项目整体管理培训课件(PPT60张)
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21
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
项目整体管理讲义(PPT 58张)
产品验收标准;
项目边界; 项目要求与可交付成果;
项目制约因索;
项目整体管理
项目启动 制定项目范围说明书（初步） 制定项目管理计划 指导和管理项目执行 监督和控制项目工作
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.3 制定项目管理计划
是指8个分计划
4.3 制定项目管理计划
项目管理计划包括：
项目范围管理计划; 人员配备管理计划; 风险管理计划; 进度管理计划; 质量管理计划; 过程改进计划; 沟通管理计划; 采购管理计划； 费用管理计划；
4.1 制定项目章程
项目名称:公司年度总结大会 项目启动时间:2007年10月15日 计划完工日期:2007年12月20日 项目经理:王经理 联系电话:8610-88752366 项目目标:在2007年12月中旬召开公司总结大会，要求公司全体职员参加 ，会议对2007年度进行总结汇报，会议历时3天，项目费用在10万元 以内。 角色与职责：
专家判断经常用来评价制定项目章程所需要的依据。在 这一过程中，此类专家判断及将其知识应用于任何技术与管 理细节
项目整体管理
项目启动 制定项目范围说明书（初步） 制定项目管理计划 指导和管理项目执行 监督和控制项目工作
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.2 制定项目初步范围说明书
4.2 制定项目初步范围说明书
4.1 制定项目章程
项目章程的作用 1、项目章程正式宣布项目的存在，对项目的合法实 施赋予合法地位。 2、项目章程将粗略地规定项目的范围 3、项目章程还正式的认命项目经理，授权其使用组 织的资源开展项目活动
4.1 制定项目章程
项目章程的内容 项目需求 项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求 项目目的或论证结果 项目干系人的需求和期望 指定项目经理及授权级别 概要的里程碑计划 项目干系人的影响 职能组织 外部的假设和约束 论证项目的业务方案，包括投资回报率 概要预算
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图11-3 项目计划的执行：输入、工具和技术、输出
11.3.1 对项目计划执行的输入
1．项目计划 具体项目的管理计划（范围管理计划、风险管理计划和采购管理计划等
）和绩效测量基准是对项目计划实施的主要投入。
2．辅助说明 辅助说明是指那些没有包括在这个项目计划中的其他规划程序的输出，
在项目计划开发期间产生的附加信息和文件（如制约因素和假设）、技术性 文件、要求、特征和设计等方面的文件，以及有关标准文件等。
6．组织管理程序 项目的所有组织管理程序包括运用在项目实施过程中的正式的和非正式
的程序。
11.3.3 项目计划实施的输出
1．工作成果 工作成果是为完成项目工作而进行的具体活动结果，如工作成果资料
影响项目团队对范围、职员人数和日程表选择的极其重要的因素。当一个项 目按照合同执行时，合同条款通常是受合同制约的。
5．假设 为了项目规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须有科学性、真实性
和肯定性。如果一个项目不能确定关键人物的到场日期，假设通常保含着一 定程度的风险，那么，项目团队可以假设一个具体的开始时间。
项目管理
主讲人: 孙军 教授
第11章 项目整体管理
本章学习目标 ●了解并熟悉项目整体管理的定 义。 ●掌握项目计划的制定、执行及 整体变更控制。 ●熟悉项目管理程序。
11.1 项目整体管理概述
项目整体管理包括的项目管理程序要求确保对项目的各种要素进行正确
的协调。为满足或超越项目参与者的需要和愿望，它包括在相互冲突的目标 和众多的任选目标中权衡得失。图11-1对主要程序进行了总述团队必须适当地增加一系列有关项目生产的技能与知识的学习。这
些必要的技能被作为项目规划的一部分得以确认，并通过人员的组织过程来 获取、体现。
11.3.1 对项目计划执行的输入
1．项目计划 具体项目的管理计划（范围管理计划、风险管理计划和采购管理计划等
）和绩效测量基准是对项目计划实施的主要投入。
2．辅助说明 辅助说明是指那些没有包括在这个项目计划中的其他规划程序的输出，
在项目计划开发期间产生的附加信息和文件（如制约因素和假设）、技术性 文件、要求、特征和设计等方面的文件，以及有关标准文件等。
6．组织管理程序 项目的所有组织管理程序包括运用在项目实施过程中的正式的和非正式
的程序。
11.3.3 项目计划实施的输出
1．工作成果 工作成果是为完成项目工作而进行的具体活动结果，如工作成果资料
影响项目团队对范围、职员人数和日程表选择的极其重要的因素。当一个项 目按照合同执行时，合同条款通常是受合同制约的。
5．假设 为了项目规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须有科学性、真实性
