37个OD组织发展实用模型
人力资源6大模块之组织发展OD：OD理论(3)组织发展的基本定义
作者：HR小助手
组织发展的定义
组织发展的定义
组织文化发生根 本性变革的过程
通过使用行为科 学技术、研究和 理论，对组织文 化进行有计划的 变革的过程
指使用组织发展 的技巧：场外团 队建设、培训、 专门会议，为管 理人员和经理层 提供单独和个人 的反馈等
组织发展的方法论模型 —— 行动研究
系统地收集相关问题的数据
么
组织发展的两种做法
系统性思维
伯克和施密特认为，变革的 目标是组织的整个系统而不 是成员个体，个体变革通常 是系统变革的结果
最重要原则
做咨询时要从客户认为存在 的问题出发，而不一定是从 顾问认为重要的出发
多数
权变论 （contingent）
规范论 （normative）
组织发展实践者只 能推动变革，客户 决定着变革的方向， 组织发展实践者帮 助客户实现变革
根据对数据的分析采取行动
行动研究的技巧
诊断 （diagnosis）
对集体和个人 进行访谈、观 察问题、分析 并组织收集的 数据
向从获取数据 的那些人集体 汇报组织存在 的问题
反馈 （feedback）
讨论 （discussion）
对数据进行分 析，然后指定 相应行动方案
落实这些方案 采取一项行动， 就是在日常的 组织运营中进 行一次干预
提出者 埃德加·沙因（EdgarH.Schein）
OD实践者的工作
找出客户隐含的规则，那些藏匿在表面以下，不突出，
但又确实存在的相同模式
• 充分接触客户所在的组织
• 询问一些深人且实用的问题
• 真诚地关心成员们在做什么，对什么事负责
• 他们存在的问题是什么
• 如果他们想为组织做点事怎样能帮得上忙、有什么阻
37个OD方法工具盘点
组织与人才类1-识人类
霍兰德
MBTI 星座
PDP
九型人格
卡特尔 16pf
菲尔人格
DISC 血型
组织与人才类1-识人类（DISC）
组织与人才类1-识人类（PDP）
组织与人才类2-工作特征模型
核心工作维度
技能多样性 任务同一性 任务重要性 工作自主性
工作反馈性
课程大纲
2
方法工具篇 2-4： OD① 方经营法层工具介绍
② 战略层
③ 业务类
① 经营类 ② 战略类
④ 组织人才层类 ⑤ 组织/团队教练类
③ 业务类
OD实用工具大盘点
业务类
组织人 才类
战略类
企业经营类
企业经营类
1-企业经营模型
企业经营类1-企业经营模型
政府
经济
社会
母公司
技术
资源
人才 奖金
政策/法规
买方
替代品的威胁
买方的议价能力
替代者
行业分析：波特五力分析
战略类1-战略分析工具
企业基础管理
人力资源管理 技术开发 采购
来
生成
市售
料
产品
场后
储
作储
营服
运
业运
销务
内部—价值链分析
SW OT
内外部态势综合分析—SWOT矩阵分析
战略类2-业务战略领先模型BLM
差距
• 业绩 • 机会
4、战略复盘迭代改进 领导力
团队学习
行为过程
寻求反馈 请求帮助 讨论过失与错误
共享信息 实验 沟通 任务和人际冲突管 理 协同 合作 目标设定和绩效管 理 规划和任务协调
从人力资源管理到组织发展（OD）
从人力资源管理到组织发展（OD）组织发展（OD）是近几年比较热门的话题，从传统的人事管理到人力资源管理的概念再到阿里巴巴政委体系，再到三支柱模型盛行，似乎所有企业都争先恐后的探索公司的人才管理和组织建设模式。
以前我们提到组织，更多考虑的是人的问题，一般会涉及到激励、制度、文化等等内容，很少站在一个高度俯视一个组织的合理性，比如评估层级的合理性，管理幅度的科学性，OD对HR来说是非常重要的工作核心。
组织发展在企业中，主要解决的就是三大问题，也就是管理层级、组织结构、管理轴线问题。
在管理层级方面，近年来最流行的是“扁平化管理”，但扁平化管理还带来上升通道有限，没有盼头。
在组织结构方面，这个问题是由非常流行的矩阵式结构带来的，矩阵式结构解决了事业部结构中的沟通协调差等问题，但是也带来了新的问题，在组织中一个人有双重领导的时候，中间的汇报关系与协调关系如何处理好？在管理轴线方面，也就是判断一家企业的组织结构好不好，不仅仅看他静态时候是否运营流程，而是动态业务运转的时候，是否是高效的。
组织发展的最大使命就是：让组织中的所有成员的工作效率最大化。
但无奈的是组织是由人构成，无法像机器一样，简单地将组织里低效的零件进行更换。
组织发展不仅仅要解决组织设计的问题，还要解决复杂的人际关系问题。
