企业合并与兼并的管理
企业兼并与重组管理制度
企业兼并与重组管理制度第一章总则第一条目的和依据为规范企业兼并与重组行为，提高企业管理质量，促进企业发展，订立本制度。
本制度依据《中华人民共和国公司法》以及相关法律法规。
第二条适用范围本制度适用于我公司在进行企业兼并与重组过程中，涉及到的相关部门、员工以及相关合作方。
第三条定义1.企业兼并：指两个或两个以上的企业经过协商，将其全部或部分资产合并为一个新企业的行为。
2.企业重组：指两个或两个以上的企业依法经过协商，通过资产置换、股权转让等方式，重新组合为一个或多个新企业的行为。
第二章兼并与重组决策第四条兼并与重组决策权限1.企业兼并与重组的决策权限属于公司高层管理人员，须经公司董事会或股东会审议通过，并报相关部门备案。
2.公司高层管理人员应依据公司战略目标、市场需求、法律法规等因素，订立兼并与重组方案，以确保兼并与重组的合法性、合规性和可行性。
第五条兼并与重组风险评估1.在兼并与重组决策前，公司应成立特地的兼并与重组评估小组，进行风险评估。
2.兼并与重组风险评估应包含经济、财务、法律、运营、人力资源等方面的风险，以确保决策的合理性和可行性。
第六条信息披露1.公司进行兼并与重组决策前，应对内公开相关信息，确保信息透亮，并就可能产生的影响与风险，提前告知员工、合作方等相关方。
2.兼并与重组过程中，公司应及时公开紧要信息，遵守相关法律法规和监管部门的要求。
第三章兼并与重组实施第七条兼并与重组方案1.公司在实施兼并与重组前，应编制认真的兼并与重组方案。
方案应包含兼并与重组目的、方案流程、资源整合计划、人力资源布置等内容。
2.公司应订立认真的实施计划，并明确责任人和时间节点。
第八条审计与评估1.公司在兼并与重组过程中，应聘请独立的会计师事务所进行财务审计，确保兼并与重组的财务数据真实、准确、完整。
2.公司应聘请专业机构进行兼并与重组的评估，确保兼并与重组的合理性和公平性。
第九条合同审查1.公司在兼并与重组过程中，应委托专业律师事务所对相关合同进行审查，确保合同的合法性和有效性。
关于企业合并、兼并的对比与认识
防止
“
吃
的压 力 构
尽快 建 立 和 完善 社会 保障 制度 和 机
,
”
的 现 象产生
筹集 和 管 理职 工待 业 保 险基 金
、
。
产权转 让 的方 式
,
企 业 合并 的 目的是 合 理 地 重 新组合 生 产
一 是 可 以 采 用 平等 产 企 业通 过 拍 卖
、
有偿 强 制的方 式
;
。
使破
力要素
下
,
,
在 基 本不 增加 投资 和劳 动力 的条件
。
实 行企 业 兼并
;
二是 可 以
扩大 再 生 产 效 应 在于
:
采用 平 等
能 够优化
理论 研究
`
产业结构 和 产 品 结构
。
,
使 之 更 能 适 应 社 会化
。
企 业 给 中外 合资企 业
,
加 快外 引 内 联 的 步
。
大 生 产 千 差 万 别的 需 要 和 市场 千 变 万 化的形 势 三 从而 具 有 更 大的辐 射力 和 竞 争 力 促 进 了 存 量 资产 的 流 动
。
但 这 些 行政 代 表 不 承担 权力 相对 应
在 现 阶段 多种 经 济 成 份并存
,
归并 于 兼并 企 业 中
的利 益 和 责 任 的情 况 下
即债 权债 务关 系 的转移
全 民 企 业 的资 产与其 他 经 济 性质
、
从职 工 的 心 态来 看 失落
吃掉
”
:
被 兼并方 的职工有
,
企 业 的资产 融合
。
,
劳务 市场
行业的企业合并与兼并案例分析
行业的企业合并与兼并案例分析企业合并与兼并是指两个或多个独立企业为了共同发展、提高市场竞争力而进行资源整合，通过合并或兼并的方式形成一个新的实体。
