软件团队管理心得杂烩
公司软件管理中心个人工作总结7篇
公司软件管理中心个人工作总结7篇篇1自从加入公司以来，我已经在软件管理中心工作了一段时间，负责管理和协调公司软件资源的开发和维护。
在这个过程中，我积累了丰富的经验，也深刻认识到自己的职责和角色。
今天，我将对自己这段时间的工作进行总结，以便更好地了解自己的工作状态和进展。
一、工作背景与目标在软件管理中心，我的主要工作是管理和协调公司软件资源的开发和维护。
具体来说，我需要制定软件开发计划，分配任务，监控进度，确保质量，并解决开发过程中出现的问题。
同时，我还需要与公司其他部门进行沟通和协作，以确保软件项目能够顺利完成。
我的工作目标是提高公司软件开发的效率和质量，为公司创造更大的价值。
二、工作进展与成果在软件管理中心的工作中，我取得了一些显著的成果。
首先，我成功制定并实施了软件开发计划，明确了各项任务的目标和时间节点，确保了开发进度。
其次，我通过合理的任务分配和团队协作，提高了开发效率和质量。
同时，我还积极与公司其他部门进行沟通和协作，确保了软件项目的顺利进行。
然而，在工作中也遇到了一些挑战和问题。
例如，有时任务分配不够合理，导致某些团队成员承受较大压力；有时项目进度控制不够严格，导致项目延期等。
这些问题需要我在未来的工作中更加注重细节和规划，以提高工作效率和质量。
三、工作亮点与收获在软件管理中心的工作中，我认为自己的亮点和收获主要体现在以下几个方面：首先，我成功制定并实施了软件开发计划，明确了各项任务的目标和时间节点，确保了开发进度。
其次，我通过合理的任务分配和团队协作，提高了开发效率和质量。
同时，我还积极与公司其他部门进行沟通和协作，确保了软件项目的顺利进行。
这些亮点和收获不仅体现了我的工作能力和专业素养，也为公司的软件事业发展做出了积极贡献。
四、工作不足与反思在软件管理中心的工作中，我也意识到自己存在一些不足之处。
首先，有时我在任务分配和团队协作方面缺乏足够的细致和规划，导致某些团队成员承受较大压力或项目进度控制不够严格。
软件研发中的团队协作与管理经验分享
软件研发中的团队协作与管理经验分享在现代社会中，软件研发已经成为各个行业中最为重要的一环。
在软件研发的过程中，团队协作和管理起着至关重要的作用。
本文将分享一些我在软件研发中的团队协作和管理经验，希望对读者有所启发。
1.明确目标和任务分工在软件研发中，明确的目标和清晰的任务分工对团队协作至关重要。
在项目开始之前，团队成员应该坐下来一起讨论，明确项目的目标，并将任务合理地分配给不同的成员。
任务分工应该根据成员的专长和技能来确定，确保每个人都能够发挥自己的优势。
2.建立有效的沟通渠道良好的沟通是团队协作不可或缺的一部分。
在软件研发中，团队成员之间需要频繁地进行交流和协商。
为了确保沟通的有效性，团队需要建立起多种沟通渠道，如会议、邮件、在线聊天工具等。
选择适当的沟通方式，并确保信息的准确传递，能够帮助团队成员更好地协作。
3.促进知识共享和学习软件研发是一个不断更新和演进的过程，因此团队成员需要不断学习新知识和技能。
为了促进知识共享和学习，团队可以定期组织技术分享会或者培训课程。
另外，团队成员之间也可以通过代码审查、站立会议等方式相互学习和交流。
通过建立积极的学习环境，团队的研发能力将不断提升。
4.建立良好的工作氛围软件研发涉及到复杂的技术工作和高强度的工作压力，因此建立良好的工作氛围对团队成员的积极性和创造力至关重要。
在团队中，领导者应该关心团队成员的工作和生活，提供必要的支持和帮助。
团队成员之间应该相互尊重和理解，形成和谐的合作关系。
一个良好的工作氛围能够激发团队成员的潜力，使团队的协作效果更加出色。
5.合理分配资源和风险管理在软件研发中，资源的合理分配和风险的有效管理是保证项目顺利进行的重要手段。
团队需要明确项目的资源需求，并根据实际情况进行合理的资源分配。
