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一

由于中国地区发展差距大,中国超市经过二十多年的发展,一路走来磕磕碰碰。家乐福、沃尔玛等外资超市巨头纷纷把中国作为其世界市场的重要战略拓展地,外资扩张带来是超市业态的竞争加剧,使得中国超市行业的发展尤为艰难。同国外超市相比,中国超市现状如下:

一、微观层面分析

1.市场定位雷同。在中国,在一个居民小区的周围,往往会有好几家或大或小超市,如新一家、步步高、千惠、旺和等,但这些超市无论是在经营的商品,还是服务、价格、开放的时间方面都基本一致。而国外的超市则不同,他们会根据自己服务对象的不同,实行差别化市场定位,通过超市陈列商品品种、营业时间、商品价格等指标的不同来吸引不同的顾客光顾。这样,虽然这同一地区有多家超市也会因为服务对象的不同而同时获得收益。

2.经营管理观念落后。连锁超市发展到现在,很多超市还未形成以顾客为中心的经营理念,他们往往过多地注重了对利润的追求,而忽视了顾客的满意度。这种管理观念的落后已经成为本地连锁超市进一步发展的瓶颈。造成它的原因,一是管理人才素质较低,现有的超市的经营管理人才大多是从传统百货业转型而来的,虽然他们有做零售的经营,但是缺乏有效的管理技能和手段。二是企业过分追求短期利益。总之,与国外一些资金雄厚、管理先进的大型超市相比,我国超市要在本国的竞争中站稳脚跟还需要加倍努力。

3.高成本、低盈利。随着超市的越来越多,超市行业内的竞争越趋于白热化。在我国一些地区,不同旗号的超市雀立,相互争夺客源。其实不光是大型超市扎堆竞争,中型超市、小型超市也在密集开店竞争,同一条马路相隔不远就有小型超市的招牌,它们紧紧相邻,但商品却大同小异。不少超市表面热闹,骨子里却危机四伏。很多超市以降低毛利为主要手段,开展价格竞争,导致整个行业营业额严重缩水,甚至亏损。而高成本的原因主要是由于:

3. 1自行采购权的部分或全部下放使得店铺可各自进货:一来给假冒伪劣产品以可乘之机,影响企业声誉产品销售额下降,商品积压又必须由总部承担货款,提高了成本。二来,总部不能够通过大批量进货取得较大折扣,又提高了进货成本,降低了价格竞争力。三来店铺的小批量采购,往往不能得到厂价,大都从渠道的末端购得成本较高。

3. 2目前我国一些连锁超市在店铺规模不断扩大的情况下,总部工作人员也急速膨胀那样门店增加所产生的效益也会为总部人员的增加所抵消,而且店销人员过多也会造成费用的增加。

二、宏观层面分析

1. 20世纪90年代中期以来,超级市场进入了一个高速增长时期。根据一些发达国家和地区的经验,当人均收入达到250-600美元时,以连锁商业为代表的现代零售开始出现;当人均年收入达到600-800美元时,大规模、国际化的连锁零售便会迅速发展起来。据国家统计局数据, 2005年我国城镇居民人均收入已达到1281美元,沿海地区,特别是一些大中城市人均收入水平更高,因此,现代零售业的蓬勃发展也就成为了社会经济发展的必然。

2.“农改超”渐趋流行。“农改超”,意即把农贸市场改造为超级市场,通过一系列的规划改造使生鲜食品超市逐步取代原先农贸市场的功能。早在2002年,上海联华就启动了“农改超”项目,而且将集农贸市场和原超市功能于一体的超市新业态。生鲜加强型超市确定为联华超市公司今后发展的主力业态。2005年,从中央到地方,从行业老大上海联华到零售新贵、区域巨头,业内人士大谈“农改超”模式,纷纷探索“农改超”的可行性发展之路。生鲜超市取代农贸市场,不仅是我国零售业态的一次重大变革,对农产品从生产到销售产业链也将产生深远的影响。

