中小企业战略联盟
中小企业如何建立战略联盟
中小企业如何建立战略联盟.中小企业如何建立战略联盟正文：一、引言战略联盟是企业之间为了实现共同目标而建立的合作火伴关系，通过共享资源、分担风险、优化资源配置等方式，匡助企业在竞争激烈的市场中获得竞争优势。
中小企业在建立战略联盟方面面临着一些特殊的挑战，本文将详细介绍中小企业建立战略联盟的步骤和注意事项。
二、战略联盟的意义和好处1.1、提升企业竞争力：通过战略联盟，中小企业可以获得更多的资源和知识，提升自身的竞争力。
1.2、降低成本：共享资源和分担风险，可以减少中小企业在拓展新市场和开展新业务方面的成本支出。
1.3、共同创新：战略联盟可以促进中小企业之间的协作和知识共享，加速技术创新和产品升级。
三、建立战略联盟的步骤2.1、确定联盟目标：明确中小企业希翼通过战略联盟实现的目标，例如市场扩张、技术创新等。
2.2、选择合适的合作火伴：寻觅与中小企业具有良好互补性和共同目标的合作火伴，进行充分的评估和选取。
2.3、制定合作协议：明确双方的权益和责任，确保合作关系的顺利进行。
2.4、建立沟通机制：确立良好的沟通渠道和频率，保持双方合作的高效性。
2.5、共享资源和分担风险：根据各自的优势和需求，充分利用双方资源，共同承担风险和收益。
四、中小企业建立战略联盟的注意事项3.1、保持相互信任和公平合作：建立战略联盟需要双方之间的相互信任和合作精神，共同维护合作的公平性。
3.2、严格保护知识产权：中小企业在与合作火伴共享知识和技术时，要做好知识产权的保护工作，防止知识的流失。
3.3、灵便调整合作策略：随着市场环境的变化，中小企业需要随时调整战略联盟的合作策略，确保与市场需求的适应性。
五、附件本文档涉及的附件包括：战略联盟合作协议范本、战略联盟火伴评估表等。
六、法律名词及注释6.1、合作协议：双方对合作关系进行约定和规范的文件。
6.2、知识产权：包括专利权、商标权、著作权等的法律保护。
中小企业如何建立战略联盟
中小企业如何建立战略联盟.中小企业如何建立战略联盟引言重要性战略联盟对于中小企业来说具有重要的意义。
通过与其他企业合作，中小企业可以扩大其市场份额并提高竞争力。
通过与合适的合作伙伴合作，中小企业可以获取资源和技术，从而降低研发和生产成本。
战略联盟还能够帮助中小企业提高品牌形象和知名度，吸引更多的客户和投资者。
建立步骤步骤一：明确目标和需求在建立战略联盟之前，中小企业需要明确其目标和需求。
这包括确定希望通过战略联盟实现什么目标，需要什么样的合作伙伴以及希望获得什么资源和技术等。
步骤二：寻找合适的合作伙伴中小企业应该寻找与其目标和需求匹配的合作伙伴。
这些合作伙伴应该在相同或相关的行业中有一定的影响力和资源，能够提供中小企业需要的资源和技术。
步骤三：建立合作关系一旦找到合适的合作伙伴，中小企业需要与其建立合作关系。
这可以通过签订合作协议或谈判达成合作条件等方式来实现。
步骤四：制定合作计划建立合作关系后，中小企业需要与合作伙伴制定具体的合作计划。
该计划应包括双方的合作目标、合作方案、资源和责任分配等内容。
步骤五：实施和监控一旦合作计划制定好，中小企业和合作伙伴需要共同实施并监控合作的进展。
这包括定期的合作会议和报告，以确保战略联盟按计划进行并取得预期的效果。
面临挑战在建立战略联盟的过程中，中小企业可能会面临一些挑战。
寻找合适的合作伙伴可能会耗费时间和精力。
合作伙伴可能会存在合作意愿不一致的问题，需要通过有效的沟通和协商来解决。
战略联盟可能会对中小企业的自主权产生一定的限制，需要在合作协议中明确双方的权责。
中小企业建立战略联盟对于提高竞争力和获取资源非常重要。
通过明确目标和需求、寻找合适的合作伙伴、建立合作关系、制定合作计划以及实施和监控，中小企业可以有效地建立战略联盟并获得成功。
中小企业也要注意在建立战略联盟过程中可能面临的挑战，并采取相应的措施来应对和解决这些挑战。
中小企业的战略联盟
中小企业的战略联盟战略联盟是目前所流行的企业战略发展的方式，在大企业间尤为常见。