这种战略决策在现代商业领域中相当常见，既有成功案例，也有失败案例。
本文将通过分析几个行业的企业合并与兼并案例，来探讨其背后的原因和影响。
1. 汽车行业的合并案例：陶氏化学与杜邦在2015年，陶氏化学与杜邦两家企业宣布进行合并，这一合并创造了一个价值约合1.30万亿美元的公司。
这一合并案例的主要原因是为了共同应对不断变化的市场需求和面临的竞争压力。
通过整合两家企业的资源，新公司可以更好地利用各自的优势，提高研发能力和市场份额。
然而，这个合并案例也引发了一些争议。
一些人担心这种巨型合并会导致市场垄断，限制竞争，并可能对消费者造成不利影响。
此外，合并后的公司还面临着整合的挑战，包括组织架构调整和文化融合等问题。
2. 航空业的兼并案例：达美航空与诺斯魏斯航空2008年，达美航空与诺斯魏斯航空宣布兼并，形成了世界上最大的航空公司之一。
这一兼并案例的背后原因是两家公司都面临着挑战，包括高燃油价格、经济下滑和竞争加剧等。
通过合并，两家公司可以整合资源，降低成本，提高效率，并扩大市场份额。
然而，这一兼并案例也面临着一些挑战。
航空业内存在着复杂的法规和监管要求，合并后的公司需要应对这些挑战，并确保合规性。
此外，员工文化和运营方式的差异也需要加以解决，以确保合并后的公司能够顺利运营。
3. 电信行业的合并案例：AT&T与时代华纳在2016年，美国电信巨头AT&T宣布收购时代华纳公司，形成了一个跨娱乐和通信领域的巨型企业。
这一合并案例的原因是为了在数字化时代中提供更多的整合服务，如将娱乐内容与通信技术相结合。
然而，这一合并案例引发了一系列的反垄断担忧。
一些人担心这个巨型企业将掌握过多的市场份额，并对竞争对手和消费者造成不利影响。
此外，不同行业之间的整合也需要处理法律、技术和文化等方面的挑战。
兼并、收购、合并和并购的区别
1．兼并根据权威性的《大不列颠百科全书》，兼并（merger）一词的解释是：“指两家或更多的独立的企业、公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。
兼并的方法：（1）用现金或证券购买其他公司的资产；（2）购买其他公司的股份或股票；（3）对其他公司股东发行新股票以换取其所持有的股权，从而取得其他公司的资产和负债。
”1989年2月19日国家体改委、国家计委、财政部、国家国有资产管理局联合颁布的《关于企业兼并的暂行办法》规定：“本办法所称的企业兼并，是指一个企业购买其他企业的产权，使其他企业失去法人资格或改变法人实体的一种行为，不通过购买办法实行的企业之间的合并，不属于本办法规范。
”“企业兼并主要有以下几种形式：承担债务式，即在资产和负债等价的情况下，兼并方以承担被兼并方债务为条件接受其资产；购买式，即兼并方出资购买被兼并方企业的资产；吸收股份式，即被兼并企业的所有者将被兼并企业的净资产作为股金投入兼并方，成为兼并方企业的一个股东；控股，即一个企业通过购买企业的股权，达到控股，实现兼并。
”1992年7月18日国家国有资产管理局发布的《国有资产评估管理办法施行细则》第6条规定：“企业兼并是指一个企业以承担债务、购买、股份化和控股等形式有偿接收其他企业的产权，使被兼并方丧失法人资格或改变法人实体。
”1996年8月20日财政部颁布的《企业兼并有关财务问题的暂行规定》再次对兼并的含义作出解释：“兼并指一个企业通过购买等有偿方式取得其他企业的产权，使其失去法人资格或虽保留法人资格，但变更投资主体的一种行为。
”兼并有广义和狭义之分。
狭义的兼并是指一个企业通过产权交易获得其他企业的产权，使这些企业的法人资格丧失，并获得企业经营管理控制权的经济行为。
这相当于吸收合并，《大不列颠百科全书》对兼并的定义与此相近。
