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万科公司治理案例分析
在组织架构方面，万科现阶段采用的是区域中心制的组织架构形式 案例：万通实业
01
案例：华润置地
职能制单项目组织结构
02
案例：万科集团
矩阵制多项目组织结构
03
区域中心制跨区域组织结构
事业部制多项目组织结构
万科采用三级管理体系，从集团、区域中心到地区公司
长三角区域管理中心
成立项目筹备组推动 的策划 开展规划设计工作
进行地区公司经营计划管理 完善项目成本控制、质量控制流程 建立战略合作伙伴（建筑商、监理 材料供应等） 提供材料采购平台（a-housing）
组织营销小组在项目前期介入 对营销方案进行评价 完善物业管理流程和制度
建立职能职责体系，配套完善的制度及流程体系
假日风景
上海
城市花园
四季花城
南昌
四季花城
南京
金色家园
珠三角区域管理中心
四季花城
金色家园
深圳
沈阳
长春
金色家园
城市花园
四季花城
成都
武汉
城市花园
四季花城
天津
水晶城
美树丽舍
广州
中山
佛山
城市花园
四季花城
东海岸
温馨家园
花园新城
金色家园
东莞
青青家园
星园
西山庭院
北京
环渤海区域管理中心
金域蓝湾
大连
城市花园
鞍山
城市花园
经营目标：通过对项目开发全过程的经营管理活动获取开发利润 风险控制：项目定位、项目管理 运作方式：计划管理、成本管理、规划设计、营销及客服管理
经营目标：按工期保证工程质量、安全前提下以最小成本完成工程建设 风险控制：成本、进度、合同签订 运作方式：进度管理、质量管理、成本差异管理
王石万科法律案例(3篇)
第1篇一、背景王石，万科集团创始人，曾担任万科集团董事长。
万科集团是中国最大的房地产开发企业之一，业务遍及全国。
王石在万科集团的发展历程中扮演了重要角色，但由于一系列法律问题，王石与万科集团的关系一度陷入紧张。
2016年，王石因涉嫌违反公司章程，被万科集团董事会罢免董事长职务。
随后，王石与万科集团之间爆发了一系列法律纠纷。
本文将围绕王石万科法律案例展开分析。
二、案件概述1. 案件起因2016年，王石因涉嫌违反公司章程，被万科集团董事会罢免董事长职务。
王石在担任董事长期间，未经董事会同意，擅自将公司部分股权转让给他人，涉嫌损害公司利益。
2. 案件进展（1）王石提出申诉：王石在被罢免董事长职务后，提出申诉，要求恢复其职务。
然而，董事会并未接受王石的申诉。
（2）股东诉讼：王石被罢免董事长职务后，部分股东对万科集团的董事会决策提出质疑，并向法院提起诉讼。
（3）仲裁：万科集团与王石之间的纠纷，最终通过仲裁解决。
仲裁委员会认为，王石的行为违反了公司章程，支持了万科集团董事会的决定。
三、案件分析1. 违反公司章程王石在担任董事长期间，未经董事会同意，擅自将公司部分股权转让给他人，违反了公司章程。
公司章程是规范公司治理的重要文件，董事长作为公司的高级管理人员，有义务遵守公司章程。
2. 损害公司利益王石的行为损害了公司利益。
股权转让过程中，王石未充分考虑公司利益，擅自决定将股权转让给他人，可能导致公司股权结构发生变化，进而影响公司经营。
3. 董事会决策万科集团董事会根据公司章程和相关规定，罢免了王石的董事长职务。
董事会作为公司最高决策机构，有权对违反公司章程的行为进行处罚。
4. 股东诉讼部分股东对万科集团董事会的决策提出质疑，并向法院提起诉讼。
这表明，股东对公司的治理和决策具有监督权。
5. 仲裁结果仲裁委员会认为，王石的行为违反了公司章程，支持了万科集团董事会的决定。
这表明，仲裁委员会对万科集团董事会的决策给予认可。
万科案例分析
营业利润 2010年 2011年 2010 2011 2010年 2011年
正常营业利润 净资产收益率 投资收益 资产报酬率 营业外收入 销售净利率 营业外支出
盈利能力分析 资产管理能力分析
偿债能力分析
万科短期偿债能力
350 300 3 250
万科长期偿债能力
2 200
150
