等级式制度设计方案41页PPT精解
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等级式制度设计方案(41页PPT精解)
员工的差别待遇
策略
内部/外部导向
薪酬组合/结构 业绩/能力的作用
薪酬市场定位
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9、要学生做的事，教职员躬亲共做 ；要学 生学的 知识， 教职员 躬亲共 学；要 学生守 的规则 ，教职 员躬亲 共守。2 1.6.28 21.6.2 8Mon day, June 28, 2021
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10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。11 :05:42 11:05: 4211: 056/2 8/202 1 11:05:42 AM
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5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Wednesday, May 26, 2021May 21Wednesday, May 26, 20215/26/2021
–公司人力资源规划 –职位分析 –职位评估 –现有薪酬数据盘点 –外部薪酬数据调查
–明确薪酬策略
–确定薪酬结构
–绘制公司原有薪酬 曲线，确定与市场 曲线的关系
–确定公司薪酬可承 受范围
–确定新的薪酬曲线
–与员工对套
–初步研讨 –编制制度 –试运行 –反馈修正 –正式执行
确定薪酬策略
职位评估系统
劳动力市场定义
•
4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行
5.26.20215.26.202108:3008:3008:30:5708:30:57
薪酬激励方案与绩效管理方案汇报(ppt 41页)
•管理岗位：总监级员工5: 5；其他管理 岗位6: 4； •普通员工：营销代表与服务代表5: 5；
其他员工7: 3。
岗位工资包括2个部分
4
管理提升和人力资源咨询三期沟通
岗位工资制定考虑因素：岗位差别，个人差别，地区差 别，市场价格等等，并向高层管理人员、关键岗位倾斜
岗位差别 个人差别 市场价格 地区差别
11
管理提升和人力资源咨询三期沟通
员工福利与现状相比,建议调整工作餐补助
岗位工资
司龄工资
福利
效益奖金 虚拟分红 其他激励
原有福利
员工福利包括：
•节日贺礼、生日贺礼，结婚、分娩贺礼，丧葬抚慰金、特种岗位补助、社 会保险、人身意外伤害保险、年度体检等。 •建议保持现状不变。
工作餐补助： 加工工作期间：10元/日 制种工作期间：10元/日 其他人员：6元/日
•主要的对外工作结果； •主要的对内管理工作
•内部服务质量 •外部客户满意度，客户投诉率等
•市场占有率 •品质管理 •合同管理等
23
管理提升和人力资源咨询三期沟通
对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于业 务类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成
目标组成和设定示意
公司年 度计划
销售利润率
• 通过上下级沟通，上级在每次考核周期给员工设定工作 计划、个人发展计划等并设定指标，对于指标完成情况 进行考核
21
管理提升和人力资源咨询三期沟通
奥瑞金部分考核与被考核对象
研发总监/财务总监 市场总监/生产总监 营销中心经理/市场部经理 生产中心经理/产供部经理
人力资源部经理/法务部经 理/行政部经理/品管部经理
财务总监
中心经理 营销中心经理 生产中心经理
其他员工7: 3。
岗位工资包括2个部分
4
管理提升和人力资源咨询三期沟通
岗位工资制定考虑因素：岗位差别，个人差别，地区差 别，市场价格等等，并向高层管理人员、关键岗位倾斜
岗位差别 个人差别 市场价格 地区差别
11
管理提升和人力资源咨询三期沟通
员工福利与现状相比,建议调整工作餐补助
岗位工资
司龄工资
福利
效益奖金 虚拟分红 其他激励
原有福利
员工福利包括：
•节日贺礼、生日贺礼，结婚、分娩贺礼，丧葬抚慰金、特种岗位补助、社 会保险、人身意外伤害保险、年度体检等。 •建议保持现状不变。
工作餐补助： 加工工作期间：10元/日 制种工作期间：10元/日 其他人员：6元/日
•主要的对外工作结果； •主要的对内管理工作
•内部服务质量 •外部客户满意度，客户投诉率等
•市场占有率 •品质管理 •合同管理等