同时，团队也需要建立风险管理机制，及时识别和应对潜在的风险。
通过合理分配资源和有效管理风险，团队能够更好地把握项目的进度和质量。
6.及时反馈和总结经验在软件研发中，及时的反馈和总结经验对团队的进步至关重要。
软件项目管理与团队协作的实践经验总结
软件项目管理与团队协作的实践经验总结软件项目管理和团队协作在现代的软件开发过程中扮演着至关重要的角色。
在过去的实践中，我积累了一些有价值的经验和教训。
以下是我对软件项目管理和团队协作的实践经验的总结：一、团队的构建和管理1. 清晰的目标和角色分配：在软件项目开始之前，团队成员应该明确项目的具体目标，并分配清晰的角色和责任。
这有助于团队成员从一开始就明确自己的职责，避免冲突和混乱。
2. 激励和奖励制度：为了保持团队成员的积极性和动力，需要建立激励和奖励制度。
这可以包括奖励优秀的工作表现、提供培训机会和职业发展计划等。
3. 沟通和反馈机制：及时、有效的沟通和反馈是团队协作成功的关键。
团队成员应该定期开会讨论项目进展、解决问题，并提供诚实和及时的反馈。
二、项目计划和管理1. 规范的项目计划：在项目开始之前，需要制定详细的项目计划。
这包括明确的里程碑、时间表、资源分配和预算。
这有助于保证项目按时、按预算完成。
2. 风险管理：在项目计划中，需要考虑各种可能的风险，并制定相应的风险处理计划。
这有助于降低风险对项目的影响，并及时应对潜在问题。
3. 项目进度和质量控制：在项目进行中，需要定期追踪项目进度和质量，并及时采取措施解决问题。
这可以通过使用项目管理工具和实施项目评审来实现。
三、团队协作和沟通1. 分工协作：在软件项目中，分工协作是非常重要的。
团队成员应该根据自己的专长和技能进行合理的分工，并密切合作完成各自的任务。
2. 合作工具的使用：现代的团队合作工具可以大大提高团队效率和沟通效果。
例如，使用在线协作平台和文件共享工具可以方便团队成员协同工作和共享资源。
3. 及时有效的沟通：团队成员应该保持及时有效的沟通。
这可以通过定期开会、使用即时通讯工具和进行日常交流来实现。
四、项目执行和控制1. 持续集成和测试：持续集成和测试是确保软件质量的重要手段。
团队成员应该积极参与持续集成和测试过程，及时发现和修复问题。
软件团队管理经验总结
软件团队管理经验总结作为软件团队管理者，我深刻认识到，成功的软件项目背后离不开优秀的软件团队，而优秀的软件团队建立的前提是有效的软件团队管理。
基于这个认识，我总结了以下软件团队管理经验。
一、明确目标和角色在软件团队管理中，首要的任务就是明确团队的目标和每个人的角色。
只有明确了工作目标和职责分工，才能让成员们心中有数，避免出现工作交叉或者重复，更好地提高工作效率。
同时，还要根据每个成员的能力和性格，明确他们的任务并且注重人性化管理，让每个成员在他们最擅长的领域展示自己的能力。
二、沟通是关键优秀的团队管理离不开有效的沟通。
建立良好的团队氛围和信任，可以鼓励成员交流和合作，使命定型和团队成员之间的支持和理解发挥重要作用。
在软件团队管理中，长期采取沟通交流能够及时解决团队中出现的问题，并能够提高工作效率和团队凝聚力。
三、晋升是激励在软件团队管理中，想要团队的每个成员保持积极性和高效性，必须采取一定的激励措施。
其中，晋升是最有效的激励措施之一。
根据每位成员的贡献和能力，及时为他们提供更高级别的职位，鼓励他们在工作中展现出自己的实力和领导能力。
四、培养团队默契优秀的软件团队需要建立良好的默契，为此，可以通过集体活动、心理培训等方式来促进团队的默契。
团队活动有助于提高成员们的交流和互动，从而建立默契和信任。
五、注重个人发展虽然团队的成功离不开每个成员的贡献，但是每个成员的发展同样也是至关重要的。
软件公司的未来和识别成功的员工之一的主要标准是技能和潜力，因此，团队管理应注重个人发展，为成员制定个性化的职业发展计划，在激励员关注团队的同时，也可以激发员工自我发展的积极性。
