算依据必须明确项目、数量及单价，并有相关合同、文件规定等资料作为支撑依据，不能以简单的数字性任务目标代替经营计划。
全面预算中各项收支时间点及收支项目须与经营计划中各项工作任务及时间节点相匹配。
第六条各预算单位的2012年历史数据是XXX年年预算数的基础数据（地产类公司除外），若XXX年年假设前提下的经营项目、数量及主要经营环境与2012年未发生重大变化，则XXX年年的收入预算数不得低于2012年历史数、支出或成本费用预算数不得高于2012年历史数；若XXX年年预算单位的预算假设条件较2012年变化较大，则按实际情况进行预算编制，并附文字说明。
第七条地产类公司按零基预算编制，各项支出均须与工程的开发量、开发进度相匹配，提交预算的同时须提交工程开发计划，且各项支出须按本大纲规定提交测算说明、依据。
《企业全面预算管理》大纲及时间表(2014版) 周传文
《企业全面预算管理》（2天标准版）课程目标与收益为期2天的课程，旨在帮助参与者深入理解预算管理中的“道”(观念与文化)与“术”(技巧与方法)充分认识预算对企业的价值及各部门的预算管理责任了解企业预算编制的基本流程与关键控制、主要方法及执行中的跟踪控制掌握成本预测、预算差异分析等财务分析工具提升预算控制能力增进经营部门与财务部门在预算管理控制方面的共识和合作适合对象企业高管、各部门经理与主管人员课程安排课程介绍与破冰游戏 15分钟主题一预算价值与预算管理的重要财务基础 2小时45分目标：充分认同预算对于经营和改善业绩的重要价值，理解企业运营中成本费用的分类与结构及其对盈利结果的影响，从而明确各部门的预算管理目标和责任。
1.预算管理的重要财务基础如何区分支出、费用与产品成本？企业运营成本结构分析及部门管理责任成本性态与预测合理预测影响企业利润的三大要素：价格、成本、销售量2.预算的概念与价值3.预算算管理的现状与存在的典型问题4.推行全面预算管理的三大管理基础战略规划先行预算手册完善绩效考核配套竞猜游戏：企业日常业务如何影响财务结果竞猜游戏：成本习性知多少图片分享：汽车企业降本有道案例分析：如何分析解读企业的经营与预算管理业绩？主题二预算编制的流程与主要方法 3小时目的：在合理划分责任中心的基础上设定预算目标与编制流程，明确过程中的部门参与及如何提高预算编制的数据质量。
同时，了解预算编制的不同方法与选择。
1.预算责任中心的划分与目标制定四类常见的责任中心如何确定预算目标– SMART原则2.预算编制的流程与关键控制财务汇总初审：审什么？预算质询调整：质询什么？3.预算编制的常用方法与选择固定预算与弹性预算增量预算与零基预算定期预算与滚动预算管理游戏：四日游的费用预算编制案例分析：如何编制业务量波动下的成本费用弹性预算？案例分析：增量预算实例编制主题三企业主要预算的编制要点与演练 3小时目的：理解全面预算体系与逻辑关系，把握主要预算编制思路与要点，提高预算编制能力和技巧。
全面预算管理
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。
中文名全面预算管理外文名Total Budget Management作用监控、考核等内容业务预算、专项预算、财务预算为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。
这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
背景全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。
可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学化的方法。
目的常言道，凡事预则立，不预则废。
全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。
它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。
（一）全面预算是单位奋斗目标的具体化（二）全面预算是协调各部门的重要手段（三）全面预算是控制日常经济活动的工具（四）全面预算是业绩考核的标准特点全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。
年度全面预算大纲
XXX年全面责任预算大纲XXX年年度全面责任预算大纲目录总则 (1)第一章公司年度财务目标 (3)第二章责任中心责任确定 (5)第三章预算编制时间及审核 (6)第四章人员分工及职责 (7)第五章预算执行管理 (9)第六章全面预算表格模板 (11)总则第一条根据公司预算管理制度，为编制公司公司、公司总部（后简称公司）、各二级公司XXX 年年年度全面预算，制定本大纲作为XXX年年预算编制、评审、执行、控制以及考核的实施依据。