1 100
50 0 0
1、万科的多元化经营 2、万科的专业化经营 3、万科的专业化经营战略的可持续性 1988年～1992年，是万科做“加 为了迅速做大房地产主业， 从1984年到2012年，万科将近走了 法”的火红时期。一则，万科在深圳 王石带领万科开始做“减法”了。 30年的历程。如以10年为时段的话，现 房地产业折腾了几年，总觉得施展不 万科的“减法”包括三个方面： 在万科正处于第三个10年。第一个10年 开拳脚，适逢全国放开，于是成了深 （二） 资北上的领头羊；二则，1991年6月万 万科做的是“加法”，走了多元化之 一是退出与住宅无关的产业，从 科第一次增资扩股以及1993年4月发行 路，第二个10年万科做了“减法”， 多元化经营向专营房地产集中； B股，筹集到好几个亿资金，手里有 完成了多元化向专业化的转化。而第 二是收缩住宅产业战线；三是减 钱了，自然是“富则思变”；第三， 三个10年，则是实现了专业化向精细 少房地产业产品的品种，从房地 作为上市公司，万科也面对着股民要 化的转化。 产多品种经营向住宅集中。 求业绩的压力。
资产负债率（%） 速动比率 产权比率（%） 流动比率
2009 2009
2010 2010
2011 2011
盈利能力分析 资产管理能力分析
偿债能力分析
万科经营效率 70 60 50 40 30 20 10 0 2009 2010 2011 应收账款周转率（次） 存货周转率（次） 总资产周转率（次）
万科案例分析
内部风险因素： 财务状况、资金状况、资产管理、运营管理
收集研究内外部风险因素，并采用定量及定性相结合的 方法进行风险分析及评估，为管理层制订风险应对策略 提供依据。
三、 控制活动（手段） 万科公司的主要控制措施包括： 1、不相容职务分离控制 2、授权审批控制 3、会计系统控制 4、财产保护控制 5、预算控制 6、运营分析控制 7、绩效考评控制
品牌历史
万科地产成立于1984年
1988年介入房地产
1995年专业化的 房地产道路
1992年确立以房 地产为核心的发展 战略
万科是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表 性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设 立分公司。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅 开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树 立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂； 二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业 内。
2009年度，公司梳理及细化了市场营销部对销售相关业务的管控职责， 制订及修订了包括《万科集团营销费用分类管理规范》、《项目开盘认 购的操作指引》、《明源销售系统使用规范》等在内的销售管理制度， 遵循合约明晰、授权审批和不相容职务相分离的原则，使用销售管理平 台对项目定价、认购、折扣、签约、回款等业务进行控制和记录。细化 了对销售收款等高风险环节的控制流程，加强了对销售费用管理的控制 力度。实际业务控制中，所有业务操作均需履行公司设定的审批流程， 其中重大和关键业务操作必须在得到子公司管理层的审批后方加以实施。 同时制度体系中也设计了复核、检查监督机制，完善对业务操作的管控。
主营业务收入分布
自1984-2008年，万科营业收入从5800万元到409.9亿元,增 长706倍; 净利润从500万元到40.3亿元,增长806倍
公司治理案例分析解决方案（精选word）