在目前日益激烈的竞争格局状况下，中小企业要想改变自身的弱势地位，采取战略联盟对中小企业尤为重要。
标签：战略联盟中小企业弱弱联盟弱强联盟战略联盟是两个或两个以上的组织处在不连续的短期合约和完全兼并之间的任何一种组织间合作形式。
目前我们谈到战略联盟通常是指大企业之间的联盟，如索尼和爱立信合作研发手机并利用各自的营销网络进行销售，西门子公司在机器人制造方面与日本富士通公司联盟，在电脑及软件方面与美国的微软公司结盟等。
战略联盟对大企业而言意义非凡，但对于中小企业，实施战略联盟也尤为重要。
一、中小企业的强弱势分析1.优势：反应迅速、灵活。
当环境变化频繁时，中小企业更容易适应环境的变化，如需求多样化，个性化的要求，发挥其空前的活力。
决策速度快，不像大企业的决策者要经过许多道程序，特别在生产经营变化非常快，要求一个迅速的反应和决策时，此时中小企业就表现出其独特的优势来，能够很快的做出反应进入某一领域。
低成本运作，如由于中小企业规模小，相对机构设置简单，管理人员少，相应的管理费用很低。
人员干劲足，中小企业的经营者往往一人身兼数职，也使企业所有者的个人利益与企业利益紧密相关，个人命运与企业命运紧密相连，因此更容易发挥其个人能力和才智。
2.弱势：大多数中小企业通常来说资本小，规模也较小，而且也难以获得银行和其他金融机构的贷款，面临经验不足，人员素质较低，技术水平不高，专业化水平不高，技术装备落后，规模产出小。
当面临社会化大生产,以及激烈的竞争，中小企业与大企业在竞争中处于弱势地位，从而很难发展。
二、战略联盟对中小企业的促进作用1.由于目前的競争愈加激烈，大规模的并购，联盟之风盛行，使得企业规模越来越大，当企业的规模越大时企业对市场的影响力也就越大，而中小企业在这种竞争中非常被动，如何转被动为主动，实施战略联盟是中小企业谋求生存和发展的重要途径。
我国中小企业选择战略联盟的动因分析
商 业 经 济
Ｓ ＮＣ Ｉ Ｊ ＨＡ ＹＥＪＮＣ Ｉ
Ｎｏ２， ０１ ． ２ ２
Ｔｏａ ．９ ｔｌ ３ ２ Ｎｏ
［ 文章编 号】 １ ９６４（ １） －０２ ０ ０ －０３２ ２０ ０５－ ２ ０ ０ ２
我 国 中小企业 选择 战 略联盟 的动 因分析
游或下游合作伙伴结成战略联盟， 既可以保证及时、 稳定 地获得价格合理的原料，亦可充分保证 自己生产出来的
产品以合理价位销售出去，这一点对于中小企业犹为重 要的。根据波特先生的研究表 明一般企业利润的 ３ ％ ０
一
外， 由于单个中小型的企业的资本和能力的限制， 很难做 到阻止新竞争者的进入 ，同时由于没有 自己的核心竞争 力， 所以其很容被新竞争者所模仿。 一旦某个空间的利
于国内外大型企业、 国公 司， 跨 无论是在运行机制、 技术 设备、 资本实力、 经营规模 ， 还是在管理水平 、 人员素质、 创新能力等方面， 都存在着巨大的差距。 如果说国内一些
大企业 已经把 目光投 向 了战略联盟 ，并 成功 运用战略联
强自 身竞争实力和国际竞争力 ， 最终形成乃至发展 自 身 的核心竞争能力 ， 从而做大做强。 而市场是检验企业竞争
力 的最好 工具 ，市场 份额 的变化直 接说 明了企业能力 的
变化。 二是赢利能力， 中小企业在提高自身效率， 节约管理 成本、 生产成本 、 销售成本等各种成本时可以通过与竞争
盟来增强企 业抵御 风险和加 强技术 的研究 开发 、提高 生
产营销的能力，那选择与构建战略联盟对于中小企业的
冀 昌权
（ 东南大学 经济管理学院 ， 江苏
【 摘
中小企业如何建立战略联盟[1]
![中小企业如何建立战略联盟[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/0a7a25c60342a8956bec0975f46527d3240ca6c6.png)
中小企业如何建立战略联盟.中小企业如何建立战略联盟引言战略联盟是指两个或两个以上企业在互利合作的基础上，通过签订一定的合作协议，实现资源共享、风险分担等目的的一种企业组织形式。
