知识共享型组织
组织知识共享和学习的平台建设
组织知识共享和学习的平台建设随着知识的爆炸式增长和信息技术的快速发展，人们在获取、分享和学习知识的方式也在发生着巨大的变化。
组织知识共享和学习的平台建设，成为了许多组织和机构所面临的一项迫切任务。
这一平台的建设不仅可以促进组织内部知识的流通和共享，还可以提高员工的学习效率和创新能力，从而使组织实现可持续发展和竞争优势。
知识共享和学习的平台建设，旨在通过信息技术手段整合和管理组织内部和外部的知识资源，提高知识的获取、传播和应用效率。
在这一平台上，员工可以分享自己的经验和知识，学习他人的经验和知识，从而不断提升自身的能力和素质。
而组织也可以通过这一平台，迅速识别和挖掘出具有潜在价值的知识，从而快速应对市场变化和提高竞争力。
一、知识共享和学习平台的重要性1.促进组织内部知识的流通和共享在传统的组织结构中，员工之间往往是“信息孤岛”，知识无法有效地共享和传递。
而通过建立知识共享和学习平台，可以打破部门间的信息壁垒，促进知识的跨部门共享和流通。
这不仅可以避免知识的重复生产和浪费，还可以加速知识的传播和应用，提高组织的协同效率和综合竞争力。
2.提高员工的学习效率和创新能力知识共享和学习平台可以为员工提供一个便捷和高效的学习平台，使他们能够随时随地获取最新的知识资源，学习最前沿的科学技术，提高自身的专业素养和创新能力。
员工可以通过这一平台不断学习和成长，不断提升自身的竞争力和职业发展空间。
3.加强组织的学习型文化和创新氛围知识共享和学习平台的建设，可以为组织建立起一种开放、包容和积极的学习文化和创新氛围。
在这一平台上，员工可以畅所欲言，分享自己的见解和想法，得到他人的认可和反馈，从而激发出更多的创新灵感和合作机会。
组织可以通过这一平台不断吸收外部的先进经验和知识，不断创新和改进自身的管理和业务模式，实现组织的可持续发展和竞争优势。
二、知识共享和学习平台的建设要点1.明确建设目标和需求在建设知识共享和学习平台之前，组织需要明确自身的建设目标和需求，确定平台应该具备的功能和特点。
6种企业管理模式
6种企业管理模式企业管理模式是指企业在组织和管理方面采用的一种方法或理论框架。
在不同的经济和社会环境下，不同的企业可能采用不同的管理模式。
以下是六种常见的企业管理模式：1.传统管理模式：传统管理模式是最早出现和广泛应用的一种管理模式。
它主要依靠管理层的指令和控制来实现组织的目标。
这种模式下，企业的组织结构通常呈现出严格的等级制度，决策权集中在管理层手中。
这种模式的优点是效率高、操作简单，但缺点是创新力较弱，容易限制员工的发展和参与度。
2.现代管理模式：现代管理模式是相对于传统管理模式而言的，它更加注重团队合作、创新和灵活性。
现代管理模式强调激励员工，培养领导力和团队协作能力，以提升员工的工作积极性和创造力。
这种模式下，企业的组织结构通常呈现出扁平化的特点，员工参与决策和自主权提高。
这种模式的优点是能够激发员工的创新能力和工作积极性，但缺点是决策过程较为复杂，可能导致决策效率降低。
3.学习型组织模式：学习型组织模式强调企业要不断学习和适应变化的外部环境。
这种模式下，企业鼓励员工积极学习和创新，并将学习视为组织发展的核心竞争力。
学习型组织模式倡导知识共享和团队学习，通过建立学习机制和学习氛围，提高企业的学习能力和适应能力。
这种模式的优点是能够更好地应对外部环境的变化，但缺点是学习和创新可能带来一定的风险和不确定性。
4.客户导向模式：客户导向模式强调以客户为中心，满足客户需求为核心目标。
这种模式下，企业注重与客户的沟通和互动，不断改进产品和服务质量，提高客户满意度。
客户导向模式倡导市场驱动，企业通过市场调研和竞争分析，及时调整和改进产品和服务，并建立稳定的客户关系。
这种模式的优点是能够更好地满足客户需求，提高市场竞争力，但缺点是可能导致过度依赖客户需求的情况发生。