组织发展方面，无论是腾讯的OD还是阿里巴巴的OD都有各自重视的锚点。
腾讯OD三板斧1. 管体系-让体系更敏捷更有效① 组织设计个性化：OD在整个模型中往往占据COE的重要位置，出台全公司统一的制度、政策。
但是，未来出政策、建体系时，会更多授权、各业务部门、各个群体结合实际个性化定制是个方向。
② 新技术代替旧管理如通过社交数据快速识别应聘者的兴趣，精确甄选；高频的实时反馈系统，代替绩效体系；海量的数据分析，预测员工的行为；图像识别、语音识别、生理数据，识别员工的满意度、组织氛围。
2. 管人-让人才脱颖而出① 关注TOP5%核心人才人对组织的价值贡献，从正态分布到幂率分布是个认识的飞跃。
组织发展OD经典理论工具模型
组织发展OD经典理论工具模型分享管理知识，与您共成长2组织发展经典模型概览组织诊断模型Ø韦斯伯德六盒模型Ø麦肯锡7S模型ØBurke-Litwin模型Ø个体/群体行为诊断模型组织变革模型Ø卢因力场分析法Ø组织设计五星模型Ø组织能力杨三角模型Ø工作特征丰富化模型人才测评模型团队教练模型Ø团队协作五大障碍Ø高绩效团队5C模型Ø跨文化理解力培养教练框架Ø跨文化教练综合过程模型Ø团队生命/周期教练过程战略管理模型企业经营业务模型战略分析工具Ø波特五力分析模型ØPESTEL分析模型ØSWOT矩阵分析模型Ø企业经营模型Ø业务流程全景图Ø业务、管理匹配诊断Ø能力素质冰山模型Ø马斯洛需求层次理论Ø大五人格理论Ø其他经典人格理论Ø战略管理闭环模型Ø商业模式画布模型Ø业务战略领先模型BLM Ø业务战略执行模型BEM ØOD战略陪伴全景图组织诊断模型Ø韦斯伯德六盒模型Ø麦肯锡7S模型ØBurke-Litwin模型Ø个体和群体行为诊断模型韦斯伯德六盒模型1、使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命?2、结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?3、奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。
奖励是支持还是阻碍了任务的达成?4、关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？5、支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？6、管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。
其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？六盒模型由美国分析师马文.韦斯伯德工发，用于评估组织的运作，它是一个通用模型，可以用于各种组织，主要基于组织发展领域的技术和假设。
99条组织发展OD工具＆指南（7000字深度文章）
99条组织发展OD工具＆指南（7000字深度文章）很多HR对OD这个词并不陌生。
最近两年，关于OD的讨论非常多。
关于OD的定义也众说纷纭。
其中有一条被广泛认可的定义是：组织发展的核心工作就是面向组织进行分工-协同-进化，提高干部的专业性，从而提高组织效率。
说人话就是：一位OD，他的职责就是把各层管理者的能力全面提升起来。
那能帮企业实现这一目标的OD从业者，全中国有多少位呢？可能每一位HR心目中的答案各不相同。
我们也问了阿里和华为的HR。
阿里的HR告诉我们，能达到这个标准的OD，中国如果有200位左右就已经很好了，华为的HR说的更少，他们预计可能只有100位。
那么在你心目中，这一类OD有多少人呢？不管有多少人，OD一定是所有HR都绕不开的主题。
今天，HRGO就和大家分享一下，关于组织发展的99条工具＆指南，内容分为以下 6部分：1、组织发展认知篇2、组织发展实践篇3、组织发展工具篇4、组织沟通篇5、组织弹性篇6、工作再设计篇文章很长，有7000字，希望对你有帮助。
组织发展认知篇1. 组织发展的第一性原理：分工产生效能、合作带来繁荣。
2. 组织发展的第二性原理：组织的本质，依然是人的合作。
3. 组织发展的第三性原理：资源是稀缺的，竞争资源是人的本性。
4. 组织发展更多是一种职能，而不是一家企业的内设岗位。
5. 没有一个组织发展模型是通用的，场景不同，适用范围都不同。
6. 组织利益存在着，但又很抽象，办公室政治就是组织利益具象化的一种表现。