广义的兼并是指一个企业通过产权交易获得其他企业产权，并企图获得其控制权，但是这些企业的法人资格并不一定丧失。
企业并购及整合管理
企业并购及整合管理当企业发展到一定规模后，逐渐进入到了一个新的阶段——成长期。
在这个阶段，企业推进其发展的方式通常会采用并购策略。
对于一家企业来说成功地进行并购及整合管理是至关重要的，因为它会影响到企业未来的生存与发展。
那么接下来我们就来谈谈如何进行企业并购及整合管理。
一、并购前准备工作在实施企业并购之前，需要进行前期准备工作，以避免无谓的风险和损失。
具体可以从以下几个方面入手：1. 完善尽职调查在进行任何企业并购之前，尽职调查是必不可少的环节。
这需要搜集有关财务、法律、人力资源等方面的信息，以分析被收购企业是否符合要求，以及确认被收购企业存在的问题和隐患。
2. 确定风险控制措施并购过程中同时存在着经营和财务等多个方面的风险。
为了规避和控制这些风险，应该制定相关的风险管理措施和应对方案，并在并购协议中进行明确规定。
3. 研究市场环境竞争市场环境是企业并购的重要考虑因素，需要对所处行业的市场环境进行实地考察，预估被收购企业对投资企业的盈利贡献，以便更好地制定并购策略。
二、并购策略1. 价值收购策略这种策略是指通过收购符合自身战略和发展需求的目标公司，从而实现经济协同效应、技术融合和资源优化等效应，大幅提高收购方的企业价值和企业效益。
2. 兼并策略兼并策略指两家规模较大的企业进行平等交易，相互合并的过程。
这种方式可以通过扩大市场份额、增强产品竞争力、提高集中度等方式来增加企业在市场上的话语权。
3. 战略合作策略在战略合作过程中，企业之间不会进行所有权交易，而是通过合作实现资源的优化和共享，同步发展和风险共担，以实现业绩和资产增值的目标。
三、整合管理在并购之后，整合管理是比较复杂和关键的一个环节。
在整合管理的过程中需要注意以下几个方面：1. 人员调整管理为了实现并购后的快速整合，需要将原公司的人员和被收购公司的人员进行调整管理，避免产生人员撕裂和资本流失。
2. 资产整合管理资产整合旨在利用双方企业的资本优势，以提高企业的经济效益和市场份额。
国务院关于进一步优化企业兼并重组市场环境的意见-国发[2014]14号
![国务院关于进一步优化企业兼并重组市场环境的意见-国发[2014]14号](https://img.taocdn.com/s3/m/86fec00011a6f524ccbff121dd36a32d7375c77c.png)
国务院关于进一步优化企业兼并重组市场环境的意见正文：---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 国务院关于进一步优化企业兼并重组市场环境的意见（国发〔2014〕14号）各省、自治区、直辖市人民政府，国务院各部委、各直属机构：兼并重组是企业加强资源整合、实现快速发展、提高竞争力的有效措施，是化解产能严重过剩矛盾、调整优化产业结构、提高发展质量效益的重要途径。
近年来，我国企业兼并重组步伐加快，但仍面临审批多、融资难、负担重、服务体系不健全、体制机制不完善、跨地区跨所有制兼并重组困难等问题。
为深入贯彻党的十八大和十八届二中、三中全会精神，认真落实党中央和国务院的决策部署，营造良好的市场环境，充分发挥企业在兼并重组中的主体作用，现提出以下意见：一、主要目标和基本原则（一）主要目标。
1.体制机制进一步完善。
企业兼并重组相关行政审批事项逐步减少，审批效率不断提高，有利于企业兼并重组的市场体系进一步完善，市场壁垒逐步消除。
2.政策环境更加优化。
有利于企业兼并重组的金融、财税、土地、职工安置等政策进一步完善，企业兼并重组融资难、负担重等问题逐步得到解决，兼并重组服务体系不断健全。