5.企业社会责任模式：企业社会责任模式强调企业在经营过程中应承担的社会责任和义务。
这种模式下，企业不仅追求经济效益，还注重环境保护、员工福利和社会公益等方面的责任。
公司知识分享总结促进知识共享提高员工整体素质
公司知识分享总结促进知识共享提高员工整体素质在现代企业管理中，知识共享已成为提高公司整体素质的重要途径之一。
本文将对公司知识分享的重要性进行总结，并探讨如何促进知识共享以提高员工整体素质。
一、知识分享的重要性知识分享是指企业内部员工之间主动传递、共享和应用知识的过程。
它有助于打破信息孤岛，提高组织的学习能力和创新能力，进而提升整体素质。
具体来说，知识分享的重要性体现在以下几个方面：1.1 促进团队协作通过知识分享，员工可以将自己的专业知识与经验传授给其他人，从而提高整个团队的综合能力。
知识分享能够促进团队成员之间的相互学习和互动，增强协作意识，共同完成团队任务。
1.2 加速问题解决在企业中，员工常常会面临各种各样的问题。
通过知识分享，员工能够及时获取到其他同事的经验和解决方案，从而快速解决问题。
这样不仅能提高工作效率，还能避免重复劳动，提升整个团队的工作质量。
1.3 鼓励创新与发展知识分享能够激发员工的创新思维，推动企业的持续发展。
通过学习他人的经验和知识，员工能够借鉴并改进现有的工作方法或流程，提出创新的想法，为企业带来新的竞争优势。
二、促进知识共享的方法为了促进知识共享，提高员工整体素质，企业可以采取以下几种方法：2.1 建立知识共享平台企业可以建立内部的知识共享平台，提供一个交流与学习的空间。
通过这个平台，员工可以发布和分享自己的经验和知识，同时也可以从中学习到其他同事的经验和知识。
这种平台可以是一个内部论坛、在线课程平台或者是一个基于云计算的知识库。
2.2 设立奖励机制为了激励员工积极参与知识分享，企业可以设立相应的奖励机制。
例如，可以设立知识分享的积分机制，通过累积积分来评选出优秀的知识分享者并给予相应的奖励和荣誉。
这样不仅能提高员工的积极性，还能形成一种分享文化，进一步促进知识共享。
2.3 培养学习型组织文化学习型组织是指能够持续学习、不断创新和适应变化的组织。
为了培养这种组织文化，企业需要重视员工的学习与发展。
知识型网络组织的知识共享伙伴选择问题分析
打造学习型组织
打造学习型组织在当今的竞争激烈的商业环境中，学习型组织已经成为企业取得长期成功的关键因素之一。
打造学习型组织可以帮助企业不断适应变化、创新发展，并吸引和留住优秀人才。
本文将探讨学习型组织的概念、特征以及打造学习型组织的关键步骤。
第一部分：学习型组织的概念与特征学习型组织是指具备持续学习能力的组织，它注重员工的学习与发展，并将学习作为一种战略性优势。
学习型组织的特征包括以下几个方面。
1. 学习导向：学习型组织将学习置于组织的核心地位，鼓励员工不断学习、积累知识，并将其转化为组织的竞争力。
2. 知识共享：学习型组织倡导知识的共享与传播，通过建立跨部门、跨层级的沟通渠道，促进员工之间的合作学习与知识交流。
3. 创新意识：学习型组织鼓励员工提出新的想法和观点，鼓励创新思维，并提供相应的支持和资源，以推动组织的创新发展。
4. 适应性：学习型组织能够迅速适应环境的变化，及时调整战略和运营方式，以保持竞争力。
第二部分：打造学习型组织的关键步骤要打造学习型组织，需要从以下几个方面入手。
1. 建立学习文化：组织要树立学习的重要性，倡导员工主动学习和持续学习的意识。
可以通过推行学习计划、开展内外部培训等方式，培养员工的学习习惯。
2. 提供学习机会：组织应该提供多样化的学习机会，包括培训、研讨会、内部分享等，帮助员工不断更新知识和技能，并将其应用到工作中。
3. 鼓励知识共享：组织应该建立知识管理系统，提供员工分享和交流知识的平台，例如内部社交网络、在线协作工具等，促进知识的流动与转化。
4. 支持创新发展：组织应该鼓励员工提出创新的想法和解决方案，并提供相应的支持和资源。