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管理提升和人力资源咨询三期沟通
对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于业 务类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成
目标组成和设定示意
公司年 度计划
销售利润率
• 通过上下级沟通，上级在每次考核周期给员工设定工作 计划、个人发展计划等并设定指标，对于指标完成情况 进行考核
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管理提升和人力资源咨询三期沟通
奥瑞金部分考核与被考核对象
研发总监/财务总监 市场总监/生产总监 营销中心经理/市场部经理 生产中心经理/产供部经理
人力资源部经理/法务部经 理/行政部经理/品管部经理
财务总监
中心经理 营销中心经理 生产中心经理
薪酬HR如何建立企业工资等级制度实操指导课件.pptx
第31页/共46页
3.制定工资等级表的步骤
确定等级数目
确定工资等级 表的幅度（最 高、最低的倍
数）
划分工种等级 线
确定级差
第32页/共46页
（三）技术等级标准
• 技术等级标准，简称技术标准，是按生产和工作分类的所有技术工种工人的技术等级规范，用来确定工人 的技术等级（简称工人等级）和工人工资等级的尺度。 • 应知：文化水平 • 应会：技术能力和实际经验 • 工作实例
• 存在的问题： • 标准多、乱 • 各种关系难以摆平 • 难以将全部工资标准同实际劳动量联系起来
第13页/共46页
二、职位型与职能型工资制的比较
• P146 表10-2 • 在什么岗位拿什么钱
• 基于岗位 • 干多少活，拿多少钱
• 基于绩效 • 有多大本事拿多少钱
• 基于技能 • 在市场上值多少钱就拿多少钱
（三）将岗位等级进行货币转换
• 货币转换 • 把岗位等级转换为岗位工资标准 • 系数测算法 • 市场价位法
第22页/共46页
第五节 技术等级工资制
• 一、技术等级工资制的概念 • 工人等级制度的一种形式，作用是区分技术工种之间和工种内部的劳工差别和工资差别。 • 适用于技术复杂程度比较高、工人劳动差别比较大，分工比较粗及工作物不固定的工种。
• 基于市场
第14页/共46页
第三节 工资等级制度的变革发展趋势
• 一、日本年功序列工资制的变革
年功序列制
一战到20C，50年代初期
年功序列型职位工资制
1955年以后到70年代
存在前提： 1、企业技术水平低下时期，需要熟 练工； 2、适用于以低工资青年工人为主的 劳动力结构
年功序列制的存在前提瓦解；从美 国引入新的工资制。
3.制定工资等级表的步骤
确定等级数目
确定工资等级 表的幅度（最 高、最低的倍
数）
划分工种等级 线
确定级差
第32页/共46页
（三）技术等级标准
• 技术等级标准，简称技术标准，是按生产和工作分类的所有技术工种工人的技术等级规范，用来确定工人 的技术等级（简称工人等级）和工人工资等级的尺度。 • 应知：文化水平 • 应会：技术能力和实际经验 • 工作实例
• 存在的问题： • 标准多、乱 • 各种关系难以摆平 • 难以将全部工资标准同实际劳动量联系起来
第13页/共46页
二、职位型与职能型工资制的比较
• P146 表10-2 • 在什么岗位拿什么钱
• 基于岗位 • 干多少活，拿多少钱
• 基于绩效 • 有多大本事拿多少钱
• 基于技能 • 在市场上值多少钱就拿多少钱
（三）将岗位等级进行货币转换
• 货币转换 • 把岗位等级转换为岗位工资标准 • 系数测算法 • 市场价位法
第22页/共46页
第五节 技术等级工资制
• 一、技术等级工资制的概念 • 工人等级制度的一种形式，作用是区分技术工种之间和工种内部的劳工差别和工资差别。 • 适用于技术复杂程度比较高、工人劳动差别比较大，分工比较粗及工作物不固定的工种。
• 基于市场
第14页/共46页
第三节 工资等级制度的变革发展趋势
• 一、日本年功序列工资制的变革
年功序列制
一战到20C，50年代初期
年功序列型职位工资制
1955年以后到70年代
存在前提： 1、企业技术水平低下时期，需要熟 练工； 2、适用于以低工资青年工人为主的 劳动力结构
年功序列制的存在前提瓦解；从美 国引入新的工资制。
工资等级制度优秀PPT
2020/4/28
5
✓狭义的工资制度，特指工资的等级制度。 P138
✓工资等级制度，就是根据劳动的复杂程度、 繁重程度、责任大小等因素划分等级，按 等级规定工资标准的制度。 P138
2020/4/28
6
✓对工资等级制度这一概念，大致可以分为四层含义 来理解： P138