XXX年年度全面责任预算大纲第二条本大纲是公司XXX年年年度全面预算管理的工作指南，各预算单位必须严格按本大纲的规定及要求实施预算管理工作。
第三条预算大纲是公司预算管理原则的具体化、明确化，在预算制度的管理原则及标准下，根据公司管控目标，实行一年一编。
第四条公司XXX年年预算包括：按收付实现制编制的现金流预算（含经营活动产生的现金流量预算，即经营性现金收支预算；投资活动产生的现金流量预算，即投资性现金收支预算；筹资活动产生的现金流量预算，即筹资活动现金收支预算）；按权责发生制编制的损益预算（含资产负债表预算，利润表预算，现金流量表预算）；以及为编制以上预算所需的预算假设表等若干附表组成，且各表之间数字应相互关联，满足勾稽关系。
第五条XXX年年各预算单位的全面预算各个预算项目须有充分的测算依据，测算依据必须明确项目、数量及单价，并有相关合同、文件规定等资料作为支撑依据，不能以简单的数字性任务目标代替经营计划。
全面预算中各项收支时间点及收支项目须与经营计划中各项工作任务及时间节点相匹配。
第六条各预算单位的2012年历史数据是XXX年年预算数的基础数据（地产类公司除外），若XXX年年假设前提下的经营项目、数量及主要经营环境与2012年未发生重大变化，则XXX年年的收入预算数不得低于2012年历史数、支出或成本费用预算数不得高于2012年历史数；若XXX年年预算单位的预算假设条件较2012年变化较大，则按实际情况进行预算编制，并附文字说明。
企业全面预算大纲【模板范本】
全面预算大纲全面预算概述：一、全面预算定义.全面预算定义预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。
企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
二、全面预算意义。
1、促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力。
2、明确工作目标，激发工作积极性。
3、使企业管理方式由直接管理转向间接管理.4、使各部门的经济活动协调一致。
5、进一步强化企业管理中的控制工作。
三、全面预算的原则全面预算的原则企业编制预算应当按照内部经济活动的责任权限进行,并遵循以下原则：1、以明确经营目标为前提，通过分析企业自身的强项和弱项，结合考虑市场信息,落实实现经营目标的策略和措施；2、坚持效益优先原则，实行总量平衡，坚持权责对等原则，确保切实可行;3、有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡；4、预算要积极稳健,充分估计目标实现的可能性，同时保持一定灵活性，留有余地应付实际情况的变化.四、全面预算基础。
1、完备的市场调查。
确认经营目标的依据。
2、充分的原始资料以及规范的资料管理制度。
预算指标值的分析基础。
3、设计开发标准化.简化目标成本测算及成本控制。
4、岗位职责说明书。
明晰职责,有助于落实指标，便于绩效考核。
5、生产管理制度。
包括生产能力、生产周期、工作流程等方面,也是确认经营目标和落实预算指标的基础.6、质量控制体系。
控制成本的必要手段.7、绩效考核制度.考核可以促进预算的有效执行.五、目前存在的问题。
1、市场管理体系不完善，缺少对市场的研究和分析，经营目标的确认缺少依据。
全面预算前提是要确定企业的经营目标。
错误的经营目标将会影响全局的预算和控制，期望值过小会低估企业的能力,浪费企业的资源，限制企业的发展;期望值过大会增加企业员工的压力，激化企业的内部矛盾，使企业陷入困境.2、技术力量薄弱，设计开发标准不规范.预算作出以后是不能轻易改动的，过多的调整将会使预算失去指导意义，流于形式。
企业内部控制应用指引第15号——全面预算
4-6预算分析的风险与控制 预算分析的风险与控制 • 主要风险
1、预算分析不正确、不科学、不及时：
预算指标等不符合公司情况
2、对预算差异原因的解决措施不得力：
仅对执行情况与预算情况作简单比较
• 控制措施
1、建立预算执行情况分析制度 2、加强对预算分析流程和方法的控制 3、当采取恰当措施处理预算执行偏差
• • • •
1、如何正确认识和理解全面预算 、 2、全面预算的组织 、 3、全面预算基本业务流程 、 4、预算流程主要业务风险及控制措施 、
1、如何正确认识和理解全面预算 、