同时，要允许失败，并从失败中吸取教训，不断改进和创新。
5. 建立学习评估机制：组织应该建立有效的学习评估机制，定期评估员工的学习效果和组织的学习氛围，以便及时调整学习策略和方法。
结论在日新月异的商业环境中，打造学习型组织已经成为企业生存和发展的必然选择。
知识型组织的建设与发展
知识型组织的建设与发展随着时代的变化以及全球化的发展，知识经济已经成为了信息社会的主要形态之一。
在这个新型的经济环境下，知识成为了企业最重要的资产，而知识管理和知识创新则成为了企业取得竞争优势的关键。
知识型组织的建设与发展成为了企业必须面对和解决的问题之一。
一、知识型组织的概念知识型组织（knowledge-based organization）是指以知识为核心资源，以知识管理为手段，以知识创新为追求的组织形式。
知识型组织是一种创新型组织，其核心是以知识为本，以人为本，加强知识管理和知识创新，提高组织核心竞争力，实现可持续发展。
二、知识型组织的特征1.知识管理在知识型组织中，知识管理是组织中最重要的一环，也是组织内部各项工作协调和改进的基础。
知识型组织必须不断地通过知识管理，收集、整合、利用和共享内部内部和外部知识，以提高组织的竞争力和创新能力。
2.创新型知识型组织要不断创新，以应对复杂多变的市场环境和竞争态势。
通过不断的知识创新，知识型组织不断地推出更新、更加优质的产品和服务，满足消费者的需求。
3.注重人力资源知识型组织注重人力资源的发展和管理，发挥人才优势，以打造完整、优秀的人才队伍为基础，通过员工培训、激励、晋升制度等手段，提高人力资源水平和组织绩效。
4.信息化知识型组织通过信息化手段，优化内部流程和组织管理，以提高工作效率和沟通协调能力。
同时，知识型组织的信息化也包括了对组织内部和外部知识的管理。
5.组织发展的可持续性知识型组织注重长远战略和发展的可持续性，强调组织内部知识体系和人力资源的不断更新和整合，以适应环境的变化，同时也要保持组织的竞争优势和可持续性发展。
三、知识型组织的建设策略1.知识管理体系建设知识管理体系是企业进行知识型组织建设的基础，包括知识的收集、整合、利用和共享等方面。
企业应该设立知识管理中心，通过内部知识溯源、知识的生命周期管理、知识价值评估等手段进行有效的知识管理，并注重知识的共享和创新。
平安企业文化分析
平安企业文化分析引言概述：平安企业文化是指平安集团所倡导和践行的一种价值观和行为准则，它贯穿于企业的各个层面和方面。
本文将从五个部分对平安企业文化进行分析，包括企业价值观、员工关怀、创新精神、社会责任和团队合作。
一、企业价值观1.1 以客户为中心：平安企业文化的核心是以客户为中心，注重满足客户需求，并不断提升服务质量。
1.2 诚信与透明：平安企业文化强调诚信和透明度，建立了一套完善的内部控制体系，确保业务操作的合规性和透明度。
1.3 追求卓越：平安企业文化鼓励员工追求卓越，不断提升自我能力和专业素养，以提供更好的服务。
二、员工关怀2.1 人才培养与发展：平安企业文化重视人才培养与发展，提供广阔的职业发展空间和培训机会，激励员工不断学习和成长。
2.2 健康与福利：平安企业文化关注员工的健康与福利，提供全面的健康保障和福利待遇，确保员工身心健康。
2.3 平等与尊重：平安企业文化倡导平等与尊重，建立了公平公正的人力资源管理机制，营造和谐的工作环境。
三、创新精神3.1 鼓励创新思维：平安企业文化鼓励员工提出新的想法和创新思维，为企业的发展注入新动力。
3.2 技术创新与数字化转型：平安企业文化积极推动技术创新和数字化转型，不断引入先进技术和管理理念，提升企业的竞争力。
3.3 创新创业支持：平安企业文化支持员工的创新创业，提供创业平台和资源支持，鼓励员工实现个人梦想。
四、社会责任4.1 关注社会问题：平安企业文化关注社会问题，积极参与公益慈善活动，履行企业社会责任。