以上五点是我在软件团队管理实践中总结而来的经验，虽然没有一定的可行性，但适合自己的管理经验总结给自己带来很大的帮助。
正确的团队管理有助于加强团队的凝聚力和协作能力，有效地实现软件项目的目标，并可以在日常团队工作中激发团队成员的积极性和奋斗精神。
软件开发团队管理实践总结
软件开发团队管理实践总结一、团队建设在软件开发团队管理实践中，团队建设是至关重要的。
首先，确定团队的目标和愿景，明确每个成员的角色和责任。
其次，建立有效的沟通机制，确保团队内部的信息流通畅，协作高效。
此外，还需培养团队精神和合作意识，加强团队成员之间的信任和彼此间的理解。
二、项目管理在软件开发过程中，项目管理是不可或缺的一部分。
项目管理包括确定项目的范围、制定计划和时间表、分配任务和资源、跟踪进度和风险等。
通过合理的项目管理，可以确保项目按时交付，并高质量地完成。
三、需求管理需求管理在软件开发中起着关键作用。
团队应该与客户充分沟通，理解客户的需求，并将其转化为明确的需求文档。
同时，需求变更的管理也要及时跟进，确保开发过程中的需求变更经过充分评估和协商。
四、技术选型在软件开发团队管理实践中，技术选型是一个重要环节。
团队应根据项目的需要，评估和选择适合的技术框架和工具。
同时，要保持对新技术的关注和学习，在技术更新迭代时保持团队的竞争力。
五、团队培训软件行业发展迅速，新技术层出不穷。
为了保持竞争力，团队成员需要不断学习和提升自身技能。
团队管理者应该根据团队成员的发展需求，制定培训计划，并为团队成员提供学习机会，以提高整体团队的技术水平。
六、质量管理软件开发涉及到很多环节，质量管理是保证项目成功的关键。
团队应制定清晰的开发规范和质量标准，定期进行代码审查和测试，确保开发出的软件符合要求，具备高质量和稳定性。
七、沟通协作在软件开发团队管理中，良好的沟通和协作是至关重要的。
团队成员应保持积极的沟通态度，及时分享项目进展和问题，共同解决难题。
此外，团队要建立开放的文化氛围，鼓励成员之间的互动和交流。
八、风险管理软件开发过程中存在各种风险，如进度延迟、需求变更、技术难题等。
团队管理者应做好风险管理工作，提前识别潜在风险，并制定应对策略，以降低风险对项目的影响。
九、团队激励团队激励是激发团队成员积极性和创造力的重要手段。
软件开发和团队管理
软件开发和团队管理2大伤痛软件开发了这么多年，也带了很多的团队，真的没什么心得，只能说有点感慨。
软件开发到底难不难，这真的是一个问题，刚刚毕业的时候，觉得做软件乐趣很大，困难很很小，结果呢，到现在还没有一个项目令自己满意。
既然不难做，但为什么就是做不好，这真的是一个揪心的问题。
软件团队到底需要多少人，这已经不能称为一个问题，而是一处伤痛，初出茅庐的时候也曾经认为一人一机就是软件，但遥望印度千人团队，真心不知道他们在干嘛，为什么要那么多人，难道他们都很苯？如果说有什么心得，还不如说我心中的2大伤痛，以搏一笑：1.软件只需要开发就可以完成，团队只需要开发就可以组成。
2.软件出了问题是可以改的，而且不难改软件就是开发也许大家会笑，当事实上大部分人都会被这2个问题伤到，而且伤了好多年。
软件只需要开发，这个看上去是一个很浅显的道理，就像古龙式的大侠那样，杀人就是用刀划过敌人的身体，就这么简单；是的，软件开发就是把代码编写出来，编译运行，交给客户，的确就这么简单。
细细品位这第一个伤痛，我发现这个问题其实是看似偶然中的必然；软件的最小组成就是代码，有了代码就有了软件的实体，有了实体就可以认为完成了软件，这个是非常实际的想法。
加上老板最关注的是项目的成本和时间，那么为开发团队增加开发人员看似是最“有效经济”的方法，一人开发一周，那么2个人最不济开发3天应该够了把――大家都会如此思考。