1、工资都是分等级的 2、劳动因素是划分等级的依据 3、按劳动因素划分劳动等级（工作等级） 4、按劳动等级确定工资等级和工资等级标准 能力等级工资制和年功序列工资制是否是根据劳动等级
2、职工只有到高一级的岗位工作，才能提高 工资等级；
3、职工只有达到岗位的要求时，才能独立顶 岗工作。
2020/4/28
33
（一）一岗一薪制 1、指的是一个岗位只有一个工资标准，凡在同一
岗位上的职工都执行同一工资标准。
2、适用于专业化、自动化程度较高，流水作业、 工种技术比较单一、工作物等级比较固定的工种。
2020/4/28
38
➢二、技术等级工资制的组成 P155
✓技术等级工资制由工资标准、工资等级表 和技术等级标准三个基本因素组成。P155
✓（一）工资标准 P155
确定一级工资标准的重要性。确定工资标准， 最重要的是规定好最低的一级工资标准。这是 因为： P155
2020/4/28
39
（1）一级工资标准是最简单、最不熟练劳动在 单位时间内的劳动报酬。
有效的使用员 工技能；提供 培训；通过培 训、鉴定和工 作任务控制成 本
寻求晋升机会 技能提升
能力方案 有真实的能力； 提供培养能力 机会；通过鉴 定和工作任务 控制成本
能力提升
工作分析；岗位 技能分析；技 能力分析；能
精选企业标准化建设PPT41页
当标准制约或阻碍依存主体的发展时，应立即废止
一、标准化概述
5、标准化的主要作用 ——标准化在科学管理上起基础作用 科学管理，就是一句生产技术的发展规律和客观经济规律对企业进行管理，而各种科学管理制度的型式，都以标准化为基础。 ——标准化在促进经济发展上，其提高经济效益的作用 标准化应用于科学研究，可以避免在研究上的重复劳动；应用于产品设计可以缩短设计周期；应用于生产，可是生产在科学的和有秩序的基础上进行；应用与管理，可以促进统一、协调、高效等。 ——标准化在科研、生产、使用三者之间起桥梁作用 一项科研成果，一旦纳入相应标准，就能迅速得到推广和应用。因此，标准化可使新技术和新科研成果得到推广应用，从而促进技术进步
标准化是富人的事 穷人谈不上标准化
一、标准化概述
4、标准化的基本原则 ——超前预防原则 这个原则告诉我们： 现代标准化不能如同传统标准化那样，现代科学技术的告诉发展，随着都有发生多样性的问题，按照传统的方式给与规范，往往会使其付出相当大的代价。因此，对潜在问题实行超前标准化，就会有效预防其多样化和复杂性化。 如对超导技术的标准、机械产品三位标注标准等就是很好的范例
二、企业标准化主要任务
2、基本任务 ——认证贯彻国家标准化工作方针、政策、法律、法规的基础上，编制本企业标准化工作计划； ——根据企业的需要，组织制定、修订与复审企业标准或相关的标准化管理制度； ——积极组织实施国际标准、国家标准、行业标准、地方标准和相关的企业标准； ——对本企业实施标准的情况，负责监督检查，并提出合理化建议； ——组织企业的标准化培训工作；
目 录
一、标准化概述
1、标准化实业在我国的发展
文革以前 照抄照搬苏联（GOST）标准，建立我国标准化体系
改革开放 等同、等效与参照采用国际国外标准双采方式
一、标准化概述
5、标准化的主要作用 ——标准化在科学管理上起基础作用 科学管理，就是一句生产技术的发展规律和客观经济规律对企业进行管理，而各种科学管理制度的型式，都以标准化为基础。 ——标准化在促进经济发展上，其提高经济效益的作用 标准化应用于科学研究，可以避免在研究上的重复劳动；应用于产品设计可以缩短设计周期；应用于生产，可是生产在科学的和有秩序的基础上进行；应用与管理，可以促进统一、协调、高效等。 ——标准化在科研、生产、使用三者之间起桥梁作用 一项科研成果，一旦纳入相应标准，就能迅速得到推广和应用。因此，标准化可使新技术和新科研成果得到推广应用，从而促进技术进步
标准化是富人的事 穷人谈不上标准化
一、标准化概述
4、标准化的基本原则 ——超前预防原则 这个原则告诉我们： 现代标准化不能如同传统标准化那样，现代科学技术的告诉发展，随着都有发生多样性的问题，按照传统的方式给与规范，往往会使其付出相当大的代价。因此，对潜在问题实行超前标准化，就会有效预防其多样化和复杂性化。 如对超导技术的标准、机械产品三位标注标准等就是很好的范例
二、企业标准化主要任务
2、基本任务 ——认证贯彻国家标准化工作方针、政策、法律、法规的基础上，编制本企业标准化工作计划； ——根据企业的需要，组织制定、修订与复审企业标准或相关的标准化管理制度； ——积极组织实施国际标准、国家标准、行业标准、地方标准和相关的企业标准； ——对本企业实施标准的情况，负责监督检查，并提出合理化建议； ——组织企业的标准化培训工作；
目 录
一、标准化概述
1、标准化实业在我国的发展