4.2 环境保护与可持续发展：平安企业文化重视环境保护和可持续发展，推动绿色发展和低碳经济。
4.3 公平竞争与合规经营：平安企业文化倡导公平竞争和合规经营，积极维护市场秩序和公平竞争环境。
五、团队合作5.1 协作与沟通：平安企业文化强调协作与沟通，鼓励员工之间的合作与交流，提升团队凝聚力和效率。
5.2 共同目标与奖励机制：平安企业文化设立共同目标和奖励机制，激励员工团队合作，共同追求卓越。
组织结构设计与类型
组织结构设计与类型引言概述：组织结构是指组织内部各个部门之间的关系、权力分配和工作流程的安排。
一个良好的组织结构设计可以提高组织的效率和协作能力，从而推动组织的发展和创新。
本文将从四个方面介绍组织结构的设计与类型，包括功能型组织结构、分工型组织结构、矩阵型组织结构和网络型组织结构。
一、功能型组织结构：1.1 部门划分明确：功能型组织结构按照不同的职能将组织划分为各个部门，如人力资源、市场营销、财务等。
每一个部门负责特定的职能，使得工作分工明确。
1.2 管理层次清晰：功能型组织结构中，每一个部门都有明确的上下级关系，管理层次分明。
这有助于信息的传递和决策的执行。
1.3 专业化发展：功能型组织结构使得各个部门能够专注于自己的领域，提高专业化水平。
例如，市场部门可以专注于市场调研和推广，财务部门可以专注于财务管理和资金运作。
二、分工型组织结构：2.1 任务分解明确：分工型组织结构将工作任务按照不同的职能和工作流程进行划分，使得每一个员工都有明确的工作职责和任务。
2.2 协作效率高：分工型组织结构中，每一个员工专注于自己的工作领域，减少了工作冲突和重复劳动，提高了协作效率。
2.3 灵便性有限：由于分工型组织结构中各个部门之间的职能划分明确，因此在应对变化时可能会存在一定的灵便性限制。
三、矩阵型组织结构：3.1 跨部门协作：矩阵型组织结构将不同职能的员工组成项目组，实现跨部门的协作。
这有助于提高创新能力和解决复杂问题。
3.2 灵便性强：矩阵型组织结构中，员工可以同时属于多个项目组，灵便调配资源，适应快速变化的市场需求。
3.3 沟通协调难度高：由于矩阵型组织结构中存在多重领导和工作关系，沟通和协调的难度可能增加，需要更加有效的沟通机制和协调能力。
四、网络型组织结构：4.1 去中心化决策：网络型组织结构中，权力和决策权分散在各个节点上，实现去中心化的决策。
这有助于提高创新和灵便性。
4.2 知识共享：网络型组织结构通过信息技术和沟通工具，促进知识的共享和交流，提高组织的学习能力和创新能力。
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牌中的王牌”,束成一個PowerPacks,由各領域的專家組成Solution Team與 Revenue Team負責內容與維護
權利
如何開始知識轉移:
找個對知識共享有興趣的單位 成立指導委員會:進行策略性的工怍-建立何種架構,連結組織目標與特定知識,取得必要資源 做知識評估 建立知識移轉的架構 建立組織目標及特定知識組件之間的關係 決定每一種類型的知識應該採用何種佮適的移轉流程 找到有改善餘地的非正式現行系統:奠基在現有的非正式系統上,而不需所有人都從零開始,將
6. 會議推手由內部遴 6. 有選擇的自由
的名稱
4. 以使用者為尊 4. 知識是拉進來的
選
7. 監督使用習慣和企業標的
5. 整合多元聲音
8. 報告簡短為宜
9. 資料庫目標要明確
View Knowledge from Different Perspective
運用好幾種移轉系統:
不要過於依賴單一途徑,不論它多成功。常因找到移轉某類知識相當成功的模 式,最後卻讓他們自己陷在其中,劃地自限,不再建構能移轉別種知識的系統,尤 其是複雜、可能相當具有策略性價值的知識
行性的
行性的
例行性的
行性的
知識類型 顯性的和隱性的
顯性的
隱性的
顯性的和隱性的 顯性的