在当前全球化竞争日益激烈的商业环境中，中小企业通过建立战略联盟，可以实现资源整合、降低成本、提高竞争力等好处。
本文将讨论中小企业如何建立战略联盟的步骤和关键要素。
步骤1. 确定合作目标在建立战略联盟之前，中小企业需要明确合作的目标。
这包括确定合作的范围、合作的目的、所追求的利益等。
例如，一个中小企业可能希望通过联盟来扩大市场份额，另一个中小企业可能希望通过联盟来共享研发成果。
明确合作目标可以帮助中小企业找到合适的合作伙伴，并在联盟中取得预期的效益。
2. 寻找合适的合作伙伴寻找合适的合作伙伴是建立战略联盟的关键步骤之一。
中小企业可以通过一些途径来寻找潜在的合作伙伴，如行业展会、商业社交平台、行业协会等。
在寻找合作伙伴时，中小企业需要考虑对方企业的规模、资金实力、技术水平、信誉度等方面的因素。
只有选择合适的合作伙伴，中小企业才能在联盟中发挥最大的作用。
3. 协商合作协议一旦确定了合作伙伴，中小企业需要与对方展开合作协商。
合作协议是建立战略联盟的重要文件，它规定了双方的权益、责任和义务。
协商合作协议时，中小企业需要考虑到自身的利益，同时也要尊重对方的利益。
协议的内容可以包括：合作的范围、资源共享的方式、风险分担的方式、合作期限、协议解除的条件等。
中小企业可以寻求专业的法律意见，以确保合作协议的合法性和可执行性。
4. 实施合作计划当合作协议达成后，中小企业需要开始实施合作计划。
合作计划是根据合作目标和合作协议而制定的。
中小企业可以制定详细的合作计划，包括资源整合、分工合作、项目推进等方面的内容。
在执行合作计划时，中小企业需要确保双方能够有效地沟通协调，及时解决合作过程中的问题和冲突。
关键要素1. 信任建立战略联盟的关键要素之一是信任。
中小企业战略联盟的风险与对策
此， 在结成 战略联盟时 ， 文化的差异很有 可能引起联盟双 方的冲突 ，从而引起双 方 在具 体 的经 营管 理 活 动 中的 不一 致 性。正是这种文化差 异的存在使得联盟
任。
、
战 略 联 盟 的风 险分 析
所处的环境不 同 ，人 力资源管理传统和
实践 、 政 系统和经营管理风格也 不同 ， 行 这 就 决 定 了企 业 之 间 文 化 的 差 异 。正 因
１ ． 合作风险 。 合作风 险主要表现在 如 下几 个方面 ： 一 ， 第 合伙 人选择 不 当。 联 盟伙伴 的选择 是建立企业战略联盟 的基 础 和关键环 节 ，慎重地选择合适 的合作 伙伴是联 盟成 功的前提 。如果合作双 方 的实力严重失 衡 ，就可能给合作带来许 多麻烦 ， 还可能导致 战略联 盟的解体 。 第 二， 战略 目标不一致 。 如果两者 的长期 目 标发生 冲突 ， 合作 的基 础消失 ， 合作 的存 在就会 出现 问题 。 第三 ， 合作范 围难 以确 定。 合作的 内容和不确定性环境 ， 使得 双 方在合作演进 过程 中，可能弄不 清合作 各成员企业 的角色地位和任务 。 四， 第 合 作双方缺乏信任 。 信任是合作 的基础 ， 是 合作成功 的前提 。然而 当信任与 复杂 的 人性 和经济利 益以及商业游戏结合 的时 候， 看似简单 的信任就 不再 简单 ， 而是会 成为一种奢侈 品 ，并可能造成商业经 济 合作的危机和风险。 ２ ．管理风险。这主要表现在 以下方 面： 第一 ， 理结构 混乱 。 管 没有合 理的管 理结构 ，联盟 的各 种方案便得不到很好
中小企业在市场竞争中的战略联盟
度 的 一 种 创 新 ，随 着 经 济 的 发 展 ，企业 作为组织 社会 资源 的最 基 本单位 其边界越 来越 模糊 ， 目 前 ，网络 式组织 已成 为企业 组织 发 展的一 种趋势 ，战略联盟 正是 是边 界模 糊 。二是关 系松 散 。三是 机动灵 活 。四是运 作高
一
然 人 企 业 。数 量 众 多 ，是 创 造 就 生 产 领 域 中 的 联 盟 ，产 销 之 间 的 具 备 网络 组织 的特 点 。