和肯定性。如果一个项目不能确定关键人物的到场日期，假设通常保含着一 定程度的风险，那么，项目团队可以假设一个具体的开始时间。
项目管理
主讲人: 孙军 教授
第11章 项目整体管理
本章学习目标 ●了解并熟悉项目整体管理的定 义。 ●掌握项目计划的制定、执行及 整体变更控制。 ●熟悉项目管理程序。
11.1 项目整体管理概述
项目整体管理包括的项目管理程序要求确保对项目的各种要素进行正确
的协调。为满足或超越项目参与者的需要和愿望，它包括在相互冲突的目标 和众多的任选目标中权衡得失。图11-1对主要程序进行了总述团队必须适当地增加一系列有关项目生产的技能与知识的学习。这
些必要的技能被作为项目规划的一部分得以确认，并通过人员的组织过程来 获取、体现。
项目管理系列培训-项目整体管理.ppt
范围说明书
WBS
任务活动
成本估算 成本预算
范围管理计划 进度计划
成本管理计划 人力资源计划
质量计划 沟通计划 采购计划 风险管理计划
里程碑列表 成本基准 质量基准
风险登记册
敖博企业管理SOW风来自险管理
过 资源需求
程
和
计
团队组建
划
技能评估
资源计划
软件项目计划流程
用户需求
产品立项
目标和范围
生命周期
自定义过程
敖博企业管理
组织过程资产
体现的是组织级项目管理成熟度。体现了组织级一整套的关于项目管理方 法论的文档化，包括总体方针政策，各个项目管理过程的规范，模板，指 导书，参考教材，培训手册。以及项目执行后总结的最佳实践和风险。
❖ 是一个组织级的项目管理知识库 ❖ 总体的方针，政策 ❖ 各个过程的规范，模板，指导书和参考教材 ❖ 风险库 ❖ 最佳实践库 ❖ 历史项目过程数据积累库
❖ 投资回收期(多久能收回成本) ❖ 收益成本比率 ❖ 净现值(制定年限内成本和收益折算到现在之后) ❖ 内部收益率IRR(大于基点利率即可取)
资金是有时间价值的!
敖博企业管理
通过经济模型选择项目
项目A
项目B
项目C
年限
费用 回报
净值 费用
回报
净值 费用 回报
净值
1
700
0 -700
200
50 -150
❖ 启动-制定项目章程并确定初步范围 ❖ 计划-制定项目管理计划 ❖ 执行-制导和管理项目的执行活动 ❖ 监控-监控项目执行并进行整体变更控制 ❖ 收尾-项目收尾和结束
敖博企业管理
过程和接口
项目管理培训课件完整版PPT
项目风险失控问题及解决方案
·
1. 原因分析： 风险失控可能是由于风险识别不足、评估不准确或应对措施不当等原因。
项目风险失控问题及解决方案
01
1. 全面风险识别： 识别项目中可能出现的所有潜在风险，并进行分类和评估。
2. 风险应对计划： 为每个风险制定相应的应对措施和计划，确保风险发生时能够及时处理。
项目成本超支问题及解决方案
项目范围蔓延可能导致项目延期、成本增加和客户满意度下降。
项目范围蔓延问题及解决方案
·
1. 原因分析： 范围蔓延可能是由于需求不明确、变更控制不严格或缺乏有效的沟通。
项目范围蔓延问题及解决方案
项目范围蔓延问题及解决方案
01
2. 解决方案：
02
1. 明确需求： 在项目开始阶段，与利益相关者充分沟通，明确项目范围和需求。
项目团队冲突问题及解决方案
02
03
04
01Biblioteka 项目团队冲突问题及解决方案
2. 解决方案：
1. 明确目标与职责： 确保每个团队成员都明确了解项目的目标和各自的职责。
2. 有效沟通： 建立良好的沟通机制，促进信息共享和减少误解。
3. 团队建设与培训： 通过团队建设活动和培训提高团队凝聚力和合作精神。
项目风险失控可能导致项目失败或严重后果，需要采取预防措施进行控制。
2. 有效沟通： 建立良好的沟通机制，确保信息畅通，减少误解和延误。
3. 风险管理： 提前识别潜在风险并制定应对措施，以减轻风险对项目进度的影响。
01
02
03
04
项目延期问题及解决方案
项目成本超支可能导致项目利润下降或亏损，需要采取有效措施进行控制。
项目管理培训课件(完整版)
P18
2.2项目生命周期的关键概念
从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接 项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的 可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：可
行性研究，详细设计 项目阶段的结束以审查：
关键可交付成果 迄今为止的项目实施情况，作为标志 目的：
计划编制和设计
•方案设计 •费用和进度 •合同条款和条件
建造
•建造 •土建工程 •可交付成果
移交和正式运行
•最后测试 •移交
P20
2.4典型项目生命周期图
1 概念/启动
2 设计/计划
3 实施
4 移交/收尾
风险 项目干系人的影响
资源投入 （人力、成本）
P21
更改成本
2.5产品生命周期
通常为六个阶段
社会、经济及可持续性
组织越来越多地被要求：
不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人
类、社会、经济和环境产生的后果 负责
法律约束
法律、法规，并在合同中体现
P13
1.10国内实际项目管理中的重大挑战