7. 一个组织也是一个生命体，从出生到死亡，是一个自然的过程。
OD的工作一般无法让组织起死回生，只能延缓组织衰老。
8. 阿里巴巴最强大的地方就在于它的组织能力，阿里内部有一条组织进化的线（每次阿里组织结构调整就能发现），进化的目的就是不让组织衰老和僵化下去。
9. 阿里巴巴组织发展部门最关注的三个点，分别是：管理层级问题，组织结构问题，管理轴线问题。
10. 阿里从事组织发展的HR工作内容，浓缩起来说，就两个词，一个叫「专业分工」，另一个叫「基于分工后的相互合作」，所有的OD工作的目标，就是解决这两个问题。
组织发展(OD)六个盒子模型(Six-Box Model)简介与及应用
六个盒子模型，组织生 命周期包括6个方 面：
1. 目的 2. 结构 3. 关系 4. 领导 5. 奖励 6. 有用的机制
如何利用“六个盒子模型” 对波音公司问题进行诊断
| 案例背景
1996年12月15日，世界最大的航空制造公司——美国 波音公司宣布兼并世界第三大航空制造公司——美国 麦道公司。每一份麦道股份变成0.65份波音股份，总 价值133亿美元（按1996年12月13日收盘价计）。
理整个业务的过程中运用工具。 • 锻炼业务负责人，把这个“盒子”当成团队对业务和组织达成共识的过
程。
来源：根据网络内容整理
六个盒子模型 如何帮到创业公司
| 目的（Purpose）
• 你对未来有明确的使命和愿景吗？ 你有效地使用它们吗？ • 你的团队是否清楚地了解你分配的任务？ • 你对目标或是否需要进行审核是否满意？ • 你的团队中有多少成员参与了目标设定？ • 你的目标会影响销售以及产品和服务的质量吗？ • 你的目标是否符合你的机会？ • 你想做什么和你实际做什么之间有区别吗？
• 经济下行周期，应该建立好消 息及时公布机制，提升士气。
• 采取有步骤的文化整改。
| 领导（Leadership）
• 在菲利普·康迪特的领导下，股价下跌了 6.5％，竞争压力增加。
• 他被麦道公司的前任负责人哈里·斯通西弗 取代，后者在公司被收购后成为波音的新 首席运营官。
• 他通过生产新的7E7飞机做出了重要的决 定。
——一派观点
从阿里整个组织成长的轨迹来 看，未来一定会出现更多超级组 织
——原阿里巴巴组织文化与组织发展专家张山领
来源：根据网络内容整理
| 阿里巴巴的组织三力
心力
使命和文化 让组织有强大的驱动力往前跑
OD、TD、LD实用的70个模型和工具
OD、TD、LD实用的70个模型和工具一般会划分为OD、TD、LD三个方面，因为OD、TD、LD三个词各自的涵义至今还未形成统一认识，所以我完全是按照自己的理解划分的，仅供参考。
OD: Organization Development，组织发展。
为帮助组织顺利适应外部，OD实践者要帮助高层领导充分发展组织内部，为实现组织远大的外部目标提供保障。
OD视角更高，工作范围更广。
现在虽然有许多公司都设置了OD岗位，但其工作内容还是更偏向于下面的TD和LD多一些，因为OD的工作涉及到了组织架构设计、组织流程机制建设、企业文化建设层面的内容，如果OD从业者没有较高的影响力，这些工作开展起来还是非常困难的。
TD: Talent Development，人才发展。
更强调员工本身的发展，致力于为组织持续提供关键人才，希望通过人才的力量推动整个组织战略和业务发展。
我对TD工作的理解是，它属于LD工作的上游设计和规划模块，我们的企业到底需要什么样的人才？不同层级、岗位各需要多少人才？如何做好继任者计划？这些问题都需要TD来进行探索并给出答案。
TD在企业里通常不会去实施具体的培训，具体实施会由LD或培训职能岗位的同学来完成。
LD: Learning and Development，学习与发展。
更强调知识技能与工作的匹配，与以前的培训概念更加接近，其工作内容更多属于培训项目的规划、设计和实施。
如果企业里只设置了LD 而没有设置TD，那么通常LD也会包含TD的工作内容。
一些企业的企业大学里，会有TD和LD岗位，但是OD岗位通常是单独设置的，属于另外的部门，比如HR部门或者组织发展部门等。
不过查看一下OD理论和实践的发展脉络不难看出，OD已远远超出传统人力资源六大模块的范畴而到了组织行为与文化范畴，所以若要发挥OD应有的作用，OD一定不是隶属于HR部门的，而是要在各业务部门和职能部门之外（确切说应该是之上）单独设置的。