当然，软件开发还真的是神奇的所在，它的一个神奇之处就在于，无论如何，软件的生产过程还是可以完成的，无论如何，在一定的时间和努力之后，软件还是诞生了，他的诞生时候似乎是必然的，不可阻挡的,那么我们还在担心什么呢。
软件没有失败有人说,软件完成仅仅是万里长征第一步,还差的远呢,客户的要求还远远没有结束. 真正的修改还在后面.是的,软件开发的第二个神奇之处就是,软件可以通过不断的修改来弥补以前的错误,不管你提交的软件是100分还是20分,它都可以通过不断的修改而继续存活下去,可以这样说,只要还能修改,软件就没有失败,那我们还担心什么呢.2大神奇法则这里,我们引出了软件开发的2大神奇法则:1.软件只需要开发就能进行,并且基本都能完成.2.软件只要修改就可以存活,而且很少最终失败.首先,我们必须感谢这2个神奇的法则,它大大降低了软件开发的入行门槛,使得很多团队和个人,即使懵懂幼稚,即使身无长处,亦能昂首踏入这个行业,以各种各样的姿态开始自己的职业生涯.其次,这2个法则也深深的伤害了很多团队和个人,在进入这个行业若干年以后,很多人发现,这2个法则所营造的就是一个迷魂阵,一个无底洞; 软件总能完成却从未结束;软件不会失败却从未成功; 困惑与当下的实践,迷茫于未来的发展.我在担心什么我在担心什么,其实我也说不太清楚;首先,那些必然完成的软件没有给我和我的团队任何美妙的感觉,做的好不好,是否可以算成功,这个问题几乎没有人可以回答,那么自然也就没有答案了.其次,永无止境的修改,最终的结果只能是伤痛,日积月累的疲惫感,不断受挫的成就感,加上毫无希望的未来. 几乎没有人会喜欢这种”永不言败”的感觉,团队的崩溃和软件的摆烂,几乎是必然的结果. 最后, 梦想和发展,几乎已成奢望,遥望欧美令人羡慕的先进开发方式,展望自己30岁以后的发展空间,总是觉得那么遥不可及,对职业生涯的希望已经到了破碎的边缘.寻找突破如何突破,无非是自身寻求突破和效仿先进模式;自身寻求突破太过理想化,如果自己有这个能力,要突破早突破了,何必等到现在. 效仿他人先进模式是必然的,当也绝不能盲从: 别人的先进模式是大学毕业水平,而我们刚刚走出幼儿园,怎么学,学什么,并没有想象那么简单.这里就谈2个大家都耳熟能详的模式: CMMI和敏捷开发.CMMI是一个非常不错的体系,当我希望大家知道的是,CMMI就是大学毕业水平,给我们这些幼儿园和小学的小朋友来用的确是有点一知半解. CMMI2 就基本要求到20人团队(一个项目),试问一般中小公司有多少单个开发团队可以到20人? 更不要说团队内部的人员素质是否达标这个问题.也有人谈到裁剪,这个是没错的,但问题是谁来裁剪? 让我们这些小朋友来裁剪大哥哥的论文? 靠谱吗? 难上加难. 我也曾寄希望与国内的CMMI培训团队来帮我们裁剪,最终也是发现这也是勉为其难. CMMI能用,但全用是邯郸学步,裁剪是困难重重.敏捷开发,这个更是一个冷笑话,敏捷开发是什么,是高中水平吗,完全错了,敏捷开发是研究生水平,是参透了大学水平的更高层次的升华,软件开发没有”银弹”,没有捷径,如果小学还没有毕业,就先用研究生的手法来解题,其结果只能是彻底的失败. 我的看法是,如果CMMI2都觉得遥不可及的团队,不要轻易尝试敏捷开发,先打好自己的”内功”根基.我的”银弹”l 学习:学习了解先进模式和理念l 自省:认真分析自身团队和成员的能力l 定制:寻找最小模式,从零开始,重新组建合理团队,搭建合理流程.l 发展:走上不断积累提高之路这里我认为有以下几点心得:不去了解先进模式是闭门造车,必然失败.不根据本身团队情况是盲目改革,必然失败.软件开发有其规律,最小模式绝对不是”两把菜刀闹革命”,没有办法获得最低资源要求,就不要改革.如果你的改革不能形成有效的积累模式,就不要改,改革为的是将来不断壮大而不是现在解决一时疑难,没有发展通道的改革还不如不改.CMMI 2 , 1 还是1.5 ?