分销渠道案例分析
分销渠道案例分析之娃哈哈
娃哈哈针对农村市场的特点，制定了一系列精准 营销策略，如价格优惠、赠品等。
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分销渠道未来趋势与建议
分销渠道未来的发展趋势
数字化转型
随着互联网技术的不断发展，分销渠道将逐渐实现数字化转型， 利用大数据、人工智能等技术提高渠道效率、降低成本。
精细化运营
面对消费者需求的多样化，分销渠道将更加注重精细化运营，精 准把握目标客户群体，提高客户满意度。
注重产品创新和品 质提升
在竞争激烈的市场环境中，娃哈 哈应注重产品创新和品质提升， 以满足消费者对健康、高品质产 品的需求，提高消费者对品牌的 忠诚度和口碑传播。
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参考文献
参考文献
1. 蔡新春, 赵静. (2019). 分销渠道策略创新研究——以娃哈哈为例. 现代商业, (36), 18-20.
数字化转型
娃哈哈开始探索数字化转 型，利用互联网技术优化 分销渠道。
效果显著
数字化转型使娃哈哈分销 渠道更加高效、精准，提 高了销售业绩。
娃哈哈在农村市场的分销渠道策略
农村市场
农村市场具有巨大的潜力，但同时也存在一些挑 战，如消费水平低、交通不便等。
独家代理
娃哈哈在农村市场采用独家代理制度，通过发展 当地有实力的经销商来覆盖市场。
历史积怨
娃哈哈与经销商之间存在 历史积怨，主要表现在经 销商对娃哈哈的抱怨和娃 哈哈对经销商的不满。
利益协调
通过建立合理的利益分配 机制，协调娃哈哈与经销 商之间的利益冲突。
长期合作
加强娃哈哈与经销商之间 的沟通与合作，建立长期 稳定的合作关系。
娃哈哈分销渠道的数字化转型
传统渠道
娃哈哈传统分销渠道存在 一些问题，如信息不对称 、效率低下等。
垂直分销渠道案例分析
海尔模式
海尔基本上在全国每个省都建立了自己的 销售分公司——海尔工贸公司。海尔工贸公司 海尔工贸公司。 销售分公司 海尔工贸公司 直接向零售商供货并提供相应支持，还将许多 直接向零售商供货并提供相应支持， 零售商改成了海尔专卖店。 零售商改成了海尔专卖店。海尔也使用一些批 发商，但是其分销网络的重点不是批发商， 发商，但是其分销网络的重点不是批发商，而 是尽量直接与零售商交易， 是尽量直接与零售商交易，构建一个属于自己 的零售分销体系。 的零售分销体系。
谢谢观赏 ！！
小组成员：杜欣 陈禹呈 洁公司在促销，库存管理，定价等方面对渠道成员进行协调，从而 建立起关系比较稳定，目标一致的合作关系。由此可见，宝洁公司采 用了管理型垂直分销渠道。 • 宝洁公司采用这种分销渠道有以下好处。 由于宝洁公司的渠道领袖的特殊地位和它的协调，管理作用，宝洁公 司于渠道成员之间的关系具有相对稳定性，而渠道成员产权的独立性， 又使得这种渠道更容易进行调整和变革。 其次，渠道成员本身拥有相对独立性又有整体协调性，渠道成员之间 的相对独立性给渠道成员提供了谋取自身利益的机会和积极性，宝洁 公司的核心作用又确保了整体协调的有效性。 宝洁公司的这种渠道又有以下弊端： 宝洁公司的这种渠道是依靠宝洁公司的影响力来统一协调的。这种协 调的有效性依赖宝洁公司的所具有的资源和协调指挥能力，当宝洁公 司这种资源和能力不足时，渠道成员之间就可能产生冲突。在最严重 的情况下，某些渠道成员甚至可能退出出渠道，导致渠道的不稳定。
海尔模式具有如下一些优点： 海尔模式具有如下一些优点： 掌控零售终端，避免渠道波动，稳定扩大销量； 掌控零售终端，避免渠道波动，稳定扩大销量； 提高企业的利润水平； 提高企业的利润水平； 在一定程度上限制竞争对手的销售活动； 占据卖场有利位置 ， 在一定程度上限制竞争对手的销售活动 ； 深入终端，有利于品牌形象建设； 深入终端，有利于品牌形象建设； 可以实现精益管理，提高市场应变能力； 可以实现精益管理，提高市场应变能力； 由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。 由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。 海尔模式可能存在的问题： 海尔模式可能存在的问题： 渠道建设初期需要消耗大量资源，风险较大； 渠道建设初期需要消耗大量资源，风险较大； 收效较慢； 收效较慢； 管理难度大、成本高。 管理难度大、成本高。
分销渠道成功策略的例子_分销渠道策略案例分析
分销渠道成功策略的例子_分销渠道策略案例分析分销渠道策略(Distribution Strategy)，指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动和管理过程。
以下是店铺为大家整理的关于分销渠道成功策略的例子，欢迎阅读!分销渠道策略介绍分销渠道策略关系到企业在什么地点、什么时间、由什么组织向消费者提供商品和劳务。