综合 。
【 关键词 】中小企业 ；战略 ；联 盟 ；战略联盟
中小企业 是相对 于大企 业而 如 下 一 些 联 盟 经 营 战 略 模 式 ： 言的 ，从 理论上 讲 ，中小企 业一 （ ）以联盟 的为主体 为标 准 ，可 １ 般 是指规 模较小 的或 处于创 业阶 分 为 中小企业 之 间联盟 和 中小 段和成 长阶段 的企业 。包括 规模 企 业 与 大 型 企 业 之 间 的 联 盟 。 在规定标 准 以下 的法人 企业 和 自 （ 按 照联盟 的内容 ，可以分为 ２）
一
战 略联盟 是现代企 业竞 争 的 产物 ，它是 一个 企业为 了实 现 自 势 ，求得生 存和发 展 。联 合分 为 己的战略 目标 ，与其他 企业 在利 益共 享 的基 础上 形成 的一种 优势 松散型和紧密型两种 。 企业 联合 就有 了企业 联盟 战 互补 、分工 协作 的松散 式 网络化 略 ，企业联 盟经 营战略 的形式很 联 盟 。 多 ，对于 中小企业 来说 ，主要有 战略联盟 是现代 企业组 织制
南方论刊 ・０８ ２０年第１期 ０
径 济纵横
中小企业在市场竞争中的战略联盟
刘江林
（ 州财 经 学院工 商管理 学 院 贵 州贵 阳 ５ ０ ０ 贵 ５ ００）
基于价值链的中小企业战略联盟分析
易中 交 易 双 方 会 极 力 搜 索 交 易 信 息 ， 缩 小 这 以 种不对 称 ， 由此 会 形成 一 定 的信息 搜 索费 用。 而 联盟 内 部 的 交 易 避 免 了 这 种 交 易 的 盲 目性 ． 双方会提 供相对 透明 的信息 ， 减少 了一些 机 也 会主义行为。 ２ 有利于经 济资 源的重 新整 合， 强核心 ． 增 竞争力 。根据 资源理 论， 建立 战略联 盟 可以优 ●王海 英 化 自 己的 资源 配 置 ， 其 是 与 拥 有互 补 资 源 的 尤 其他 企 业 结 成 联 盟 进 行 资 源 共 享 ， 够 弥 补 本 能 企 业 自身 资 源 的 不 足 。管 理 学 上 的 “ 桶 ” 论 告 诉 我 们 ， 业 竞 争 的 木 理 企 薄 弱 环 节 往 往 是 制 约企 业 发 展 的 瓶 颈 。 战 略 内 部 的 分 工 意 义 在 于 把 产 业链这个“ 打散 ， 出短板 ， 企业外部 寻找长板 填补 ， 桶” 抽 到 把精力 集 中 于 自 己的 长 板 。 实 际上 这 是 资 源 重 新 整 合 的 另 一 种 方 式 ， 企 业 的 非 把 核心业务或非赢利业务在建立联盟 时削减掉， 保持 自己的核心竞 争力， 使整个价值链都处于强 势地位 。中小企业 由于资金 、 规模 等各方 面的 限制 ， 在各个环节的竞争力 与大企业都 无法抗 衡， 只有与外部 的“ 长板 ” 企业进行 资源 的重新整合 ， 在价值链 的某个环 节保 持竞争优势 ， 能求 才 得整体收益最大化 。 ３有利于增加企业 的市场机 会。中小企业相 对于大企 业而言 ， 市 场机会较少 。如果在价值链上 进行联盟 ， 多个企业 的客户 资源可 以共 享， 市场范围扩 大， 机会大 大增加 。另处 ， 联盟后 由于整个价 值链竞争 优势 的提高 ， 也会带来很 多机会 。 ４ 有 利 于增 强 企 业 的学 习 能 力 。 中 小 企 业 的 联 盟 ， 仅 仅 是 产 品 ． 不 联盟 ， 更应该是知识联盟 。从长期来看 ， 企业可持续竞争优 势来 自于企 业 比竞争对手更强 的学习能力 ， 于 战略联盟来 说， 对 学习 的意义更大 ． 许 多 战 略联 盟 由 于 重视 学 习 而 被 称 为 学 习 型 战 略 联 盟 。 中 小 企 业 战 略 联 盟 内部 成 员 在缔 结 战 略 联 盟 时 ， 应 该 清 晰 地 认 识 到 缔 结 联 盟 是 学 就
我国中小企业战略联盟的必要性和紧迫性
二 、我 国 中 小 企 业 建 立 战 略 联 盟 的
惠 互 利 、资 源 要 素 双 向 或 者 是 多 向流 动 必 要 性 和 紧 迫性