如果企业要做1到3年的培训规划，那就需要先从OD视角去看企业新的战略目标，战略目标会解码到各业务单元，新的战略落地需要对组织架构、流程机制等进行调整，企业文化也要与新的战略进行融合落地，同时也对各岗位及层级的人才提出需求，这就到了TD层面，要优化人才模型、重新进行人才盘点和继任者计划。
【OD组织发展】《OD组织发展理论与实践精要完整版》
掌控型
• 直率的 • 结果导向的 • 严格的 • 固执己见的 • 言辞强有力的
好问的 持怀疑态度的
• 善于分析的 • 矜持的 • 一丝不苟的 • 内向的 • 有条理的
严谨型
快节奏的 直言不讳的
谨慎的 善于思考的
影响型
• 乐于交际的 • 热情的 • 乐观的 • 精神抖擞的 • 活泼的
友善的 认同的
• 性情平和的 • 倾听他人意见的 • 有耐心的 • 谦逊的 • 委婉的
文化
谨慎避坑：
先人后事OR先事后人 能力不足怎么办
万能的绩效考核？ 协作的五大障碍
5、组织
组织的定义
广义
很多要素按照一定的方式相互联系起来的一个系统。
客观的 要素系统
业务
管理
商业模式 规模 结构 潜力空间 …
结构 功能 规范化水平 员工队伍 组织氛围
…
主观的 能量系统
能量场域：基于追求与假设系 统
• 人格理论：大五人格 、 DISC、MBTI等
• 自由 • 幸福 • 自尊 • 诚实 • 平衡 • ……
个体行为分析
显性：行为风格 隐性：激励因子
综合：成熟度
个体行为分析—行为风格
D
I
S
C
支配型（D因素）
影响型（I 因素）
沉稳型（S 因素）
严谨型（C 因素）
-怎样处理问题并迎接挑战 -怎样与他人沟通并怎样影响他们 -怎样应变以及自我调整节奏 -怎样处理规则及他人设定的程 序
组织发展的关键词
探询
人才发展
平台组织
人才盘点
人才测评
战略澄清及承接
引导
学习发展
行动研究
组织诊断
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九型人格
卡特尔 16pf
菲尔人格
DISC 血型
关键 业务
核心 资源
成本 结构
提供物
价值 主张
财务
客户 关系
渠道 通路
收入 来源
客户
客户 细分
战略类6-OD战略陪伴全景图
战略 规划/制
定
复盘
系统 思考
战略调整
使命 愿景 价值观
OD战 略总结
OD战 略研讨
系统 思考
战略执行
系统 思考
扫描 与复盘
战略 评价与回
顾
组织 匹配
组织/ 个人绩
效
共识/ 共创
料
产品
场后
储
作储
营服
运
业运
销务
内部—价值链分析
SW OT
内外部态势综合分析—SWOT矩阵分析
战略类2-业务战略领先模型BLM
差距
• 业绩 • 机会
4、战略复盘迭代改进 领导力
1、战略制定
3、战略执行
市场洞察力
2、战略解码
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
人才
市场 结果
价值观
战略类3-业务战略执行模型BEM
战略
业务流程
目标/绩 效
人才能力
知识/信 息管理
组织结构 /角色
文化
问题解决
需求
市场
产品 /服务
客群A 客群B
客户的客 户（产业 链下游）
-艾伦·P·布拉奇
竞争者 完整版
战略类
1-战略分析工具 2-业务战略领先模型BLM 3-业务战略执行模型BEM 4-战略管理闭环模型 5-商业模式画布模型 6-OD战略陪伴全景图
角色定位
？ 规模/盈利贡献
增速与竞争力 与其他业务的关系
空间与增速 路径与价值排序 角色定位的变化
贡献变化
业务诊断的核心维度
基于未来思考的业务诊断
业务类3-业务与管理互动与匹配诊断
业务
系统地 看组织
结构 功能
治理结构 维度与排序 构成与价值排序 管理层级
职能水平 横向衔接 纵向衔接
系统地 看组织
业务
结构 功能
治理结构
维度与排序
？
构成与价值排序
管理层级
股权或股东变化 新维度与排序变化 新部门或部门调整
管理层级增减
职能水平
？
横向衔接
纵向衔接
职能水平 流程优化 管控优化
管理
规范化水平 队伍建设
重大机制与风险 制度化水平 信息化水平
总体人员特征 规模/集中度
管理团队 横向分布 纵向梯队
管理
规范化水平 队伍建设
战略类1-战略分析工具
法律因素
政治因素
经济因素
环境因素
社会因素
技术因素
宏观分析：PESTEL分析
潜在进入 者
供方的议价能力
新进入者的威胁
供方
产品竞争 者现有企
业间的竞 争
买方
替代品的威胁