企业应选择经济、合理的分销渠道，把商品送到目标市场。
分销渠道因素包括渠道的长短、宽窄决策，中间商和选择以及分销渠道的分析评价和变革等内容。
科特勒对分销渠道策略的观点菲利普·科特勒认为:"一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。
因此，一条分销渠道主要包括商人中间商(因为他们取得所有权)和代理中间商(因为他们帮助转移所有权)。
此外，它还包括作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者，但是，它不包括供应商、辅助商等。
"科特勒认为，市场营销渠道(Marketing channel)和分销渠道(Distribution channel)是两个不同的概念。
他说:"一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。
"这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商(Suppliers)、生产者(Producer)、商人中间商(Merchant middleman)、代理中间商(Agent middleman)、辅助商(Facilitators)(又译作"便利交换和实体分销者，如运输企业、公共货栈、广告代理商、市场研究机构等等)以及最后消费者或用户(Ultimate consumer or users)等。
分销渠道成功策略的例子1创立于1959年的美国安利公司是世界知名的日用消费品生产商及销售商，业务遍及五大洲80多个国家和地区，以安利(Amway)为商标的产品共有5大系列、400余种，全球员工超过1.2万人，营销人员超过300万人。
分销渠道管理案例
分销渠道管理案例【篇一：分销渠道管理案例】分销渠道案例篇1：肯德基二度进军香港一、进军东方之珠1973年，赫赫有名的肯德基公司踌躇满志，大摇大摆地踏上了香港这个弹丸小岛。
在一次记者招待会上，肯德基公司主席夸下海口：要在香港开设50至60家分店。
这并非是信口雌黄。
这种由贺兰迪斯上校在1939年以含有11种草本和香料的秘方首次制成的肯德基家乡鸡，由于工艺独特，香酥爽口，备受世界各地消费者的喜爱。
到70年代，肯德基在世界各地区有快餐店数千家，形成了一个庞大的快餐店连锁网。
于是，它又把目光瞄准了香港这颗东方之珠。
1973年6月，第一家家乡鸡在美孚新村开业，其它分后亦很快接连开业。
到1974年，数目已达到11家。
在肯德基家乡鸡店中，除了炸鸡之外，还供应其它杂类食品，包括菜丝沙拉、马铃薯条、面包，以及各种饮料。
鸡分5件装、10件装、15件装和20件装出售。
此外还有套餐，例如售价6.5元的套餐，包括2件鸡、马铃薯条和面包。
肯德基家乡鸡首次在香港推出时，配合了声势浩大的宣传攻势。
电视广告迅速引起了消费者的注意。
电视和报刊、印刷品的主题，都采用了家乡鸡世界性的宣传：好味到舔手指。
声势浩大的宣传攻势，加上独特的烹调方法和配方案例分析，使得顾客们都乐于一尝，而且在家乡鸡进入香港以前，香港人很少品尝过所谓的美式快餐。
虽然大家乐和美心快餐店均早于家乡鸡开业，但当时规模较小，未形成连锁店，不是肯德基的竞争对手。
看来肯德基在香港前景光明。
二、惨遭滑铁卢肯德基在香港并没有风光多久。
1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停业，只剩4家坚持营业。
到1975年2月，首批进入香港的肯德基全军覆没，全部关门停业。
虽然家乡鸡公司的董事宣称，这是由于租金上困难而歇业的，但其失败已成定局。
失败原因也明显，它不仅是租金问题，而且主要是没吸引住顾客。
当时的香港评论家曾大肆讨论此事，最后认为导致肯德基全盘停业原因，是鸡的味道和宣传服务上出了问题。
分销渠道案例
分销渠道案例在当今市场竞争激烈的环境下，企业要想获得更多的市场份额和利润，除了自身产品的质量和品牌影响力外，选择合适的分销渠道也显得尤为重要。
下面我们就来分享一个成功的分销渠道案例，希望能够给大家一些启发和借鉴。
这个案例发生在一家家居用品公司身上。
该公司生产的产品主要包括家具、灯具、饰品等，定位于中高端市场，以时尚、舒适、环保为主要卖点。
在面对市场需求多样化、竞争激烈的情况下，该公司意识到单一的销售渠道已经无法满足市场的需求，因此开始寻找更多的分销渠道来拓展市场。
首先，该公司选择了线下实体店作为主要的分销渠道。
他们认为，线下实体店可以直接接触到消费者，可以让消费者更直观地感受到产品的质量和特点，从而提高购买的决策度。
为了保证实体店的形象和服务质量，该公司还进行了严格的筛选和培训，确保每家实体店都能够准确传达公司的品牌理念和产品优势。
其次，该公司还积极拓展了线上分销渠道。
通过建立自己的官方网站和在知名电商平台上开设官方旗舰店，该公司成功地将产品推广到了全国各地，吸引了更多的消费者关注和购买。