首先说个老实话,软件开发是没有什么所谓最小模式的; 如果可以我并不希望去尝试所谓的最小模式; 现在开开1-2万的二手小车是没办法,并不代表我愿意一辈子开这种车.CMMI3 认证要求最少有20人参加,其实是给出了一个硬性的指标,要保证CMMI3所能达到了质量要求,大部分流程域是不能裁剪的,那么就要保证有足够的资源去做正确的事情.也许是我没有赶上好时节,我所经历的项目和团队,还真的没有单个20人的规模,不过团队是小但也是要活下去的,不管如何,生活还必须继续,软件还是要完成.也许小团队一定要上CMMI3 还是好高骛远了,那么我们来看看CMMI2, 但CMMI2也不是省油的灯, 里面竟然已经包括了QA管理,配置管理,需求管理和度量管理, 这些东西已经不是5个人以下的团队能够运作的了,这4项工作我认为至少增加3-5人的辅助管理量,加上与之配套的开发团队成员,整个规模保守估计应该在10-15人以上,说老实话, 对于一般的软件公司,这个规模也有点勉为其难.怎么办,再减? CMMI初级是完全”懵懂”模式,几乎所有团队都可以达到,这里我就不加说明了,那么CMMI2 似乎已经就是最底限度,小于10人的团队真的与CMMI无缘吗?那些过程域真的是一个都不能再剪吗? 这个CMMI专家们是没有答案的,唯一的途径,只能靠自己去摸索—就像怀揣了1-2万还想开车的吊丝们,唯一的办法就是自己到二手车市场去淘.于是乎,对这个介于CMMI2和CMMI初级之间的”最小模式”的探索开始了.首先我必须说明我个人的3点看法:1.“最小模式”是我个人容忍的最底限度,如果这个都达不到,我个人认为你不是在做软件,而是在玩软件;也许有其他的高手也认为我的”最小模式”是在玩软件,同理.2.“最小模式”的软件质量必然低于CMMI2 标准,软件开发没有侥幸,减价不减量的好事情从来都是没有的,当然我个人认为”最小模式”的质量还是可以接受的,否则我就是误人子弟了. 当然有可能只是我接受,大家还需要自行判断.3.“最小模式”是给现行的,迷茫的,一些小团队们一个建议,一个起点,我还是希望大家能从这里起飞而不是终止,正如我开头说的那样,没有人愿意一辈子做所谓的”最小模式”,人总是要有理想的,1-2万的车刚工作开开是可以理解的,一辈子开是要被人鄙视的.2条主线. 4个步骤如果说真的存在一个最为简单的模型，我认为软件的开发过程必须存在2条主线和4个步骤。
IT行业软件开发团队管理总结
IT行业软件开发团队管理总结内容总结简要在过去的几年里，我作为一名IT行业软件开发团队的负责人，积累了丰富的工作经验。
本文将结合我的工作经验，对IT行业软件开发团队管理进行总结，以期为同行参考和借鉴。
我的工作主要是在一个充满活力和创新精神的部门中进行。
我们部门致力于研发具有创新性和竞争力的软件产品，为用户优质的服务体验。
作为团队负责人，不仅要关注技术层面的挑战，还要关注团队管理和协作等方面的问题。
在团队管理方面，始终坚持“以人为本”的原则，注重团队成员的个人成长和团队整体素质的提升。
为了提高团队的工作效率，我引入了敏捷开发方法，通过迭代和循序渐进的方式，确保项目的高质量和高效率。
提倡开放式沟通和团队协作，鼓励团队成员相互学习、相互支持，以形成良好的团队氛围。
在案例研究方面，我带领团队完成了一个又一个具有挑战性的项目。
其中一个典型的案例是我们开发的一款智能移动应用。
该项目需要在短时间内完成，且功能要求复杂多样。
为了确保项目的顺利进行，我制定了详细的项目计划，并组织团队成员进行高效协作。
在项目实施过程中，我们充分发挥了团队的创意和凝聚力，最终成功完成了任务，赢得了客户的高度评价。
在数据分析方面，我关注团队各项指标的变化，以便及时调整管理策略。
通过分析团队成员的工作效率、代码质量、项目进度等数据，我能够发现潜在的问题，并采取相应的措施。
例如，当某个团队成员的工作效率下降时，我会与他进行沟通，了解原因，并必要的支持。