3.企业兼并重组取得新成效。
兼并重组活动日趋活跃，一批企业通过兼并重组焕发活力，有的成长为具有国际竞争力的大企业大集团，产业竞争力进一步增强，资源配置效率显著提高，过剩产能得到化解，产业结构持续优化。
（二）基本原则。
1.尊重企业主体地位。
有效调动企业积极性，由企业自主决策、自愿参与兼并重组，坚持市场化运作，避免违背企业意愿的“拉郎配”。
2.发挥市场机制作用。
发挥市场在资源配置中的决定性作用，加快建立公平开放透明的市场规则，消除企业兼并重组的体制机制障碍，完善统一开放、竞争有序的市场体系。
国家工商行政管理总局关于做好公司合并分立登记支持企业兼并重组的意见
国家工商行政管理总局关于做好公司合并分立登记支持企业兼并重组的意见文章属性•【制定机关】国家工商行政管理总局(已撤销)•【公布日期】2011.11.28•【文号】工商企字[2011]226号•【施行日期】2011.11.28•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】公司正文国家工商行政管理总局关于做好公司合并分立登记支持企业兼并重组的意见（工商企字〔2011〕226号）各省、自治区、直辖市及计划单列市、副省级市工商行政管理局、市场监督管理局：为贯彻落实《国务院关于促进企业兼并重组的意见》（国发〔2010〕27号），规范公司合并分立登记，促进公司通过兼并重组优化产业结构，现提出以下意见。
一、进一步增强做好公司合并分立登记支持企业兼并重组的责任感按照中央加快转变经济发展方式的决策部署，各行业、各领域的企业兼并重组步伐不断加快。
公司合并分立作为兼并重组的重要方式之一，有助于完善公司治理结构，促进公司扩大规模，提升市场竞争力；有助于加强资源整合、强强联合，淘汰落后产能，形成规模化、集约化经营，推动产业结构优化升级。
做好公司合并分立登记，既是工商行政管理部门作为企业登记机关的基本职能，也是工商行政管理部门服务经济科学发展的必然要求，对于支持企业兼并重组，促进经济发展方式加快转变和经济结构战略性调整具有十分重要的作用。
各级工商行政管理部门要从国家经济战略的高度，把支持和服务公司合并分立作为贯彻落实科学发展观的重要任务，进一步增强责任感，充分发挥市场主体准入职能作用，坚持依法行政与服务企业发展的有机统一，更加自觉、主动、积极为企业兼并重组提供优质高效的服务。
二、进一步提供良好的公司合并分立登记服务（一）支持公司采取多种方式合并分立重组。
公司合并可以采取两种形式：一种是吸收合并，指一个公司吸收其他公司后存续，被吸收公司解散；另一种是新设合并，指两个或者两个以上公司归并为一个新公司，原有各公司解散。
企业兼并研究分析
企业兼并研究分析企业兼并是指两个或多个企业合并为一个新的企业或一个企业收购另一个企业的过程。
企业兼并在当前的经济环境中越来越常见，对于企业来说，兼并可以带来很多好处，但也存在一定的风险和挑战。
本文将对企业兼并进行研究和分析。
首先，企业兼并可以带来多方面的好处。
首先，兼并可以实现规模效应，使企业能够更有效地利用资源，并降低成本。
通过合并两个企业的生产线，企业可以共享设备和技术，提高生产效率。
其次，企业兼并可以扩大市场份额。
通过收购竞争对手，企业可以获得更大的市场份额，并增强竞争力。
此外，兼并还可以获得技术和专业知识。
通过收购具有先进技术的企业，企业可以获得创新和研发能力，提高自身的竞争优势。
然而，企业兼并也面临着一些挑战和风险。
首先，文化冲突可能会影响兼并的成功。
合并的企业往往具有不同的企业文化和价值观，这可能导致员工不适应新的环境，从而影响企业的运作和绩效。
其次，兼并也可能导致管理混乱。
两个企业的管理层可能具有不同的管理风格和决策方式，需要时间来协调和整合。