组织对项目的重视程度 组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责、权、利的平衡 实施与控制 工作绩效的评估 沟通、沟通、沟通
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
P15
1.12项目管理所需的技能
硬技巧
选择、计划、跟踪、控制 WBS、CPM、EVM 报告
软技巧（人员管理）
领导、管理 团队建设、冲突解决 激励、协商 沟通、倾听
P31
4.6项目执行过程组的工作
2.2项目生命周期的关键概念
从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接 项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的 可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：可
行性研究，详细设计 项目阶段的结束以审查：
关键可交付成果 迄今为止的项目实施情况，作为标志 目的：
计划编制和设计
•方案设计 •费用和进度 •合同条款和条件
建造
•建造 •土建工程 •可交付成果
移交和正式运行
•最后测试 •移交
P20
2.4典型项目生命周期图
1 概念/启动
2 设计/计划
3 实施
4 移交/收尾
风险 项目干系人的影响
资源投入 （人力、成本）
P21
更改成本
2.5产品生命周期
通常为六个阶段
社会、经济及可持续性
组织越来越多地被要求：
不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人
类、社会、经济和环境产生的后果 负责
法律约束
法律、法规，并在合同中体现
P13
1.10国内实际项目管理中的重大挑战
组织对项目的重视程度 组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责、权、利的平衡 实施与控制 工作绩效的评估 沟通、沟通、沟通
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
P15
1.12项目管理所需的技能
硬技巧
选择、计划、跟踪、控制 WBS、CPM、EVM 报告
软技巧（人员管理）
领导、管理 团队建设、冲突解决 激励、协商 沟通、倾听
P31
4.6项目执行过程组的工作
项目整体管理PPT课件
第3页/共31页
制定项目 管理计划
1 输入 .1 项目章程 .2 项目范围说明书（初步） .3 项目管理过程 .4 预测 .5 环境和组织因素 .6 组织过程资产 .7 工作绩效信息
2 工具和技术 .1 项目管理方法论
.2 PMIS .3 专家判断 3 输出 .1 项目管理计划 .2 配置管理系统 .3 变更控制系统
监控项目过程关注：
• 依据项目管理计划基准，比较实际的项目绩效
• 评估绩效，以确定是否采取某些纠正和预防措施
• 分析跟踪并监控项目风险。确保能够对风险进行识 别、汇报，以及有效执行风险应对计划
• 提供支持性信息，以便进行状态报告、进展度量和
项目预测
第24页/共31页
• 项目监督与控制的手段主要是通过在预定的里程碑处，或者项目进度表或 WBS的控制级别，将实际的工作产品和任务属性、工作量、成本，以及进 度与计划进行对比来确定进展情况。
2 工具和技术 .1 项目选择方法 .2 项目管理方法 .3 PMIS .4 专家判断
3 输出 项目章程
项目整体管理
制定项目范围 说明书（初步）
1 输入 .1项目章程 .2工作说明书（SOW） .3环境和组织因素 .4组织过程资产
2 工具和技术 1项目管理方法论 .2 PMIS .3专家判断
3 输出 .项目范围书明书（初步）
.1项目管理方法论
.2 PMIS .3挣值管理 .4专家判断
输出
.1建议的纠正措施 .2建议的预防措施 .3项目报告 .4预测 .5建议的缺陷修复 .6需求变更
第23页/共31页
监控过程包括收集测量和分发绩效信息并且 通过评估结果和过程以实现过程改进，连续监控可 以使项目管理团队洞察项目的状况是否正常。
制定项目 管理计划
1 输入 .1 项目章程 .2 项目范围说明书（初步） .3 项目管理过程 .4 预测 .5 环境和组织因素 .6 组织过程资产 .7 工作绩效信息
2 工具和技术 .1 项目管理方法论
.2 PMIS .3 专家判断 3 输出 .1 项目管理计划 .2 配置管理系统 .3 变更控制系统
监控项目过程关注：
• 依据项目管理计划基准，比较实际的项目绩效
• 评估绩效，以确定是否采取某些纠正和预防措施
• 分析跟踪并监控项目风险。确保能够对风险进行识 别、汇报，以及有效执行风险应对计划
• 提供支持性信息，以便进行状态报告、进展度量和
项目预测
第24页/共31页
• 项目监督与控制的手段主要是通过在预定的里程碑处，或者项目进度表或 WBS的控制级别，将实际的工作产品和任务属性、工作量、成本，以及进 度与计划进行对比来确定进展情况。
2 工具和技术 .1 项目选择方法 .2 项目管理方法 .3 PMIS .4 专家判断
3 输出 项目章程
项目整体管理
制定项目范围 说明书（初步）
1 输入 .1项目章程 .2工作说明书（SOW） .3环境和组织因素 .4组织过程资产