文革以前 照抄照搬苏联（GOST）标准，建立我国标准化体系
改革开放 等同、等效与参照采用国际国外标准双采方式
学校《班主任职级制实施方案》课件模板
xxxx学校 班主任职级制实施方案
2023.01.09
一、指导思想
以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持立德树人、注重实效原则，全面提高班主 任综合素质和专业能力，建立一支师德高尚、业务精良、勤于实践、乐于研究、敢于创新、学生 满意、家长放心、社会认可的具有较高专业素养的班主任队伍，进一步推动我校管理品质迈上新 台阶。
（4）指导培养新聘班主任1名及1名以上，指导的徒弟进步明显。 （5）能主动协调各学科教师做好教育教学工作，所带班级在学校组织的大型考试中成绩位于前
列（初中年级前五名、小学部和高中部同类班年级第一）。
（6）能积极主动承担学校各处室安排的教育教学任务，并效果突出。
4、高级班主任 （1）在xx中学须连续担任班主任工作5年及5年以上或累计担任班主任8年以上； （2）评为区级或区级以上优秀班主任或德育工作者等奖励1次及1次以上。 （3）能积极开展各种班级活动和参加学校组织的各项活动。近五年内被评为校级优秀班主任3次
六、认定程序 1、个人申报。个人根据申报条件和自己实际，填写班主任职级申报表。 2、教育处审核。依据认定条件和审核情况进行量化排序，上报班主任职级制领导小组。 3、职级制领导小组终审认定。由班主任职级制领导小组根据教育处上报情况和学校下达的各
职级指标进行评审，确定各职级班主任人选。 4、认定公示：由学校将最终结果公开予以公示，公示期为一周。 5、颁发认定证书。由学校颁发证书予以认定聘任，执行相应的津贴（班主任职级津贴下学期
300 元/月）、高级（基本量化津贴+400 元/月）。 （二）小学部 初级（基本量化津贴）、二级（基本量化津贴+100 元/月）、一级（基本量化津贴+
200 元/月）、高级（基本量化津贴+300 元/月）。 四、任职原则
2023.01.09
一、指导思想
以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持立德树人、注重实效原则，全面提高班主 任综合素质和专业能力，建立一支师德高尚、业务精良、勤于实践、乐于研究、敢于创新、学生 满意、家长放心、社会认可的具有较高专业素养的班主任队伍，进一步推动我校管理品质迈上新 台阶。
（4）指导培养新聘班主任1名及1名以上，指导的徒弟进步明显。 （5）能主动协调各学科教师做好教育教学工作，所带班级在学校组织的大型考试中成绩位于前
列（初中年级前五名、小学部和高中部同类班年级第一）。
（6）能积极主动承担学校各处室安排的教育教学任务，并效果突出。
4、高级班主任 （1）在xx中学须连续担任班主任工作5年及5年以上或累计担任班主任8年以上； （2）评为区级或区级以上优秀班主任或德育工作者等奖励1次及1次以上。 （3）能积极开展各种班级活动和参加学校组织的各项活动。近五年内被评为校级优秀班主任3次
六、认定程序 1、个人申报。个人根据申报条件和自己实际，填写班主任职级申报表。 2、教育处审核。依据认定条件和审核情况进行量化排序，上报班主任职级制领导小组。 3、职级制领导小组终审认定。由班主任职级制领导小组根据教育处上报情况和学校下达的各
职级指标进行评审，确定各职级班主任人选。 4、认定公示：由学校将最终结果公开予以公示，公示期为一周。 5、颁发认定证书。由学校颁发证书予以认定聘任，执行相应的津贴（班主任职级津贴下学期
300 元/月）、高级（基本量化津贴+400 元/月）。 （二）小学部 初级（基本量化津贴）、二级（基本量化津贴+100 元/月）、一级（基本量化津贴+
200 元/月）、高级（基本量化津贴+300 元/月）。 四、任职原则
职级体系的建立与应用介绍ppt课件
33
职位评估项目小组的工作流程
1.获得高层管理人员的支持 2.明确组织架构选定基准职位 3.进行职位分析 4.评估基准职位 5.检查初步的结果 6.评估非基准职位 7.部门内职等横向纵向调整与整合 8.组织内各部门职等横向整合 9.新旧职等制度转换的配套措施 10.沟通策略
34
职位评估中的常见问题
140400
159700
展现能力
P50
P75
34700
38000
51300
58900
79900
95200
125400
145000
18/9200
22650
标杆典范 P90
42600 67900 108300 180300 261300
40
薪资宽带设计的目的与考虑因素
同一标准适用所有员工，体现公平公正 带宽体现了同一岗位不同员工绩效产出的差异 极差体现了不同岗位所承担的职责价值差异
36
职位等级在薪酬中的应用