同时，线上渠道还可以通过数据分析和精准营销来更好地了解消费者的需求和行为习惯，从而更好地进行产品定位和推广。
除了线上线下渠道外，该公司还与一些家居装饰公司进行了合作，将产品引入他们的装饰设计方案中，从而通过这些合作伙伴间接触达更多的潜在客户。
这种合作不仅能够提高产品的曝光度，还能够通过与其他品牌的联合推广来提高品牌的知名度和美誉度。
通过以上的分销渠道布局，该家居用品公司成功地实现了销售额的快速增长，品牌影响力的扩大，以及市场份额的提升。
他们的成功经验告诉我们，选择合适的分销渠道是非常重要的，不同的产品可能适合不同的渠道，企业需要根据自身的产品特点和市场定位来选择最合适的分销渠道，以实现最大化的销售效益。
总的来说，成功的分销渠道案例告诉我们，企业在选择分销渠道时需要全面考虑市场需求、产品特点和消费者行为习惯，通过多元化的渠道布局来满足不同消费者群体的需求，从而实现销售的快速增长和品牌的持续发展。
一些分销渠道案例
高露洁持续发展之道高露洁公司是美国一家生产经营洗涤品、牙膏、化妆品的跨国公司。
据1995年统计数字，当年该公司销售额为83.6亿美元，纯利2.9亿美元，拥有资产69.6亿美元，居美国最大500家工业公司的第77位。
今天它占据世界口腔护理品总销量的近50%。
高露洁公司是以经营牙膏为主的企业。
创业的头几年，尽管其产品质量不错，但销量总上不去，因此业绩平平。
公司的决策者为了本企业的生存和发展绞尽脑汁，但一直想不出一种有效办法。
后来老板横下决心，公开征注良策。
他在媒介上登出告示：“谁若能想出使高露洁牙膏销路激增的创意，即赠送10万美元奖金。
”10万美元的奖金是充满诱惑力的，来自世界各地的应征者数以万计。
这些应征“创意”中有不少是很有见地的，但高露洁公司决策者仅选中一个。
他的创意只有两行字，很简单，只要把高露洁牙膏的管口放大50％，那么消费者每天在匆忙中所挤出的牙膏，自然会多出一半，牙膏的销路因而会激增。
高露洁公司按照该创意办了以后，果然销量急速上升。
直至今天，高露洁牙膏的管口仍保持这一“创意”。
高露洁公司能够持续地发展，与它坚持产品质量和卫生有很大关系。
高露洁的生产车间密布如蛛网的管道，各种大大小小的贮存器都是圆弧状的，光可鉴人的地面没有一个接缝。
这种圆弧状设计，无接缝的地面，是为了不让粉尘原料有藏身之处，以保证高露洁的产品卫生和质量，从而保证消费者在使用产品时，不会造成任何人身的伤害和损失。
而这些又是高露洁GMP作业制度的一环。
所谓GMP，就是良好的生产作业制度，它对生产过程中有关人员、材料、建筑、设备、仪器、程序、安全、品质卫生、清洁、记录和培训等都有具体要求和规范。
实现GMP目标。
就必须做好避免污染，保证产品品质和安全可靠等方面的工作。
高露洁的生产作业制度不只是写在纸上的制度，每年总部要对高露洁遍布世界的生产基地分等级，从11个方面对生产环节中的250项进行严格GMP制度审核。
据了解，GMP为美国最先用于药物生产的质量管理标准，是作为政府对药物质量控制的规范标准。
《分销渠道管理》案例分析参考
《分销渠道管理》案例分析参考————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：《分销渠道管理》案例分析参考说明：案例分析是一件仁者见仁、智者见智的事情，没有标准答案可言。
每一章每一节的案例，都是为了进一步说明和证实该章该节的理论而选取，我认为案例只是作为“绿叶”以映衬理论“红花”的。
这里的“分析提示”只是编者的一个思路，供您参考！在此特别感谢您开设“渠道”课程，感谢您选用该教材，有什么意见建议可通过出版社或与我本人联系，以便吸纳您的高见，在下一期修订的时候做的更好！祝您身体健康、工作顺利！郑锐洪E-mail:ruihong2003@单元一：认识分销渠道轩尼诗入川收购文君酒意在渠道分析提示：洋酒企业收购中国白酒企业，表面看来没什么关系，透过现象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道网络。
因为洋酒在中国原来主要在一些特殊通道销售，如酒吧、酒店等，存在渠道狭窄的局限，要想进一步扩展生意，通过并购获得渠道是一种可行的方式。
这个案例也说明了渠道的价值、意义以及渠道资源的稀缺性。
山西煤老板10亿建全国最大酒业B2C分析提示：酒类产品因其产品易碎特征，网络购买还是一个新鲜事儿，本案例希望建立B2C酒类直销平台，将采取电子商务与物流配送的方式进行营销，是一种创新性的渠道尝试。
中国汽车渠道的时代变迁分析提示：案例总结了国内汽车市场四种流通渠道模式：一是4S店；二是大卖场；三是汽车交易市场；四是全国性连锁店。
未来汽车企业究竟采用哪类渠道，得根据企业的规模、实力、品牌影响力等因素决定。
像吉利和奇瑞等中小品牌，未来重心应该放在中小城市，主要还得倚重经销商分销。
康师傅的“通路精耕”分析提示：在我国快速消费品市场上，康师傅是“深度分销”的创立者和最先施行者，康师傅的成功显示出分销渠道的价值，也显示出“深度分销”的力量。