买方的议价能力
替代者
行业分析：波特五力分析
战略类1-战略分析工具
企业基础管理 人力资源管理
技术开发
采购
来
生成
市售
创新活动／ 总结、评价
经营业绩考 核／激励
市场部
设计部
资源部 ／内勤
人力资 源部
销售计划 ／目标
团队建设 ／质量目标
资源整合 ／质量目标
岗位分析／ 胜任素质标准
市场推广 ／立项
TO
产品销售 ／合同签订
项目调研 ／概念定义
项目交付 ／验收
产品／项目 设计
案例提炼 ／资料整理
团队能力 ／业绩总结
供方管理 ／项目研发
服务支持／ 项目实施
招聘、培训 计划、实施
人资开发、 团队学习／
统计
以某设计股份公司为例（简版）
资料归档／ 知识管理
TO
团队学习活 动／评价
业务类3-业务与管理互动与匹配诊断
系统地 看组织
业务 管理
整体业务
单一业务
结构 功能 规范化水平 队伍建设 组织氛围
整体商业逻辑 规模/盈利能力 增速与竞争力
战略执行规划（P）
战略举措导出
战
战略
略
衡
量
体
关键战略举措
系
构
筑
战略衡量指标
战略规划中开展
战略目标达成与改善（A）
活动执行（D）
重点工作/项目导出
项
关键举措和目标
目
导
出
体
重点工作
系
构
筑
子项目/子任务
年度业务计划与预算中开展
运营管理
战略指标
运
监控
营
重点
体
工作
系
执行
构 筑
管理
结果评估、 考核与激励
管理执行与监控中开展
共同看见 内心认同 集体行动 达成目标
业务类
1-业务规划全景图 2-业务流程全景图 3-业务与管理互动与匹配诊断
业务类1-业务规划全景图
以神州优车为例
业务类2-业务流程全景图
事业部 ／财务
公司经营目标 ／责任制
总经办Leabharlann 目标分解 ／管理职责产品定位 ／资源提供
创新设计 ／推进
项目核算 ／统计报表
知识更新 ／管理
业务结构 协同效率 资源配置
角色定位 规模/盈利贡献 增速与竞争力 与其他业务的关系
系统地 看组织
业务 管理
整体业务
单一业务
结构 功能 规范化水平 队伍建设 组织氛围
整体商业逻辑 规模/盈利能力
增速与竞争力 ？
业务结构 协同效率 资源配置
空间与增速 路径与价值排序 结构变化方向 协同空间与未来 资源配置方向
组织与人才类
1-识人类 2-工作特征模型 3-诊断个体和群体行为 4-组织设计五星模型 5-六盒模型 6-7S模型 7-Burke-Litwin模型 8-力场模型 9-团队协作五大障碍 10-组织健康4原则 11-组织能力杨三角模型 12-U型理论
组织与人才类1-识人类
霍兰德
MBTI 星座
PDP
监控与分析（C）
战略类4-战略管理闭环模型
第五阶段 ——————— 检查和调整战略
进行战略相关性分析 战略检查与调整会议
第一阶段 ———————
战略规划
明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略
绩效衡量标准
战略计划 战略地图
平衡计分卡 战略支出
第四阶段 ———————
监督与学习
召开运营回顾会 召开战略回顾会
OD实用工具大盘点
业务类
组织人 才类
战略类
企业经营类
企业经营类
1-企业经营模型
企业经营类1-企业经营模型
资源
技术 人才 奖金
政府 政策/法规
经济 经济环境
社会 社会关注
领导/领导力
母公司
优先级 资本金
权益/分红
股东
供应商的
供应商 （产业链 上游）
供应商
外部变量 结构变量 人性变量 结构/人性双维变量
结果
绩效衡量标准
运营计划 流程看板
关键项目管理 预算
结果
行动计划实施
第二阶段 ———————
转化战略
明确战略目标、主题及衡量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出
第三阶段 ———————
规划运营
改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算
战略类5-商业模式画布模型
基础设施
重要 伙伴
？ 重大机制与风险
制度化水平
信息化水平
总体人员特征
规模/集中度
？
管理团队
横向分布
纵向梯队
机制动态更新 精细化
持续信息化
规模与集中度程度 人员储备 人员培养
管理理念方式创新
组织氛围
总体氛围 亚文化 矛盾与冲突
管理诊断的核心维度
组织氛围
总体氛围
？
亚文化
矛盾与冲突
基于未来思考的管理诊断
老基因延续 新基因加入 文化深入经营管理