的 、长期 的 、松 散 型 网络 组 织 。
我 国 的 中 小 企 业 远 远 落 后 于美 、 Ｅ、 ｔ
致 使 企 业 之 间界 限模 糊 。第 二 、联 系松 和 进 入 新 市 场 。 战 略 联 盟 不 仅 包 括 了 股
散 。战 略联 盟 之 间 是 以 自身 优 势 和 专 长 权 合 资 企 业 。还 涉 及 到 生 产 、营 销 、分
部 分 契 约 结 盟 而 成 。双 方 之 间 的 关 系 十 销 和 研 发 的非 股 权 协 议 。成 为 了企 业 实 分 松 散 。 同 时 。企 业 战 略 联 盟 还 存 在 着 现快 速成 长 的 战略 之 一 。 时 间 限 制 ．联 盟 企 业 成 员 只 要 完 成 某 个 我 国 加 入 世 贸 组 织 后 。各 产 业 领 域
使 命 就 可 以 结 束 这 种 联 盟 关 系 。组 合 的 将 逐 渐 面 向 世 界 开 放 。 它 们 将 不 能 或 很
战 略 联 盟 就 可 以 宣 告 解 体 。 第 三 、集 散 少得 到 政 府 的 关税 或 非 关税 壁 垒 的 保 护 。
灵 活 。一 方 面 。 由 于 战 略 联 盟 主 要 是 以 使 得 外 国 公 司对 我 国幼 小 企 业 造 成 巨 大 契 约 方 式 构 建 而 成 的 。时 间 性 、 动 态 性 的 竞 争 压 力 。经 营 环 境 的 复 杂 多 变 增 加 很 强 ．组 建 过 程 也 就 相 对 简 单 。但 外 部 了 中 小 企 业 的经 营 风 险 。 目前 。我 国 中
中小企业如何建立战略联盟
中小企业如何建立战略联盟1. 引言战略联盟是指两个或多个企业为了在市场竞争中达到共同利益而进行的合作关系。
对于中小企业而言，建立战略联盟是一个重要的战略选择，可以帮助他们在竞争激烈的市场中获得更多的资源、技术和市场份额。
本文将探讨中小企业如何建立战略联盟，以提升其竞争力和可持续发展能力。
2. 选择合适的合作伙伴建立战略联盟的第一步是选择合适的合作伙伴。
一个合适的合作伙伴应具备以下特点：互补性：合作伙伴应具备与本企业不同但互补的核心竞争力，这样可以实现资源共享和优势互补。
相互信任：建立在相互信任的基础上的合作才能长久地发展下去。
共同目标：合作伙伴应有共同的长远目标和发展计划，以确保双方的利益一致性。
3. 建立有效的沟通机制建立战略联盟需要双方保持良好的沟通合作。
为了保持信息的畅通和合作的顺利进行，中小企业可以采取以下措施：定期召开联盟会议：定期召开会议，对联盟的发展进行评估和规划。
建立沟通平台：建立一个信息共享的平台，方便双方之间的交流和合作。
沟通透明：双方应保持沟通的透明和真实，共享信息和资源。
4. 实现资源共享资源共享是建立战略联盟的重要目标之一。
中小企业可以通过战略联盟获得更多的资源和技术支持，提升企业的竞争力和创新能力。
实现资源共享的方法包括：共享供应链：合作伙伴可以共享供应链资源，减少成本和提高效率。
共享技术和专利：双方可以通过共享技术和专利，实现技术的互通和创新能力的提升。
共同研发：合作伙伴可以共同进行研发，共享研发成果和市场风险。
5. 建立长期稳定的合作关系建立战略联盟并不是一蹴而就的过程，中小企业需要与合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
为了保证合作关系的持续发展，中小企业应注意以下几点：合理的利益分配：双方应根据各自的投入和贡献，进行合理的利益分配。
共同成长：合作伙伴应互相支持，共同成长，以确保合作关系的持久稳定。
灵活的合作方式：合作伙伴应对合作方式和内容进行灵活调整，以适应市场变化。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
存在的问题
1.忽略自身能力的培育。 战略联盟后，对对方产生严重依赖心