基于职级的宽带薪酬体系设计 岗位与职级异动调薪 内部薪资架构合理性分析 外部薪资竞争力分析
37
案例讨论：问题在哪里？怎么改？
合瑞公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企 业，现有员工500余人。公司的职级体制和绩效奖金制度已有多年没有更新，，以至 于发生同一岗位的员工，不同学历和能力，不同工龄和绩效，工资没有差别。不同岗 位的员工，包括特殊岗位的员工，工资也没有太大差距。内部薪资不公平的声音越来 越大，离职率也越来越高。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，公司在薪酬管理 方面遇到很多问题，员工也对现有薪酬制度意见很大，人力资源部更为留不住人，找 不到人而头痛。
副总经理
副总经理
职位评估项目小组的工作流程
1.获得高层管理人员的支持 2.明确组织架构选定基准职位 3.进行职位分析 4.评估基准职位 5.检查初步的结果 6.评估非基准职位 7.部门内职等横向纵向调整与整合 8.组织内各部门职等横向整合 9.新旧职等制度转换的配套措施 10.沟通策略
34
职位评估中的常见问题
140400
159700
展现能力
P50
P75
34700
38000
51300
58900
79900
95200
125400
145000
18/9200
22650
标杆典范 P90
42600 67900 108300 180300 261300
40
薪资宽带设计的目的与考虑因素
同一标准适用所有员工，体现公平公正 带宽体现了同一岗位不同员工绩效产出的差异 极差体现了不同岗位所承担的职责价值差异
36
职位等级在薪酬中的应用
基于职级的宽带薪酬体系设计 岗位与职级异动调薪 内部薪资架构合理性分析 外部薪资竞争力分析
37
案例讨论：问题在哪里？怎么改？
合瑞公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企 业，现有员工500余人。公司的职级体制和绩效奖金制度已有多年没有更新，，以至 于发生同一岗位的员工，不同学历和能力，不同工龄和绩效，工资没有差别。不同岗 位的员工，包括特殊岗位的员工，工资也没有太大差距。内部薪资不公平的声音越来 越大，离职率也越来越高。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，公司在薪酬管理 方面遇到很多问题，员工也对现有薪酬制度意见很大，人力资源部更为留不住人，找 不到人而头痛。
副总经理
副总经理
内部控制与会计职业道德课件41页PPT
代理成本
Agency Costs
• 代理人：个人利益先于公司利益 • 委托代理关系：两者利益的矛盾
（Results in conflict of interests between agents and principals）
• 代理人的自利性（egoism） • 信息不对称（Information asymmetry）
• 必须设立审计委员会（至少3人，且都独立于管理层及会计主体） • 审计委员会必须定期单独约见（谈）管理层、内部审计师（或其
他内审职能人员）以及外部审计师 • 审计委员会必须与独立审计师一起，审阅审计中的问题、难点以
及管理层的回复 • 审计委员会必须定期向BOD汇报 • 必须设立内审部门 • CEO每年必须向NYSE证明（certify）本人没有违反交易所对上市公
内部控制环境－公司治理文化
ＢＯＤ的审计委 员会
ＢＯＤ
CEO
——————————————————
内部
CFO
法律
审计
主计长
部门
会计部－内部会计控制
－会计系统
Байду номын сангаас
财务报告
《企业风险管理-整合框架》
• 内部环境：组织的基调、风险理念、风险容量、诚 信与道德价值观
• 目标设定：应与主体使命和风险容量相符 • 事项识别：影响目标实现的内外部事项，包括风险
和机会 • 风险评估：固有风险和剩余风险 • 风险应对：回避、承受、降低或分担风险（把风险
控制在主体的风险容限和风险容量之内） • 控制活动：执行政策和程序 • 信息与沟通：相关信息与主体的各种沟通方式（上
行、下行、平行沟通等） • 监控：对风险管理进行全面监控，必要时予以修正
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
– 具有较好的英文能力。
– 人际关系良好，责任心强， 性格外向，良好的职业道德
大小而确定
的薪资部分。
目录
薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计
职位评估的目的
￥
总经理
HR经理 财务经理