作为一名IT行业软件开发团队的负责人，深知团队管理的重要性。
通过不断总结经验，调整管理策略，我相信我们的团队能够在未来的工作中取得更好的成绩。
以下是本次总结的详细内容一、工作基本情况在过去的几年里，我一直在IT行业的软件开发领域工作，主要职责是管理一个充满活力的软件开发团队。
我们的团队由10名经验丰富的开发人员组成，他们分别负责前端、后端和全栈开发。
我作为团队负责人，不仅要关注技术层面的挑战，还要关注团队管理和协作等方面的问题。
软件项目管理经验总结
软件项目管理经验总结在过去的几年里，我有幸参与了多个软件项目的管理和实施工作。
通过这些项目，我积累了丰富的经验和教训。
下面是我对软件项目管理的一些总结和心得体会。
首先，良好的项目规划和需求分析是软件项目成功的关键。
在开始项目之前，我们需要认真地分析用户需求，了解他们的期望和要求。
同时，还要与项目团队充分沟通，明确项目的范围和目标。
只有通过充分的需求分析和项目规划，才能避免后期的变更和重复工作。
其次，团队建设和人员管理是软件项目管理的核心。
一个高效的团队是项目成功的重要保障。
我学到了要及时调整团队成员的岗位，使每个人都能发挥自己的专长。
同时，要通过培训和学习，提高团队成员的技能水平。
在团队管理方面，我也意识到要鼓励团队成员提出问题和建议，及时解决团队内部的冲突和问题。
然后，项目进度管理和风险控制也是软件项目管理的重要环节。
项目经理要及时跟踪项目进展情况，制定合理的工作计划，并合理分配任务，确保项目能够按时交付。
同时，要建立有效的风险管理机制，及时识别和分析项目中的风险，并采取相应的措施进行控制和应对。
此外，良好的沟通和协调能力也是软件项目管理的关键。
在项目中，经理需要与用户、开发人员、测试人员等各方面进行充分的沟通和协调。
要合理安排会议和沟通时间，确保信息的及时传递和共享。
同时，要善于倾听和理解他人的观点，化解矛盾和分歧，使各方都能对项目的目标和进展保持一致的理解。
最后，项目总结和复盘也是我在软件项目管理中重视的一环。
每个项目结束后，我会组织团队对项目进行总结和评估，分析项目中的亮点和不足之处，为下一个项目提供经验和教训。
此外，我也会与各方进行反馈，听取他们的评价和建议，为自己的管理工作做出改进。
总的来说，软件项目管理是一项多方面的工作，需要多维度的技能和经验。
通过参与多个项目的管理和实施工作，我不断积累经验，提高了自己的能力。
我相信只有不断学习和实践，才能在软件项目管理的道路上不断成长和进步。
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笔者注：本文内容为本人从业12年以来的心得总结，仅供参考，谢谢。
软件产品分类理清软件产品的分类，是我们讲述一切问题的根本。
按照软件产品特点共分了5个大类，每个大类软件都有各自的特点，产品策略、盈利模式、开发过程和管理模式都是各不相同的。
/贴吧/论坛……CRM 、OA ……软件其它维度的分类方式●按软件对企业的作用划分｛战略目标、过程手段｝●按盈利模式划分｛合同项目、通用产品、运营、广告嵌入｝●按用户和研发的关系划分｛定向用户、广泛用户｝●按发布手段划分｛租赁（限期加密锁）、零售、在线、部署、运维｝●按产品策略划分｛世代划分模式、滚动更新模式｝●按软件架构划分｛集中式、分布式（B/S, C/S）｝●按软件技术特点划分(1)模型中心类：以建立数学模型、图形模型或文档对象模型为中心的软件。
例：文字处理软件、印刷排版软件、CAD软件、编织打版软件，2D/3D绘图或制图软件、电子游戏软件等。
(2)技术中心类：以核心技术做为支撑，技术难度大的软件。
例：数据安全和备份软件、网络信息安全软件、网络信息监控软件、多媒体信息处理软件、人体特征识别软件、压缩与加解密软件、以及服务平台类中的工具类软件等。
(3)业务中心类：以工艺流程或业务流程为中心的软件。