格兰仕“立体化分销”提高运营效率分析提示：格兰仕“立体化分销”，主要讲的是格兰仕实行销售渠道的扁平化管理，实行有效的分销渠道组合（代理商模式+强势终端合作模式）以实现最有效分销。
分销渠道策略案例4篇
分销渠道策略案例4篇篇一：分销渠道策略案例（2698字）1、案例分析：宝洁和沃尔玛是怎样从制造商和零售商的敌对关系转化为双赢的合作关系的？此案例对中国的企业有何借鉴意义？（从当时的背景环境、时间和过程开始，到怎样开始的合作，合作后的效果进行分析，最后总结你自己的观点。
）宝洁和沃尔玛：对手变盟友一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛，成为供应链中的合作伙伴，从而结束了二者长期敌对的局面。
宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。
在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。
宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。
沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。
这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流。
为了提高现金流，宝洁于是提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。
凯梅尼（JenniferM。
Kemeny）和亚诺威茨（JoelYanowitz）在《反省》（Reflections）一书中对此的描述是：“两家公司所采取的应对措施都在尽力破坏对方成功的可能性。
”于是，宝洁下决心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。
“第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，”凯梅尼和亚诺威茨说：“他们举行了数天的研讨会，通过运用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。
来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的行为。
”充分理解对方的需要之后，这两家公司在双赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。
“这个战略实施非常成功，于是被推而广之—宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动，为此它几乎得罪了整个零售业。
但是这样做的结果却是，宝洁的盈利大幅攀升。
”为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了共享。
据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。
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牌形象提升。
（二）网上零售体系策略
• 李宁公司切入网上零售的方式与很多企业不同。 大部分的企业都以自建B2C网上零售网站为进入方 式，而建设和推广都需要的高投入和专业人才， 与眼前的收益相比，管理者均对网上零售渠道失 去了信心。李宁公司一开始的切入点就以在淘宝 网开店开始，低成本进入，平台、推广和支付等 环节都由淘宝提供，获得了较高的评价；另一方 面，通过授权给古星电子商务公司等专业网上零 售服务商，迅速培养其核心的网上经销商，也带 来了客观的销售业绩。
公司简介
目前，李宁公司正在全国范围内建 立以ERP为起点的信息系统，全面整合 产品设计、供应链、渠道、零售等资源 ，发展电子商务，进一步提高运作效率 和品牌形象。
（二）公司发展历程
1990年-1992年 创立阶段
1990年，李宁公司成为第一家赞助亚运会中国体育代表 团的中国体育用品企业； 1992年，李宁公司为中国奥运代表团提供领奖装备，成 为第一个赞助奥运会的中国体育用品企业； 1993年-1995年 高速发展阶段 1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系； 1996年-1998年 经营调整阶段 1998年，李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动 服装与鞋的设计开发中心；
三、李宁公司渠道设计
1、水泥+鼠标模式 所谓的水泥+鼠标模式即实体店与虚拟店的
结合。 现如今随着网络技术的提高，网络知识的