生产经理
销售经理 经理级
行政 人事 会计 出纳 调度 机长 业务 业务 主管级
工人 工人
员工级
通过职位评估能解决什么问题？
评估工具介绍-IPE3.0
Impact 影响
贡献
Contribution
储备机制。
• 任职资格：
• 教育背景：人力资源、管理或 相关专业大学本科以上学历
• 培训经历：受过现代人力资源 管理技术、劳动法律法规、财 务会计基本知识等方面的培训
• 经验：三年以上招聘工作经验
• 技能技巧：
– 熟悉企业的招聘流程及各种 招聘渠道；
– 熟悉计算机操作办公软件及 相关的人事管理软件；
总报酬
薪酬
精神
现金 固定收入 变动收入
短期激励 长期激励 个人
福利和服务
保护项目 员工服务 非工作报酬
社会保障 商业保险
其他
团队
免费用餐 职工班车
会员卡 休闲设施
休假 病假 节日
雇佣安全感 学习的机会 发展空间 公司文化 工作环境
薪酬制度
外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性 薪酬满意度调查 人性化制度设计 劳资谈判
4 有效果
1 有策略
核心价值观 组织用人原则 公司薪酬策略
完善的薪酬体系
人力成本分析 薪酬总额控制 薪酬数据分析与控制
可控制 3
有规则 2
职位/薪级对套表 薪级/薪等数据表 员工/薪资对套表 薪酬结构与薪酬制度 薪酬调整方案 薪酬应用方案
薪酬制度的建立流程
一、准备阶段
二、结构设计
三、制度设计
–公司的中长期发展 规划
等级式薪酬制度设计 方案大全
分组，名字联想
• 每组选出组长。 • 我们来做“名字联想”游戏，保证彼此认识。
• 名字联想游戏： – 我们每个组长都编两句话，要求前后押韵； – 比如：我的名字叫华丰，认识华丰路路通； – 然后我们每个成员分别介绍一下自己。
目录
薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计
全面薪酬体系
沟通
1
传达
2 接受和交流
１ 内部共享
范围
２
３
外部共享
内部分歧
在同一组织內，說服那些持 怀疑态度或不愿接受新概念 、慣例和方法的人
3
影响
4
商议
5 策略性商议
４ 外部分歧
职位评估转换表
Total point range Position Class
26 -
50 40
51 -
75 41
76 -
100
42
为员工在保 一考核期内 体经营业绩， 员工个人或
证基本出勤 的业绩表现， 以及各个岗 部门对公司
的前提下， 即业绩考核 位性质的不 作出的优秀
根据具体岗 标准完成情 同发放的奖 业绩或特出
位性质的不 况的结果发 金。此部分 贡献给予相
同及对公司 放的奖金。 薪资按照年 应的奖励。
影响程度的
底发放管理。
影响
Impact Organization 组织
Innovation 创新
复杂性
Complexity
创新
Innovation
Communication 沟通
框架
Frame
沟通
Communication
Knowledge知识
团队
Teams
Knowledge 知识 Breadth 宽广度
因素描述-沟通
员工的差别待遇
策略
内部/外部导向
薪酬组合/结构 业绩/能力的作用
薪酬市场定位
薪酬结构的一般构成
基本工资 职位津贴 绩效奖金 年终奖金 特别奖金
本部分薪资 为一名正式 员工在正常 工作的前提 下可以固定 获得的薪酬 补偿。该部 分薪资不与 员工的业绩 表现挂钩。
本部分薪资 根据员工每 根据公司整 根据该年度
801 -
825
71
Total point range Position Class
826 -
850
72
851 -
875
73
876 -
900
74
901 -
925
75
926 -
950
76
951 -
975
77
976 - 1000
78
1001 - 1025
79
1026 - 1050
80
1051 - 1075
• 根据现有编制及业务发展需求 ，协调、统计各部门的招聘需 求，编制年度人员招聘计划；
• 建立和完善公司的招聘流程和 招聘体系；
• 利用各种招聘渠道发布招聘广 告，寻求招聘机构；
• 执行招聘、甄选、面试、选择 、安置工作；
• 进行聘前测试和简历甄别工作 • 充分利用各种招聘渠道满足公
司的人才需求； • 建立后备人才选拔方案和人才
–公司人力资源规划 –职位分析 –职位评估 –现有薪酬数据盘点 –外部薪酬数据调查
–明确薪酬策略
–确定薪酬结构
–绘制公司原有薪酬 曲线，确定与市场 曲线的关系
–确定公司薪酬可承 受范围
–确定新的薪酬曲线
–与员工对套
–初步研讨 –编制制度 –试运行 –反馈修正 –正式执行
确定薪酬策略
职位评估系统
劳动力市场定义
...