設計指導 1. 會議定期召開
1. 以電子系統擴散知識
1. 互惠式交流
1. 需要什麼知識 1. 電子論壇依主題
原則 2. 開會簡短扼要
2. 人際互動扮演輔助電子系統的角 2. 原生團隊的知識須 由高階主管認定 分工
3. 每位成員都要出席 色
Common Knowledge -
How Companies Thrive by Sharing What They Know
知識共享型組織
- 建置、保存、移轉企業知識庫的五種方法
Nancy M. Dixon
Associate Professor of Adm. Sciences George Washington University
知識接收團隊是否擁有吸收能力,足以做得和知識原生團隊一樣好?
任務或作業屬性: 是否為例行性? 發生的頻率? (Nature of the Task - how
routine & frequent)
這項任務多少會進行一次?每天?每個月?還是每年?
是例行性的還是非例行性的?有明確而固定的步驟,還是每個步驟都有變數?
經過轉化
2. 知識專員負責 2. 如何監督和維護
4. 成員絕不會遭到譴 3. 使用者指定知識的內涵和格式 3. 員工成為活動的知 搜集和詮釋知識 電子論壇
責
4. 知識自動送上門來
識庫
3. 即時搜集知識 3. 鼓勵不同程度的
5. 報告無須上呈
5. 送上門的知識必須限量
4. 移轉流程要有公認 而非事後回顧 參與
的?是經常發生的?
連續性移轉
這類知識會影響 Yes
到組織全體嗎?
策略性移轉
No
相似性移轉
差別性移轉
No
一體適用不可能 (one size doesn’t fit all):知識移轉的方法非常多樣,除 非用適合本身知識和任務的移轉系 統,否則終究這個系統會遭漠視,或 落入廢棄而不用。
專家式移轉
5 Types of Knowledge Transfer
景的相程 生團隊)在新的環境背 境都非常類似
的任務很類似,彼此背 境和原生團隊大相 隊執行的任務相異,
度 景進行類似的任務
景環境卻相異
逕庭,但其從事的 但彼此的背景環境
任務卻影響到組織 卻很相似
全體
任務屬性 經常發生而且是非例 經常發生而且是例行性的
經常發生而且是非例 不尋常的而且是非 不尋常的而且是例
Concerns:
成員不願花時間開會 成員缺乏建構知識的溝通技巧: 一組標準格式化的問題,會議推手,說實話,禁止任何懲罰譴責 專案結束前成員即已解散
Near Transfer System - 1/2
Example
Ford: Best Practices Replication Focal Points:Retrieve其他廠的最佳實務回應使用情形(已採用,研究中,以前用過,不 適用,成本肻高),將自廠的最佳實務輸入
得的知識,移轉到該團 知識,複製到執行類似任務的其他團 時獲得的隱性知識,移 要策略性任務得來 術性知識,這種知識
隊在不同情況下執行 隊
轉給其他部門執行類 的集體知識,移轉 超越該團隊知識的
任務時使用
以任務的團隊
給整個組織
範圍,但是可以從其
他單位獲得協助
任務和背 接收團隊(同時也是原 接收團隊和原生團隊的任務和背景環 接收團隊和原生團隊 接收團隊的背景環 接收團隊和原生團
difference? 每位成員都要出席:1.為全盤了解情況; 2.共同分擔責任的表徵 成員絕不會遭到譴責: 主要性質在描述事件過程,不在評量大家的表現 報告無須上呈:僅限團隊內部使用。可消除團隊許多疑慮,放手嘗試,透徹地分析行動,承認錯
誤,摸索改進之道。 會議推手由內部遴選 (local facilitation)
Creating & Leveraging Common Knowledge
持續創造新的共通知識 打破時空藩籬進行知識的移轉,以槓桿效應產生共通知識
團隊執行任務
接收團隊 擷取知識
得到 具體成果
團隊執行任務
分析行動和 結果間的關係