3.国外超市巨头迅速扩张。目前全球50家最大的零售企业有近30家进入我国,本土企业受到空前挑战。以家乐福、沃尔玛等为代表的外资零售巨头凭借其雄厚的品牌实力,以及一套带有“倾销”色彩的市场战略,在我国急速扩张。外资零售企业在我国的零售比例迅速攀升。

4.政府干预。我国超市的发展很大程度上有着行政的干预。超市在某些地方被盲目的推进。

但总的来说政府还是对超市的发展予以指导和政策扶持,这种特性决定着中国超市的发展在速度和进程上可能要远远超过其它国家。比方说,国外超市从食品基础上分离成长出小型便这些超市形态的出现其间只花了五年时间。再比如生鲜食品如果要进超市,就要改变生产过程和流通本身要形成生鲜食品从生产到加工直至店铺销售的冷链,这条冷链可以说代表了一个国家整个生产力水平的一个侧面。日本花了30年才形成,而在中国不会超过10年。

三、增强中国超市竞争力的发展策略

尽管有国家政策的大力扶持,中国超市叫板外国超市仍然有漫长且艰辛的一条道路。外国的超市巨头如沃尔玛、家乐福、易初莲花等,凭借其强大的品牌号召力和先进的管理,给中国超市的发展造成巨大的压力。对此,我认为中国超市的发展对策可以从以下方面加以修炼,增强竞争力。

1.加强与供应商的合作。与供应商互相信任,超市与供应商通过电脑联网,实现信息共享,供应商可以即时了解零售商的销售与库存,安排生产与运输,从而降低超市库存成本,保证货源的及时充分。

2.提高超市经营管理的信息化程度。沃尔玛所有管理均通过信息技术来完成,无论总部管理人员还是商场营业员都是按照计算机的指令工作,绝不会随意行事。这使得沃尔玛管理工作能一直处于有条不紊的状态。

3.灵活制定价格。外资超市的低价策略表现形式灵活多样,擅长运用消费者心理感受所形成的效应,娴熟运用定价艺术,采用多种促销组合策略,实施完善的价格管理。

4.提高经营管理水平。加强服务超市管理以为顾客服务为中心,因为超市购买属于经常性的购买行为,消费者的满意就显得尤为重要。因此,超市要加强管理和服务水平的提高。要加强管理就要实现现代化的内部规范管理。

二、外资大型综合超市发展现状分析

（1）外资零售企业在国内发展现状

1.外资企业布局全国，优势渐显

根据“环球特许经营网”数据显示，2005年“连锁百强”分析，外资企业布局全国，优势渐显，2005年百强中，外资企业18家，比2004年增加6家。销售规模总额1439亿元，占百强总销售规模的20%。如果包括中外合资、合作、境外上市、国外资金注入内资企业等则上榜企业27家，销售总额2619亿元，占“连锁百强”总销售规模的37%。

2.大卖场业态为主

专注主力业态：外资企业主要集中在目前具有竞争优势的大卖场业态，百家快速消费品零售企业中，以大卖场为主的10家外资企业店铺数为475家，占总店数的1.6%，但实现销售额937亿元，占总销售额的23%。

3.发展基本平稳

保持平稳发展：在前30名快速消费品零售企业中，从销售额增长情况看，外资企业2005年增长23%，与2004年增幅相同；其它企业2005年增长32%，较上年增长下降14个百分点；从门店增长情况看，外资企业2005年增长22%，较上年增长下降3个百分点，其它企业为26%，下降6个百分点，外资企业发展基本平稳。

4.优化战略布局

优化战略布局：2005年10家以大型超市为主要业态的外资企业共新增大型超市120家，以北京为中心，向东北、西北延伸；以广州、深圳为中心，向西南延伸；在中部，沿长江一线延伸。

（2）几大主要外资大型综合超市经营模式分析

目前国内经营大型综合超市的企业主要有：沃尔玛、家乐福、好又多、大润发（已被欧尚收