采购 经理 采购主任
生产
经理 主管
我们现在做一个简单的评估模拟
• 活动要求
– 大家根据项目的描述来进行评估 – 注意，评估的是职位，不是具体的人 – 评估过程可以问组长问题，但不要相互交流 – 评估完成之后，组长汇总评估数据 – 然后大家谈一谈评估过程的感受
职位描述-招聘主管
• 主要职责：
426 -
450
56
451 -
475
57
476 -
500
58
501 -
525
59
526 -
550
60
551 -
575
61
576 -
600
62
601 -
625
63
626 -
650
64
651 -
675
65
676 -
700
66
701 -
725
67
726 -
750
68
751 -
775
69
776 -
800
70
101 -
125
43
126 -
150
44
151 -
175
45
176 -
200
46
201 -
225
47
226 -
250
48
251 -
275
49
276 -
300
50
301 -
325
51
326 -
350
52
351 -
375
53
376 -
400
54
401 -
425
55
Total point range Position Class
81
1076 - 1100
82
1101 - 1125
83
1126 - 1150
84
1151 - 1175
85
1176 - 1200
86
1201 - 1225
87
职位评估的结果
级别矩阵举例
部门 级别
人力资源
...
财务
销售
14
பைடு நூலகம்
经理 经理
13
经理
12
11
会计
10 办公室主任
主管
09 人事主任
08
助理会计
– 人际关系良好，责任心强， 性格外向，良好的职业道德
大小而确定
的薪资部分。
目录
薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计
职位评估的目的
￥
总经理
HR经理 财务经理
生产经理
销售经理 经理级
行政 人事 会计 出纳 调度 机长 业务 业务 主管级
工人 工人
员工级
通过职位评估能解决什么问题？
评估工具介绍-IPE3.0
Impact 影响
贡献
Contribution
储备机制。
• 任职资格：
• 教育背景：人力资源、管理或 相关专业大学本科以上学历
• 培训经历：受过现代人力资源 管理技术、劳动法律法规、财 务会计基本知识等方面的培训
• 经验：三年以上招聘工作经验
• 技能技巧：
– 熟悉企业的招聘流程及各种 招聘渠道；
– 熟悉计算机操作办公软件及 相关的人事管理软件；
总报酬
薪酬
精神
现金 固定收入 变动收入
短期激励 长期激励 个人
福利和服务
保护项目 员工服务 非工作报酬
社会保障 商业保险
其他
团队
免费用餐 职工班车
会员卡 休闲设施
休假 病假 节日
雇佣安全感 学习的机会 发展空间 公司文化 工作环境
薪酬制度
外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性 薪酬满意度调查 人性化制度设计 劳资谈判
4 有效果
1 有策略
核心价值观 组织用人原则 公司薪酬策略
完善的薪酬体系
人力成本分析 薪酬总额控制 薪酬数据分析与控制
可控制 3
有规则 2
职位/薪级对套表 薪级/薪等数据表 员工/薪资对套表 薪酬结构与薪酬制度 薪酬调整方案 薪酬应用方案
薪酬制度的建立流程
一、准备阶段
二、结构设计
三、制度设计
–公司的中长期发展 规划
等级式薪酬制度设计 方案大全
分组，名字联想
• 每组选出组长。 • 我们来做“名字联想”游戏，保证彼此认识。
• 名字联想游戏： – 我们每个组长都编两句话，要求前后押韵； – 比如：我的名字叫华丰，认识华丰路路通； – 然后我们每个成员分别介绍一下自己。
目录
薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计
全面薪酬体系
沟通
1
传达
2 接受和交流
１ 内部共享
范围
２
３
外部共享
内部分歧
在同一组织內，說服那些持 怀疑态度或不愿接受新概念 、慣例和方法的人
3
影响
4
商议
5 策略性商议
４ 外部分歧
职位评估转换表
Total point range Position Class
26 -
50 40
51 -
75 41
76 -
100
42
为员工在保 一考核期内 体经营业绩， 员工个人或
证基本出勤 的业绩表现， 以及各个岗 部门对公司
的前提下， 即业绩考核 位性质的不 作出的优秀
根据具体岗 标准完成情 同发放的奖 业绩或特出
位性质的不 况的结果发 金。此部分 贡献给予相