2 工具和技术 1项目管理方法论 .2 PMIS .3专家判断
3 输出 .项目范围书明书（初步）
.1项目管理方法论
.2 PMIS .3挣值管理 .4专家判断
输出
.1建议的纠正措施 .2建议的预防措施 .3项目报告 .4预测 .5建议的缺陷修复 .6需求变更
第23页/共31页
监控过程包括收集测量和分发绩效信息并且 通过评估结果和过程以实现过程改进，连续监控可 以使项目管理团队洞察项目的状况是否正常。
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unique product, services, or results 渐进明细（逐步完善） progressively elaboration
目标 Objective
1.5项目与日常运作 project vs. operation
每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：
项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营
第一单元：项目管理基础
2020/6/14
项目管理
3
提纲
1项目与项目管理 2阶段与生命周期 3组织结构与项目 4项目管理过程组 5项目干系人管理
1.1什么叫项目
一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 招募5.22金蝶软件园开园志愿者 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ………………请问哪些是项目？
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
目标 Objective
1.5项目与日常运作 project vs. operation
每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：
项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营
第一单元：项目管理基础
2020/6/14
项目管理
3
提纲
1项目与项目管理 2阶段与生命周期 3组织结构与项目 4项目管理过程组 5项目干系人管理
1.1什么叫项目
一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 招募5.22金蝶软件园开园志愿者 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ………………请问哪些是项目？
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
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1.沃尔特:项目发起人和赞助人，负责监督项目 2.张三:项目经理，负责计划，监控项目，对项目质量负责 3.李四:IT部门经理，负责为项目提供适当资源和培训 4.王五:业务接口人，负责为项目提供业务需求
里程碑1-(07.1-07.6):完成客户管理和市场管理 里程碑2-(07.7-07.12):完成服务管理等其它功能
项目成本管理
启动过程组
计划过程组
4.1制定项目章程
4.2制定项目初步 范围说明书
4.3制定项目管理计划
范围计划、范围定义 制定工作分解结构
作业定义、作业排序 作业资源估算、作业工 期估算、制定进度表
成本估算、成本预算
执行过程组
控制过程组
收尾过程组
4.4指导和管理项目 执行
4.5监督和控制项 目工作 4.6实施整体变更 控制
启动 计划 执行 控制 收尾
4.1、制定项目 章程
4.2、制定项目 初步范围说明 书
4.3、制定项目 管理计划
4.4、指导和 管理项目执 行
4.5、监督和控 制项目工作
4.6、实施整体 变更控制 here
4.7、项目收 尾
项目整ห้องสมุดไป่ตู้管理的位置
过程组 知识领域
项目整体管理 (7)
项目范围管理 项目时间管理
绩效报告、干系 人管理
风险监控
合同管理
合同收尾
项目整体管理的特点
❖ 综合性
➢ 项目策划：综合考虑总计划及各子系统计划； ➢ 项目组织：由不同单位、部门、人员组成项目组； ➢ 项目控制：对变更进行综合控制； ➢ 包括需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、
采购
❖ 全局性
➢ 贯穿整个项目生命周期； ➢ 全局平衡项目中相互冲突的目标； ➢ 负责项目的整体管理，包括管理工作、技术工作、商务工作；
输入
工具与技术
输出
1.合同 2.工作说明书 (SOW) 3.事业环境因素 4.组织过程资产
1.项目管理方法系 2.项目管理信息系
统 (PMIS) 3.专家判断 4..项目选择方法
1.项目章程
作用：
❖ 正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法的地位 ❖ 粗略的规定项目的范围，是项目范围管理的重要依据 ❖ 正式任命项目经理及授权
如何理解“ 项目经理是整合者(Integrator)”?