公司治理案例分析解决方案（精选word）公司治理案例分析目录一、公司治理理论概述 (1)1、定义 (1)2、公司治理的理论基础 (2)3、公司治理新内涵 (4)4、公司治理结构的特征 (6)二、公司治理问题及原因分析 (9)1、股权结构不合理 (9)2、董事会和监事会权责不清或不对称 (10)3、国有企业自身的劣根性 (11)三. 公司改善治理的途径方式分析 (12)1、构建合理的股权结构 (12)2、明晰权责关系 (13)3、上市公司改善治理的一般路径 (14)四、公司治理的发展趋势 (15)1、多样化理论与趋同论 (15)2、影响公司治理模式演进与趋同的因素 (17)3、当前公司治理的新趋势 (19)五、心得体会 (20)工商案例分析报告第一章一、公司治理理论概述1.1 1、定义公司治理理论是企业理论的重要组成部分。
公司治理理论认为，“公司治理以现代公司为主要对象，以监督与激励为核心内容”：“公司治理不仅仅研究公司治理结构中对经营者的监督与制衡作用，也强调如何通过公司治理结构和机制来保证公司决策的有效性和科学性，从而维护公司多方面利害相关者的利益”。
公司治理（corporate governance）,又译为法人治理结构，是现代企业制度中最重要的组织架构。
狭义上，公司治理主要是指公司的股东，董事及经理层之间的关系。
广义上，公司治理还包括公司与利益相关者（如员工、客户、供应商、债权人、社会公众）之间的关系，及有关法律、法规等。
公司治理在发达市场经济国家也是一个很新的概念。
90年代以来，公司治理在发达国家成为一个引起人们持续关注的政策问题。
亚洲金融危机之后，公司治理改革成为东亚国家和地区的热门话题和首要任务。
由于经济全球化的加速发展，投资者要求各国改善公司治理结构，形成了一个公司治理运动的浪潮。
1.2 2、公司治理的理论基础自1932年美国学者贝利和米恩斯提出公司治理结构的概念以来，众多学者从不同角度对公司治理理论进行了研究，其中具代表性的是超产权理论、两权分离理论、委托代理理论和利益相关者理论，它们构成了公司治理结构的主要理论基础。
万科公司治理案例分析
现阶段的三级管理体系
在组织架构方面，万科现阶段采用的是区域中心制 的组织架构形式
职能制单项目 组织结构
矩阵制多项目 组织结构
事业部制多项 目组织结构 区域中心制跨 区域组织结构 案例：万通实业
案例：华润置地 案例：万科集团
万科采用三级管理体系，从集团、区域中心到地区公司
集团总部
区域 中心
长三角区域 管理中心
青 青 家 园
花 假 金 城 水 园 日 色 俊 市 晶 新 风 家 园 花 城 城 景 园 园 美 魅 城 四 东 树 力 市 季 丽 丽 之 花 花 湖 舍 城 园 城
项目
金 万 第 17 域 科 五 英 蓝 城 园 里 湾
四 季 花 城
东 源 大 厦
金 花 紫 色 园 金 家 新 苑 园 城
上 星 东 园 区
3
经过多年发展，万科形成了‘三头博弈’的分散股 权结构
大股东 中小股 东 职业经理人
管理层
大股东
中小股 东
传统治理结构 反映大股东意志
万科治理结构 反映职业经理人意志
万科属于股权分散的公众控股上市公司，最大的股东比例不超过15%，管理层是平衡各个股东的要素，能弥补中 小股东的先天不足，是企业能够拥有持续盈利、持续增长和持续分红派息的均好性 万科不仅规定了股东、董事会、经理层和其他利益相关着的责任和权利分布，而且明确了在决策公司事务时所应 遵循的规则和程序。这一体系的创立和实施标志 着它在经历了品牌、产品等相关标准化建设之后，开始从内部管 理进行优化，作为一个体系全方位打造行业标准
司部门设置标准，而产品 也比较标准，可以大量复 制，具有很大规模效应， 可以集团采购，可以降低 材料成本
总部负责融资和财务管
万科企业股份有限公司案例分析
集团本身是上市公司，而集团与分公司的关系简单明了、并完全对外公开，一 张由顶而下的树状图就能看清一切，没有任何可供想象和猜测的内幕空间。
(三) 万科企业与员工的关系是简单的
一方面，万科强调工作与生活的平衡，对员工私人生活保持高度尊重；另一方 面，也制定了严格的职务行为规范，员工不得与自己亲属或亲属所在企业建立业 务往来，从而避免了绝大多数企业易于出现的裙带效应。