同及对公司 放的奖金。 薪资按照年 应的奖励。
影响程度的
底发放管理。
影响
Impact Organization 组织
Innovation 创新
复杂性
Complexity
创新
Innovation
Communication 沟通
框架
Frame
沟通
Communication
Knowledge知识
团队
Teams
Knowledge 知识 Breadth 宽广度
因素描述-沟通
员工的差别待遇
策略
内部/外部导向
薪酬组合/结构 业绩/能力的作用
薪酬市场定位
薪酬结构的一般构成
基本工资 职位津贴 绩效奖金 年终奖金 特别奖金
本部分薪资 为一名正式 员工在正常 工作的前提 下可以固定 获得的薪酬 补偿。该部 分薪资不与 员工的业绩 表现挂钩。
本部分薪资 根据员工每 根据公司整 根据该年度
801 -
825
71
Total point range Position Class
826 -
850
72
851 -
875
73
876 -
900
74
901 -
925
75
926 -
950
76
951 -
975
77
976 - 1000
78
1001 - 1025
79
1026 - 1050
80
1051 - 1075
• 根据现有编制及业务发展需求 ，协调、统计各部门的招聘需 求，编制年度人员招聘计划；
• 建立和完善公司的招聘流程和 招聘体系；
• 利用各种招聘渠道发布招聘广 告，寻求招聘机构；
• 执行招聘、甄选、面试、选择 、安置工作；
• 进行聘前测试和简历甄别工作 • 充分利用各种招聘渠道满足公
司的人才需求； • 建立后备人才选拔方案和人才
–公司人力资源规划 –职位分析 –职位评估 –现有薪酬数据盘点 –外部薪酬数据调查
–明确薪酬策略
–确定薪酬结构
–绘制公司原有薪酬 曲线，确定与市场 曲线的关系
–确定公司薪酬可承 受范围
–确定新的薪酬曲线
–与员工对套
–初步研讨 –编制制度 –试运行 –反馈修正 –正式执行
确定薪酬策略
职位评估系统
劳动力市场定义
...
采购 经理 采购主任
生产
经理 主管
我们现在做一个简单的评估模拟
• 活动要求
– 大家根据项目的描述来进行评估 – 注意，评估的是职位，不是具体的人 – 评估过程可以问组长问题，但不要相互交流 – 评估完成之后，组长汇总评估数据 – 然后大家谈一谈评估过程的感受
职位描述-招聘主管
• 主要职责：
426 -
450
56
451 -
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57
476 -
500
58
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525
59
526 -
550
60
551 -
575
61
576 -
600
62
601 -
625
63
626 -
650
64
651 -
675
65
676 -
700
66
701 -
725
67
726 -
750
68
751 -
775
69
776 -
800
70
101 -
125
43
126 -
150
44
151 -
175
45
176 -
200
46
201 -
225
47
226 -
250
48
251 -
275
49
276 -
300
50
301 -
325
51
326 -
350
52
351 -
375
53
376 -
400
54
401 -
425
55
Total point range Position Class
81
1076 - 1100
82
1101 - 1125
83
1126 - 1150
84
1151 - 1175
85
1176 - 1200
86
1201 - 1225
87
职位评估的结果
级别矩阵举例
部门 级别
人力资源
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财务
销售
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பைடு நூலகம்
经理 经理
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经理
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会计
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主管
09 人事主任
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助理会计