例：服务平台类软件（工具类和内容类除外）、业务系统类软件。
(4)内容中心类：以提供内容为中心的软件。
例：服务平台类中的内容类软件。
以上四大类软件，研发团队的角色人力配比、各类角色的工作重心、工作计划策略等都是不相同的，要根据各类软件自身的特点来决定，不可一概而论。
譬如业务中心类的软件，比较适合于下述的滚动更新模型；工作计划策略适合于“时间点-成果物”模式（到既定的时间点必须提供要求的成果物）。
而模型中心和技术中心类的软件，比较适合于下述的世代划分模型；在开发前期工作计划策略比较适合于“步骤-跟踪”模式（预先识别技术难点，制定详细可行的工作步骤，定期跟踪进展，动态调整下一步工作计划）；进入规模化开发期或系统集成期之后，才适和采用“时间点-成果物”模式。
软件开发过程模型世代划分模型对于大规模软件（指功能量级和代码量级大）：对于中小规模软件：对于技术中心类软件：滚动更新模型……这种适用于规模量级较小，不需要维护期的软件产品。
以上模型中，都强调了“稳定期”的概念，这是很多团队比较忽略的问题。
请记住以下事实：没有软件是没有Bug的，没有软件是一开发完成即可实用的，这与软件规模量级无关。
软件版本四级标准I.可调试：可以启动运行，进行针对功能的开发调试。
II.可演示：实现功能基本效果、跑通一条基本流程，又分为局部可演示和整体可演示。
III.可实用：功能完整、流程畅通、可以用于实际生产或应用。
IV.产品化：注重细节、产品设计（含美工）优秀、用户体验度高、有很强的市场竞争力。
软件版本划分周期类别●开发过程版：新功能开发过程中的版本●Alpha版：可用性测试版本●Beta版：稳定性测试版本●正式版：正式发布版本●更新版：正式版发布后，定期更新的版本※经过beta版本的测试后，确定了发布候选版本（RC版, Release Candidate），明确了最终必需修改的问题清单，经过一个非常短暂的修改+测试过程，确定正式版本。
如果此过程非常短暂，RC版本无需做为一个独立的版本周期类别。
过程类别例行测试版：以固定周期和时间点发布给测试团队的版本。
（参见最末节对软件测试的阐述。
）对外发布版：可以对外发布、部署或上线运营的版本。
软件研发团队角色分工大的分工图还记得这个图么（见《关于研究者心态》）：套用到软件研发团队，我们来变化一下：软件研发团队内部的分工●需求（产品）角色－决定目标、明确方向成果物：产品规划文档、需求规格文档、原型设计、需求追溯表（其他参见下一节）这里说的是广义的需求角色，包含软件产品角色和需求分析角色。
另外，也包含用户体验角色（产品设计、美工）和用户教育角色（帮助文档或用户手册编写）。
工艺流程的分析设计，以及数据规格或SDK接口规格的汇总统筹工作也包含在内。
需求导向是市场导向的具体体现，需求应是研发团队中权力相对更大的，有对开发和测试进行需求说明和指导的权利和义务，有权决定一个功能是否必须实现、一个Bug 是否必须修改。
需求角色有对开发和测试的工作进行监督的权力。
●项目管理和项目助理角色－关注过程成果物（项目管理）：过程管理体系、过程资产库、过程管理工具成果物（项目助理）：软件开发里程碑计划表（如果企业不是按项目配置资源的话）项目管理角色应属于“过程管理研究团队”，对产品研发团队的过程管理起指导、支持和监督的作用。
其工作内容包括：(1) 指导职责：制定过程管理制度体系和执行细则（如依据CMMI），制定软件过程各环节的成果物文档模版，维护企业的过程资产库。
(2) 支持职责：选定适合的过程管理工具（如项目管理平台或Project），对各产品研发团队进行过程管理体系和过程管理工具培训，接收过程管理工具使用的问题反馈。
(3) 监督职责：对各产品研发团队执行过程管理的情况进行巡视和督促，QA专员在软件产品正式发布前对其质量指标进行审核确认。