普及，人们接触网络越来越多，尤其是随着阿 里巴巴，淘宝，京东商城等的成功运营，给各 个商企业带来了新的营销途径与分销模式。现 有的一些网络营销形式有：官方直接铺垫、官 方授权（官方商城、淘宝官方网、淘宝折扣店、 拍拍等）。实体店的形式基本相同。 2、消费者行为分析
消费者的购买行为主要被一下几个因素所 影响：
• 3、分析市场竞争情况
• 在过去的两年中，中国服装零售市场是整个中国 服装供应链中增长最快的部分，但是零售市场总 额的绝对数值仍远远落后于美国。中国消费者购 买和拥有的服装数量明显少于美国消费者。
• 中国服装零售市场是全球增幅最大的市场之一， 这是因为近年来中国经济持续强劲增长和随之而 来的内需爆增。中国的中产阶层（家庭年收入在 8300美元到68800美元之间）的数量在过去的两年 中增长了22％，达到8000万人次，预计到2020年 还将增加近10倍。
（四）零售管理策略——灵活有效的供应链优势
从2000年引入ERP系统的时候，李宁公司就开始了供应链管理的探 索。通过持续改善产品规划，降低SKU（最小存货单位）数量，整合 材料共享和改善物流模式、降低产品在途时间；建立采购中心从而降 低成本。经过几年建设，现在已经打破了原先那种生产总监只负责生 产，物流总监只负责物流的条块分割状态，而将仓储、生产、物流、 销售等环节都整合在一起，从整条供应链的角度来进行管理。有赖于 供应链整合优势的纯熟技术组合，李宁过去几年展现维持毛利率的良 好能力以及一路成长。营收从2001财年的7.35亿人民币增长至2005财 年的24.51亿人民币，四年复合年增率为35%，另一方面毛利率仍维持 在45%至47%的水准。这是零售业扩张期公司难得的特质。
分销渠道案例分析
目录 一、李宁公司概述 二、李宁公司渠道策略 三、李宁公司渠道设计 四、李宁公司渠道选择 五、李宁公司渠道管理
六、启示与建议
一、李宁公司概述
（一）公司简介 1990年，李宁有限公司在广东三水起步。 创立之初即与中国奥委会携手合作，透过 体育用品事业推动中国体育发展，并不遗 余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成 为中国体育用品行业的领跑者。2005年， 李宁公司继续保持行业领先地位，销售额 创下历史新高，向着国际一流品牌的目标
（三）扩张经销商数量策略
为经销商提供更多的店长，同时帮助经销商做促销， 提高经销商销售额的同时也提高李宁的销售额。 李宁公司目前有700个认证店和200多个经销商， 但是对零售在行的人员非常缺乏。如果不给经销 商提供服务的话，再大的零售网络也无法对自己 的销售额有所帮助。经销商和制造商存在着一定 (有时甚至是相当大)的利益冲突，李宁公司为经销 商提供培训是为了避免这个冲突，避免经销商对 品牌的损害。
冲刺……
公司简介
• 企业文化
•
“推动中国体育事业，让运动改变我们的生
活”是李宁有限公司成立的初衷。李宁有限公司
从不放弃任何努力以实现这一使ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。从1990年支
持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁有限公
司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数
以万计的就业机会。
• 独特的企业文化，是李宁有限公司每个部分 紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、 经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合 力同心。
二、李宁公司渠道策略
（一）特许经营分销策略 主要采取让利的办法来培养和形成全国的特许专 卖销售网络，就是在价格、市场区隔上给专卖店以一 定的保障与承诺，而作为受许人的专卖店经营者则要 担负起选址、装修店面等方面的投资责任。公司向各 专卖店提供自己的商标、商品和服务标志等在一定区 域内的垄断使用权，并给予人员培训、商品供给、店 面装饰、商品成列、信息传播等指导和协助。采用特 许经营分销方式，李宁公司可以通过其专卖店标准化 的店铺形式、标准化的服务质量和规范化管理加强 “李宁牌”产品与众不同的，给人印象鲜明的个性和 形象，并把这种现象直接传递给顾客，使“李宁”品
公司历程
1999年-2001年 二次发展阶段 1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业 解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业； 2002年-2003年 品牌重塑阶段 2004年至今 专业化发展阶段 2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在 海外上市的中国体育用品企业； 2005年，李宁公司成为NBA官方合作伙伴； 2006年，李宁公司成为ATP中国官方市场合作伙伴。