• 全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管 理模式 • 企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施 • 企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和 工具 • 有利于企业优化资源配置、提高经济效益 • 有利于实现制约和激励
• 2、绩效评价内容，以生产工序评价为例： • （1）综合评价： 绩效考证标准
类别 工作业绩 创新能力 评价指标 全面预算指标 内部顾客满意度 部门学习/培训 技术创新 基础 评述 制度维护 执行力 公司领导满意度 分值 60分 10分 10分 10分 -10~0分 10分 评价期 季度 季度 半年 半年 半年 季度 年度 评价单位 相关部门 下工序 人力资源部 技术中心 系统创新部 相关部门 评价领导小组
控制措施
1、将预算指标从横向、纵向、时间三个方面尽可能细化落实到 内部各部门、环节和岗位，形成全方位的预算执行责任体系； 2、建立预算执行责任制度，对照已确定的责任指标定期或不定 期地进行检查，实施考评 ； 3、分解预算指标和建立预算执行责任制应当遵循定量化、全局 性、可控性原则；
广西玉柴机器股份有限公司案例
3、绩效评价管理方式
《预算管理》第三章
所谓质量监控，是指通过建立健全质量监督控制系统，对 企业各部门的工作质量和产品质量进行有效监控。
所谓资金监控，是指通过有效的资金监控手段保证企业各 环节资金的安全、完整和资金运动的正常周转。
【导语】
●全面预算管理组织体系是由全面预算管理的决 策机构、工作机构和执行机构三个层面组成的，承 担着预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、 核算、分析、考评及奖惩等一系列预算管理活动的 主体。它是全面预算管理有序开展的基础环境，企 业全面预算管理能否正常运行并发挥作用，全面预 算管理的组织体系将起到关键性的主导作用。
一、预算决策机构概述 二、公司股东（大）会 三、公司董事会 四、预算管理委员会 五、公司经理班子
一、预算决策机构概述
预算决策机构是对企业全面预算管理具有领导决策权，能 够对全面预算管理重大事项作出决定的组织机构。主要包括公 司股东（大）会、董事会、预算管理委员会和公司经理班子。
股东（大）会是全面预算管理的法定权力机构； 董事会是全面预算管理的法定决策机构； 预算管理委员会是全面预算管理的专门决策机构； 公司经理班子是全面预算管理的日常运行决策机构。
预算管理办公室主任一般由总会计师或财务部经理兼任。
预算管理机构的主要职责
1、负责公司预算管理制度的起草和报批工作； 2、编制企业全面预算编制大纲； 3、组织公司开展各项定额管理、价格管理等预算基础工作； 4、为各预算单位的预算管理提供咨询； 5、根据公司预算总目标，分解、制订各部门的责任预算指标草案； 6、预审下属二级预算单位预算草案，并提出修改意见和建议； 7、汇总编制企业全面预算草案，并向预算管理委员会提出审批重点和建议； 8、负责检查落实公司预算管理制度的执行； 9、对预算执行过程进行管理和控制，并定期进行预算分析； 10、结合预算运行的实际情况，提出调整预算指标的建议方案； 11、定期向预算管理委员会提交预算反馈报告，反映预算执行中的问题，并 为预算管理委员会进一步采取行动拟定备选方案； 12、负责预算管理的其他日常工作。
企业全面预算管理制度
全面预算管理制度第一节总则为了加强对预算的内部控制,规范预算编制、审批、执行、分析与考核，提高预算的科学性和严肃性，促进实现预算内部控制目标，根据财政部《企业内部控制基本规范》等国家有关法律法规，结合《公司章程》和《财务管理制度》，制定本制度。
第二节预算管理风险与关键环节控制一、预算管理的主要风险识别从企业内部规范控制方面看，企业全面预算管理主要面临以下三个方面的风险：（1）不编制全面预算或全面预算不健全。
企业内部控制规范在重大业务事项留有空白点，容易导致企业经营没有约束或盲目经营，经营受损或最终失败。
（2）预算目标不符合企业发展战略。
预算目标没有充分考虑实际情况，定位不到位，编制不合理、不规范，方法不科学，容易导致预算无法执行，经济资源浪费,最终导致企业发展战略难以实现。
（3）预算编制不规范.预算不严肃、缺乏刚性、执行不力、考核不严，容易导致预算管理流于形式.二、预算管理风险控制措施(一）健全预算管理体制体制决定机制，健全的管理体制能够保证预算管理工作的健康协调运行。
为保证本企业预算管理工作规范开展,企业必须健全全面预算管理体制。