理，无论在生产经营方面均依附于合作 伙伴，而忽略了发挥自己的竞争优 势，漠然了自身能力的提高。 输入文字
在此录入上述图表的综合分析结论 2 .自信心不足，没有充分认识到自身优势 。与其它 在此录入上述图表的综合分析结论 在此录入上述图表的综合分析结论 企业，尤其是跨国公司或国内外大型企业进行联盟时，自信心不足。 总感 在此录入上述图表的综合分析结论 觉自身企业规模小、设备落后、人员素质差、资金不足等。没有充分认识 到 自身优势。在与别的企业建立合作伙伴关系时，有自卑心理，这种心理 成了我国 中小企业实施战略联盟的绊脚石。
目标分析
1.规模经济
中小企业联盟的潜在利益是改善规模经济。中小企业根据共 同需要组成各种联盟共同进行相关产业价值链上的某一项活动， 既可以降低单个企业成本费用更可争取时效，从而改善中小企业 在规模上的不利地位。
2.在细分市场上的分工合作
资源有限的中小企业难以自行承办研发、生产、营销等全部 活动，联盟使其扬长避短，在分工合作中发挥自身优势。
概念：是指两个或个两个以上的企业为了达到共同的战略目标，实
现相似的策略方针而采取的相互合作，共担风险，共享利益的联合行 动。
特征及分类
特征 ：1. 具有相对独立性，保护中小企业利益。
2. 形式灵活多样。 3. 结构松散，技术要求低，可操作性强 。 4. 运行高效。 5. 范围广泛。
分类
：1. 以母公司对联盟的资源投入和对联盟产出的安排划分。 业务联合型 伙伴关系型 股权合作型 全面合资型 2. 按联盟对企业业务的影响方式划分。 垂直式 水平式
3 .联盟具有一定的盲目性 。对企业间战略联盟目的不明确，
在寻找合作伙伴时带有一定的盲目性，由于 国内企业对国际市场缺乏深入 的了解，加上一些国内的企业具有崇外的心理，在 选择战略联盟伙伴时往 往不太慎重， 不能根据自己本企业的实际情况选择合适的 战略联盟伙伴
我国中小企业实施战略联盟的建议
1 . 正确认识战略联盟中竞争与合作的关系 2．逐渐实现联盟模式的多样化 3．联盟目标要逐步演进 4．在建立国际战略联盟的同时，注重扶植和培育国内战略联盟 5．应谨慎选择联盟的伙伴 6．注重联盟伙伴之间企业文化的一致性和差异协调能力 7．确定适当的战略 8．有效发挥政府在企业联盟中的作用
输入文字 2.分散风险，有利于维护市场竞争秩序 。 在此录入上述图表的综合分析结论 3.获得规模经济和生产合理化、获得互补性技术。
在此录入上述图表的综合分析结论 在此录入上述图表的综合分析结论 在此录入上述图表的综合分析结论
4.减少竞争，克服政府的贸易限制或投资障碍。
5.获得市场的经验或知识，以及增强同价值链互补性伙 伴的联系。
中小企业战略联盟
谢意 覃琴 何倩芸 白翠
目录 1 战略联盟概述
2 中小企业战略联盟特征及分类
3 中小企业战略联盟目标分析 4 中小企业战略联盟决策分析 5 中小企业战略联盟的优势 6 中小企业战略联盟存在的问题及建议
战略联盟概述
背景 ：战略联盟是提高企业竞争优势的一种战略新思维，是目前流
行的企业 战略发展方式，在大企业之间尤为常见。随着世界经济一 体化，国际资本日渐 融合， 本来就属于弱势群体的中小企业如今所 面临的不仅仅是国内大型企业的竞 争，而且正在经受越来越多的跨 国企业的压力。因此，中小企业建立企业之间的 联盟是实现优势互 补、资源共享、迅速壮大的途径，更是中小企业生存和发展的必经之 路。
如何解决文化差异
1.企业在联盟前应详细调查联盟伙伴文化差异程度 2.识别和尊重文化差异
3.加强跨文化沟通
4.创建共同的联盟文化
谢谢您的耐心阅读！
依附与联盟的差别
Hale Waihona Puke 3.大小企业规模互补，知识共享中小企业通过与大型企业合作，借此积累经验，共享知识。
决策分析
成功的企业联盟需具备的基本条件:
1.联盟企业应能客观评价自身的优势、劣势 2.联盟企业具有共同的利益驱动 3.联盟各方具有实现合作需要的能力或资源
4.联盟的各方以规范的形式确立联盟合作关系
优势
1.资源互补，有利于技术创新、开拓市场 。