成功之道
★
管理特色
对待员工
先有微笑的员工，后有微笑的客户 人才是万科的资本 德才兼备，以德为先
成功之道
★
管理特色
对待工作
关注细节，精益求精 建立以工作为中心的简单人际关系 持续的学习和创新
成功之道
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管理特色
对待内部管理
成功之道
阳光照亮的体制 专业化＋规范化＋透明度＝万科化
文化传承：5S＋洗手间文化
简单降低了企业运行的成本， 能够说清楚的企业才是好企业
透明而不是封闭
成功源于持续的学习和合作；阳光是最 好的杀毒剂；透明度为组织赢得信赖
规范而不是权谋
遵守规则的人最轻松； 只有遵守规则才能培养组织内在的市场化竞争优势
责任而不是暴利
追求公平回报的同时，不忘记自己身上的责任
★
管理特色
对待客户
尊重客户，理解客户，客户是我们永远的伙伴。 急客户所急，想客户所想。 持续超越客户期望是我们的服务宗旨。
★
发展战略
•万科集团的战略实施
成功之道
专注住宅产品开发 1、专注于城市住宅开发 2、加强规划设计的市场导向性 3、持续创新 4、以产品为轴心构建管理架构 优质的物业管理 1、完善的住宅配套 2、专业化，人性化的服务 3、营造社区文化，倡导新型生活方式 4、规范的运营管理
(完整版)万科物业管理培训案例(37个案例)
物业管理实操案例（共37篇）目录一、日常篇 14篇二、装修篇 10篇三、违规篇 3篇四、突发事件篇 2篇五、保安、公共秩序篇 4篇六、物业产权纠纷 4篇一、日常篇1、在小区内摔伤物业公司是否承担责任？案例介绍：2000年１月７日上午，徐某去厂房上班，在通往厂房载货电梯的台阶上走，因当天厂房三楼漏水正好滴在台阶上，由于天气寒冷出现结冰。
徐某走上台阶滑倒摔伤。
医院诊断为：左肩肱骨骨折伴肩关节脱位。
徐某摔伤当天，该厂房的物业管理单位派人员前去探望。
徐某要求物业公司对此事承担责任，物业公司认为没有义务承担，双方各执已见，因次起诉至法院。
法院判决：法院经审理认为：原告作为公司员工，上下班应走人行通道，白天行走，也应看到台阶上有结冰，并应当预见到滑冰的危险性，故应对摔伤的行为负主要责任。
但被告作为厂房的物业管理单位应对物业公共配套设施完好起保养维修的责任，在接到厂房漏水报修通知后，理应及时修理，但未提供及时安排修理的有效证据，发现结冰后未及时清除或积极的防范措施，故对原告滑倒致伤应承担一定的责任。
案例分析：一、被告物业管理单位的行为符合侵害生命健康权的民事责任构成要件，应承担侵权的民事责任。
第一：物业管理单位的行为具有违法性。
《上海市居住物业管理条例》第十二条规定："物业管理服务应当保持住宅和公共设施完好，环境整洁优美、公共秩序良好，保障物业使用方便、安全。
发现住宅的共用部位、共用设施或者公共设施损坏时，立即采取保护措施，并按照物业管理服务公司的约定进行维修。
"可见，本案被告作为物业管理单位，有法定义务立即采取保护措施。
第二：产生了损害原告生命健康权的后果。
第三：被告的不作为行为与原告的损害之间有因果关系。
第四：被告物业管理单位有过错。
本案被告作为厂房的物业管理单位负有保障物业使用方便、安全的义务，这种义务应属专业管理人应尽的特别注意义务。
二、原告有过错，应对自身伤害承担主要责任。
本案中，原告对自己摔伤有明显的过错，表现在以下三个方面：第一，厂房外侧电梯系载货电梯是该厂房内所有职工应知的，原告作为公司员工，上下班应走人行通道。
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16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
END
最新万科公司治理案例分析精选
1、Байду номын сангаас法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比