➢ 整合者（Integrator）是项目经理的众多角色中最重要的角 色，因此项目经理一定要有“全局观”。
➢ 项目经理最本质核心的工作就是沟通、协调、整合管理，所以 项目经理有75-90%的时间是花在沟通上。
➢ 作为整合者（Integrator），项目经理需要： 与项目干系人积极主动全面地沟通，来实现协调。 在相互竞争的多方面寻找平衡点（Making 在相互竞争 的多方面寻找平衡点（Making Trade-off ）。 通过协调平衡，实现项目整体最优
范围确认 范围变更控制
进度控制
4.7项目收尾
成本控制
项目质量管理 人力资源管理
质量计划编制 人力资源计划编制
质量保证
质量控制
团队组建、团队建设 项目团队管理
沟通沟通管理 项目风险管理
项目采购管理
沟通、协作计划
信息发布
风险管理计划、风险识 别、定性分析 定量分析、应对计划
采购计划、发包计划
询价、供方选择
项目整体管理
CONTENT
4.0 项目整体管理介绍 4.1 制定项目章程 4.2 制定项目初步范围说明书 4.3 制定项目管理计划 4.4 指导和管理项目执行 4.5 监督和控制项目工作 4.6 实施整体变更控制 4.7 项目收尾
本章重点
❖ 了解工作说明书、组织过程资产、企业环境因素 、工作绩效信息、项目章程的涵义；
❖ 掌握整体管理的变更控制流程； ❖ 掌握项目收尾的主要工作； ❖ 了解初步范围说明书的主要内容； ❖ 了解项目管理计划的内容和作用；
项目整体管理
解决“如何从全局来管理项目？”的问题
整体管理核心是将项目管理过程组形成一个整体。因为目标驱动的任何一 项活动或问题解决都涉及到诸多过程联动。同时整体管理是一个最小化的 项目管理活动集。
可运行的软件影响程序和配套文档
理解项目章程要注意什么？
➢ 项目章程是启动一个项目或项目阶段的正式文件。 ➢ 项目章程的主要作用是给项目经理授权，从而保证项目资源。 ➢ 虽然客户合同也可以启动项目，但它通常不能代替项目章程，
除非项目完全在合同下执行，合同包括了项目章程应该包括 的主要内容。 ➢ PMI 认为任何项目都需要项目章程，它是讨论项目管理必不 可少的。 ➢ 项目章程可以由项目经理负责起草，但项目经理无权发布。 ➢ 项目章程必须由项目之外的管理层或发起人或出资人签发， 也可以由几方面的领导人联合签发。 ➢ 关于项目章程的疑问通常应该由项目发起人或签发项目章程 的人来澄清。
项目章程的主要内容
项目名称 项目发起人 项目经理
立项理由 项目目标
项目成员
项目里程碑 项目产出
CRM软件开发 沃尔特 张三
成立时间 项目客户
2014-1-1 李四
结合**公司多年的销售和营销经验,**公司已经形成了一批潜在的客户群,**公司已经有 成熟的软件体系架构
以标准的客户关系管理理论为指导，结合公司的营销经验，在6个月时间里开发完成 具备客户管理，市场管理，销售管理，服务管理，统计分析和Call Center六大功能 CRM客户管理管理软件。预算6个月投入为50万人民币。
❖ 系统性
➢ 系统工程的方法和思想：整体-分解-综合
如何理解项目整体管理
➢ 整体管理（Integration Management ），又叫综合管 理。它是项目管理的核心。
➢ 项目经理是整合者（Integrator ）。项目经理需要站在项 目整体利益的角度来协调整合，实现项目整体管理。
➢ 项目整体管理主要包括： 在相互竞争的项目各目标之间整合，比如时间、成本、质 量、范围等。 在具有不同利益的各项目干系人之间整合，比如出资人、 客户、分包商等。 在项目所需的不能专业工作之间整合，比如研发、测试、 软件、硬件之间。 项目管理的各过程之间的整合，比如赶进度的同时需要考 虑对成本、质量、风险的影响和管理，任何一项变更需要 考虑引起的其他相应的变更。
CONTENT
4.0 项目整体管理介绍 4.1 制定项目章程 4.2 制定项目初步范围说明书 4.3 制定项目管理计划 4.4 指导和管理项目执行 4.5 监督和控制项目工作 4.6 实施整体变更控制 4.7 项目收尾
4.1 制定项目章程
项目章程是实施项目组织外部发起的，正式批准项目的文件。该文件授权 项目经理在项目活动中动用组织的资源。因此项目章程的一个重点是委派 和确定项目经理。