全面预算管理体制原则上应设置管理决策、工作和执行三个层次的基本架构。
全面预算管理决策机构一般为预算管理委员会。
预算管理委员会一般由企业负责人任主任、总会计师任副主任，其成员还应包括企业班子其他成员、各机关部室（财务、企业管理、生产、营销、战略投资、人力资源等)、下属公司负责人等，负责全面预算目标和政策的拟定。
全面预算管理工作机构.企业应当在预算管理委员会下设立预算管理工作机构，具体负责预算管理的日常管理工作。
全面预算执行单位是指具体实施全面预算工作的企业内部所有单位。
（二）明确预算流程和工作分离机制全面预算业务一般包括预算编制、执行和考核三个阶段,在这三个阶段中要注意不相容岗位的分离，即预算编制与审批分离、审批与执行分离、执行与考核分离。
具体流程如图1。
（三）各环节风险关键控制点和控制措施1．预算编制环节的关键控制点及控制措施( 1）企业应当建立健全预算编制工作制度，明确预算编制的依据、程序、范围、方式方法以及时间、质量等内容,确保预算编制依据充分合理、程序严谨适当、方法有效科学,避免预算指标偏高或偏低。
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《企业经营与预算管理沙盘模拟》（高端教学：实物沙盘模拟＋软件运营分析）
沙盘模拟、严谨的商业游戏，洞悉企业经营的本质与规律沙盘模拟、自省与外察最直观的利刃，招招见血
教学特点：学员模拟操作+软件运营+动态数据分析+讲师分析点评
●课程介绍
企业全面预算管理的重要性已不言而喻，它已经成为企业管理不可或缺的手段，从当前全面预算管理的成功实践看, 全面预算不仅仅是一个由预算规划、编制、执行、控制所组成的管理过程，更是一个将企业绩效管理和企业战略执行力有效结合的系统管理工具--一一个优化和完善战略执行和提升综合管理的最平常又最核心的管理工作。
通过严格地实行全面预算管理，最大可能的降低支出提升企业利润，是每一个企业最为关心的重大实际问题。
本课程将通过理论讲解与实践操作手法演示，并结合具体的国内实例分析更直观、更生动、更易接受地让学员学习和掌握如下问题：如何编制合理的预算，并使预算得到有效的实施？如何结合企业的自身状况设计控制要点；建立适合企业自身情况的内部控制系统；充分运用预算这一管理工具控制公司的整体运作。
●课程收益
☆理清对全面预算的认识与功能定位，了解预算的意义。
☆了解公司预算与各部门工作的关系，调动各阶层协同反应能力，谋求整体利益最大化。
☆增强对预算过程的了解和编制技巧的认识, 学习预算管理和控制的实际操作。
☆确定企业当前的全面预算管理的重点和难点, 为实施预算控制奠定认识基础。
●课程大纲和内容:
一、如何认知预算和预算管理？
✧预算是规划“ 防火” OR “ 救火” ？
✧预算过程控制OR结果控制？
✧预算是财务部的事，拍拍脑袋即可
✧计划赶不上变化，预算没有实际价值
✧预算就是对成本费用加以控制，是上面绑住我们手、脚的一条小绳
✧预算就是讨价还价，是与管理层、股东间对今年工作的一种约定
（1）预算认识的误区分析。
（2）从传统计划管理向全面预算管理过渡
二、什么是预算及预算管理？
（1）什么是预算及预算管理
预算起点是预测；预算是表现资源量；预算结果是均衡；预算必须有成熟规范的体系（2）全面预算管理的特点
三、全面预算管理的作用
四、全面预算管理的组织和实施
四层预算机构
预算管理运行体系
预算目标的分解
预算审批程序
全面预算体系
五、全面预算的编制
预算编制程序
1.预算编制方法：
（一）固定预算与弹性预算
案例1. 某种产品的固定预算编制。
案例2. A公司2014年按公式法编制的制造费用弹性预算。
案例3. A公司2015年按列表法编制的制造费用弹性预算。
（二）增量预算与零基预算
案例4.某公司按增量预算编制计划年度的制造费用。
案例5. A公司采用零基预算法编制2015年各项费用预算。
（三）定期预算与滚动预算
2.编制销售预算
案例6. 某企业专门决策预算编制。
案例7. 销售预算和应收账款预算的编制。
3.编制成本费用预算
案例8. 销售及管理费用预算的编制
4.编制现金预算
案例9. 某公司11月份现金收支预算的编制。
六、全面预算的执行与控制
1.预算执行控制责任体系
2.预算执行控制重点
3.预算执行控制方法
4.预算项目的具体控制
5.预算追加—例外原则
6.预算调整—目标调整
（1）预算调整—资源配置调整
（2）预算调整—流程调整
7.预算分析
（1）责任体系
（2）分析内容
（3）分析形式
（4）分析会议
（5）分析方法
七、全面预算的考核
1.传统的预算考核偏重于财务指标
2.预算考核—平衡计分卡
3.预算考核组织
4.预算考核方法
5.预算考核程序。