另外，兼并还可能面临监管和法律问题，特别是在涉及到垄断和反垄断法规的行业。
针对企业兼并的挑战和风险，企业需要进行充分的研究和分析，以确保兼并的成功。
首先，企业应该进行尽职调查，了解被兼并企业的财务和经营情况。
这包括评估被兼并企业的资产和负债状况，以及了解其市场地位和竞争优势。
其次，企业应该制定详细的整合计划。
该计划应该包括整合企业文化，协调管理层和员工，并解决潜在的冲突和问题。
此外，企业还应该考虑到监管和法律方面的风险，并遵守相关法规和政策。
在最近的企业兼并案例中，亚马逊收购了全食超市，这是一个经典的成功案例。
亚马逊通过收购全食超市，进一步扩大了在零售行业的市场份额，并获得了全食超市的实体门店和供应链网络，提高了亚马逊的服务和速度。
亚马逊成功地整合了全食超市的业务和员工，并利用了全食超市的品牌和专业知识。
这个案例表明，企业兼并可以带来很多好处，但也需要企业做好充分的准备和规划。
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企业合并与兼并的管理
随着市场的不断竞争与融合，企业合并与兼并已经成为一种普
遍的经济现象。
一些原本竞争激烈的企业通过合并与兼并来实现
规模扩大，降低成本，提高市场竞争力，最终实现可持续发展。
然而，企业合并与兼并也面临着一系列具有挑战性的问题。
如
何进行有效的整合，预防文化冲突，确保财务稳定性等等。
因此，企业在进行合并兼并时需要进行一系列有效的管理措施。
1. 建立统一的管理结构
在兼并后，新公司的管理结构需要重新调整。
此时，有必要建
立一个新的、完整的管理结构，包括董事会、高管团队、业务负
责人、工作小组等。
这个新的管理结构应该尽可能地保留原本企
业的优点，同时吸纳新企业的有效资源。
通过重新调整管理结构，避免重叠或合并引起的管理混乱，从而促进企业的流程协调，实
现内部协作，更好地建立一个运转良好的新公司。
2. 确定目标与战略
当企业合并兼并后，需要重新审视企业的定位、目标与战略。
在此基础上，确立新公司的长期发展战略和目标，并制定相应的
营销计划和产品发展计划，进而促进市场份额的扩大与提升。
此外，新企业还需要积极寻找新的市场机会，发掘各自的资源优势，为企业创造更大价值。
3. 关注人员管理
在企业合并兼并中，人员管理是很重要的一部分。
合并兼并过
程中，往往涉及到人员的裁员和调整，这会给工作环境带来较大
的影响，还可能产生员工的抵触情绪，同时也会对企业的业务运
营产生影响。
因此，新企业需要采取一系列措施，尽可能地减少
人员变动、保持约束措施的公正性、保证员工的福利待遇。
4. 风险管理
兼并活动中经常伴随着风险。
合并后可能会面临许多意想不到
的问题，如财务风险、技术风险、合规风险等。
为了更好地管理
风险，在合并兼并过程中应严格遵循财务和法律程序，密切监控
资产负债表、现金流量表和利润表的动态。
同时，也需要及时建
立风险管理系统，对可能发生的风险进行科学地应对和处理，确
保新企业的财务和风险管理得到高效运作。
5. 统一文化理念
不同公司的文化理念、管理方式有所不同，兼并后如何处理这
些文化差异，统一管理理念便成为了一个关键的问题。
新企业要
整合原公司的员工，将两者文化结合起来。
通过不断地宣传文化
理念、开展员工培训，引导员工逐步适应新文化。
同时，也要保
持新员工的积极性和工作热情，体现文化的价值并反映在新公司
的管理中。
总之，企业合并与兼并需要建立一个全新的管理结构，确定目
标与战略，注重人员管理，做好风险管理，并最终完成文化融合。
企业合并与兼并的管理需要综合考虑各种因素，并给出科学具体
的解决方案，以建立更加完善、高效的新企业，保证其可持续发展。