如果项目管理角色直接介入研发团队，做为实施者，其弊大于利：(1) 团队成员会觉得自己不被决策者信任，自己的空间被挤占，产生逆反心理；(2) 项目管理角色做为实施者，会因第一点以及决策者给予的压力，沦为团队实际上的主管，实际担负了过多的责任，很累，而自己做为过程管理专家原本的作用反而发挥不出来了。
●开发角色－关注方法（包括架构、设计、流程和逻辑），实现版本成果物（模型或技术中心类）：总体设计文档、功能单元详细设计文档、关键技术文档成果物（业务中心类）：概要设计文档、详细设计文档、接口设计文档需负责单元测试（即理论上的单元测试，针对代码基本单元进行的自动化测试）。
测试角色－参与过程、保证结果成果物：测试设计文档、测试报告文档。
与工业生产中的质保或品控不同，软件测试不仅要保证结果，也要参与到过程中来。
测试要参与需求讨论和评审，在开发做开发设计的同时编写测试设计（即用例设计）。
测试对于例行测试版本，特别是功能未开发完全时期，主要关注已实现功能的正确性和可用性（即以功能测试为主）；对于（准）对外发布版本，关注版本整体的可用性和稳定性（即以综合测试为主）。
在必要的时候，测试需要到开发现场进行现场测试，譬如开发有重要变更要提交之前，或临近正式版本发布的时候，现场测试可以加快开发与测试的交流、加速版本的稳定，起到很好的作用。
软件需求过程上图体现了需求工作的两个层次，同时也反映了测试工作的两个层次。
下图是软件需求工作流程的一种实例。
愿景痛点工艺流程产品要求产品规划工艺设计流程概要功能概要规格：数据规格、界面规格规则：操作规则、流程规则界面设计交互设计功能设计测试验证是否一致软件测试工作原则分析零信任原则测试对开发是零信任的。
就是说开发在开发过程中除单元测试外，当然是对功能做过了简单的集成测试（白盒测试），但是这不意味着测试可以不对功能作细化的用例覆盖。
因为测试是保证软件质量的最后一道关口，一旦软件到了用户手里暴露出了问题，对软件产品和团队的负面影响很大，有时甚至是致命的。
根本原则软件测试对软件版本负责，保证软件版本整体的可用性，包括功能、流程和效率。
这意味着，需要有与需求规格一致的、详细的测试用例清单，每一个软件版本的测试对于每一个功能点、每一条流程分支都要覆盖到位。
简化的原则软件测试只对变更负责，即只保证本次软件版本变更的部分的可用性。
未变更的部分的可用性则由开发团队负责保证。
由于功能或模块之间总是存在关联影响的（特别是实现了很多底层机制的大规模软件），这种简化的测试原则，使得软件质量下降或出现严重问题的风险，增加很多。
Bug趋势图一般来说，新功能提交后，Bug总会有一个从爆发到收敛的过程，Bug趋势曲线是判断软件版本是否稳定、是否可发布的重要标准。
这里不打算对此问题展开赘述了，请参见以下资料：/not_a_baby/article/details/6799558/link?url=d1sfi88-17Uan4oMJD-nNnKDLsUAyT9bmpAJGrVI-dP120XRK8N 8OhB58gDQP1x3fEwxEnPPsRth3mW0P3e72nbhelhu_sa9kF5L5Vs-TwGBug数量做为绩效考核指标由上，一定要鼓励测试人员多多提Bug，各方各面的提。
Bug数量足够，Bug趋势才能发挥出作用来。
因此，Bug数量一定是对测试角色的考核指标，一定不能是对开发角色的考核指标。
这里的意思是说，不要因为Bug爆发而对开发做绩效减分，但Bug数做为开发任务目标是可以的，譬如“本迭代周期的正式版本发布前，人均严重Bug为0，非严重Bug数降至15个以下。
”版本可测的定义（也即严重问题的定义）指对于例行测试版本来说，是否存在阻碍或严重影响测试工作的Bug。
包括但不仅限于下列情形：1.无法正常启动2.操作流程不贯通（对于业务中心类软件）3.待测功能缺失或被屏蔽4.待测功能存在崩溃、死锁或过多的Bug，致功能不可用5.待测功能执行效率低下6.软件实现与需求规格严重不符合。