從中獲得 共通知識
知識被轉換成 其他團隊可以 利用的形式
決定使用那一 種移轉系統
Serial Transfer 的條件:
知識的生產者必然是知識的運用者 每位成員的工作效能繫乎其他同僚的表現
Design Guidelines for Serial Transfer:
會議定期召開:為團隊工作方式的一部份 開會簡短扼要: What was supposed to happen? What happened? What accounts for the
兩者無法互相取代,卻可以相得益彰,兩者相結合,才能締造最有效的知識 面對面交流而產生的互信
First you have to create a learning culture - 塑造學習文化為首務
讓知識交流引導組織文化的質變,而不坐等組織文化的改變。就在知識交流 的同時,企業文化也在逐步蛻變。
“why”.
Three Myths about Knowledge Sharing
Build it and they will come - 建立資料庫,員工將自動報到
資料庫給人的印象是蒐集和儲存知識,取代了終極目標-“知識的再利用” 誘因可以在某種程度內奏效,但無法達到預期的目的
Technology can replace Face to Face - 科技型態可以取代面對面溝通
• 誰是預定接收者 • 任務的屬性 • 被移轉的知識類型
Criteria for Determining Transfer Method
誰是預定接收者 (Intended Receiver - similarity of task and context)
知識的原生團隊與接收團隊在任務性質和背景環境有多少相似性?
被轉移的知識類型? (Type of knowledge - tacit or explicit)
原生團隊的知識主要是屬於隱性還是顯性?
組織內有多少單位受到這個知識的影響?一組團隊?一整個部門?還是組織全體?
是同一個團隊要運 Yes
用學到的知識嗎?
No Yes
是隱性知識嗎?
No 這項任務是例行性 Yes
非正式變成正式的,同時擴大範圍,增加獲取工作經驗的對象 確認資源:成本,知識角色 為知識移轉建立整合系統:移轉系統的類型、現行非正式的移轉動作,以及組織目標,三者必須
結合(互相支援、互相補強)才能創造整合系統。
Back-up
Common Knowledge
員工在現職上歷練而來的第一手心得(非書本上的知識、 公司規章、客戶資訊類等)
知識存留在個別成員 (e.g. 組織的獎勵制度或以個人績效為目標)-> 知識埋藏 在某個群組或社群裡(任何構想都必須經過一段集思廣義的醞釀期,才能行得通 ;褒揚的對象不會針對個人,如果強調個體表現,大家會將好的構想藏私,而不願 分享。)
知識是靜態的日常用品 -> 知識是動態的Dynamic (知識恆常在改變,即使在人 們利用和再利用它的時候,當它在組織流動時,它的形貌也跟著重新打造。如果 知識是動態的,則應設計出增知識流通的渠道,而不是將它藏起來的倉儲。
以不同角度看待知識:
單向流動的專家模式(Expert model:專家為主要的知識來源:單面擴散, 少了活 力) -> 分佈模式(Distributed model:有用的知識分佈在組織各處,每個參與人員 一定擁有別人用得著的知識,從實務經驗衍生而來的ground truth > 由組織專 家背書的best practice)
工作知識的開發與獲取屬於群體現象,是團隊共享的經驗 與智慧,而非個人現象。 當我分享我的知識時,即和別人共同享用它,即成為組織人 人 皆知的共通知識
Serial Transfer System
Example
US Army: After Action Review BP: After Action Review - Learning during, 在某個事件結尾就召開