第3章项目进度管理
第三章 工程项目组织管理 《工程项目管理》 PPT课件
（一）混合工作队式（特别工作组）
（一）混合工作队式（特别工作组） 1、特点 （1）项目经理抽调内部职能人员形成混合工作队，项目经理领导 ，独立性大 （2）成员在项目期与原部门断绝关系，原部分不得随意干预其工 作或调回人员 （3）项目管理组织与项目同寿命 2、适应范围 •大型项目，工期要求紧迫，多工种多部门紧密配合 •项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来 自各方人员的能力 3、优点 （1）有利于培养一专多能的人才 （2）效率高 （3）指挥灵便 4、缺点 （1）忙闲不均 （2）人员长期离开原部门 （3）职能部门的优势无法发挥作用
（四）承包联营模式 概念 1、施工联合体 （1）概念：由多家施工企业为承建某项工程而成立的组织机构 （2）特点 ①联合体可集中各成员优势 ②有福共享，有难同当 ③施工总承包合同关系，施工过程的组织、管理、协调比较简单 ④若一个成员企业破产，其他成员企业共同补充 2、施工合作体 （1）概念 （2）特点 ①参加合作体的各方都不具备与发包方工程相适应的总承包能力 ②合作体的各成员单位都有与所承包施工任务相适应的施工力量 ③各成员单位在合作体组织机构的施工总体规划和部署下，实施自主作 业管理和经济模式 ④风险由业主承担 ⑤政府必须有相应的法律规定
（五）CM承包模式 概念 1、CM承包模式的特点 （1）采用快速路径法施工 （2）CM单位有代理型和非代理型 （3）CM合同采用成本加酬金方式 2、CM承包模式的价值 （1）在工程质量目标控制方面
①设计与施工的结合，有利于提高工程质量 ②严格的工程质量控制程序，为控制工程质量提供了保证 （2）在工程进度目标控制方面 ①“边设计、边施工”，有利于缩短建设工期 ②招标时间短 ③减少施工阶段因修改设计而造成的实际进度拖后 ④避免因设备供应工作的组织和管理不当而造成的工程延期 ⑤现代化管理手段，进度安排和控制较有效 （3）在工程造价目标控制方面 ①与施工总承包相比，采用CM承包模式时的合同价更具合理性 ②CM单位不赚取总包与分包之间的差价 ③用价值工程方法挖掘节约投资的潜力 ④GMP大大减少了业主在工程造价控制方面的风险 ⑤采用现代化管理方法和手段控制工程费用
施工组织设计(全套)框架
目录第一章、编制说明第二章、工程简介2.1 工程概况2.2 工程特点2.3 施工重点与难点2.4 施工条件第三章、项目管理3.1、项目管理目标3.1.1、工期目标3.1.2、质量目标3.1.3、安全目标3.1.4、科技示范工程目标3.2、项目质量管理3.3、安全管理3.4、进度管理3.5、总包配合与服务3.6、环境保护3.7、社区环境3.8、计算机在施工管理中的应用第四章、施工组织方案4.1、总体目标4.2、项目经理部组织机构及管理措施、主要管理人员计划4.3、任务划分、劳务供应商及专业分包商的选择4.4、施工程序4.5、施工流水段的划分4.6、施工准备4.7、总体施工设想4.8、主要专业分项工程施工方案编制计划4.9、拟用新工艺、新技术计划第五章、主要分部分项工程施工方法5.1、施工测量5.1.1、测量放线工作部署5.1.2、建筑物定位和基础工程测量放线5.1.3、地上主体结构垂直度控制措施5.1.4、标高控制措施5.1.5、建筑物的沉降观测5.1.6、沉降观测注意事项5.1.7、沉降观测成果整理5.2、土方与基坑护坡和降水工程5.2.1、土方开挖5.2.2、土方回填5.2.3、基坑支护5.2.4、基坑降水5.3、钢筋混凝土结构工程5.3.1、钢筋工程5.3.2、模板工程5.3.3、混凝土工程5.4、防水工程5.4.1、地下室防水5.4.2、厕所间、泵房防水5.4.3、屋面防水5.5、脚手架工程5.6、装修工程5.6.1、装修施工顺序5.6.2、施工工艺5.7、机电安装工程5.7.1、安装工程系统概述5.7.2、施工组织安排5.7.3、主要施工工艺5.7.4、质量保证措施5.8、预应力施工、质量保证措施5.9、土建、装饰、安装交叉配合原则及措施5.10、试验方案5.11、季节性施工5.11.1、雨期施工5.11.2、冬期施工5.11.3、节假日及农忙季节施工安排5.12、成品保护第六章、劳动力配备计划及主要施工机械配备计划6.1、劳动力组织安排及劳动力计划6.2、主要施工机械配备布置及主要施工机械配备计划6.3、主要周转材料用量计划第七章、确保工程质量的技术组织措施7.1、确保工程质量的技术组织措施7.2、质量管理制度7.3、执行墙改政策的技术组织措施7.4、质量通病的预防措施7.4.1、地下室防水混凝土施工中常见的质量通病的预防措施7.4.2、模板施工过程中常出现的质量通病的预防措施7.4.3、混凝土工程常见的质量通病的预防措施7.4.4、屋面防水工程中常见的质量通病的预防措施7.4.5、水泥、面砖楼地面工程常见的质量通病的预防措施7.4.6、水电暖管道常见的质量通病的预防措施7.4.7、厕所间常见的质量通病的预防措施第八章、确保安全生产的技术组织措施第九章、确保文明施工的组织措施9.1、ＣＩ设计9.2、文明施工与环境保护9.3、防止扰民、民扰措施9.4、现场消防、保卫第十章、确保工期的技术组织措施第十一章、施工总进度计划11.1、工期目标11.2、总进度控制网络计划与劳动力曲线第十二章、施工总平面布置12.1、施工平面布置（现场拌制混凝土和使用商品混凝土）12.2、场外运输和场内道路12.3、临时用水12.4、临时用电第十三章、降低工程成本措施第十四章、降低成本、缩短工期、提高质量的技术创新和合理化建议第十五章、回访与维修服务附图1.项目经理部组织机构框图2.项目主要管理人员表3.主体结构施工工艺流程框图4.内装修施工工艺流程框图5.梁板模板施工图6.柱模板施工图7.施工总进度网络计划8.基础施工阶段施工总平面布置图（使用商品混凝土）9.主体施工期间施工总平面布置图（现场拌制混凝土）10.质量保证体系框图11.安全保证体系框图12.文明施工保证体系框图第一章、编制说明郑州市轻工业学院邀请我公司参加郑州市轻工业学院教学楼工程的投标，我公司十分感谢。
一建项目管理-第三章
槽1
垫1
基1
填1
1
2
3
4
3
3
6
3
槽2
垫2
基2
5
6
7
3
3
6
（一）双代号网络计划的构图元素 （二）双代号网络计划的绘图规则 （三）双代号网络计划的时间参数的计算
填2 8
3
1Z203032~33 工程网络计划的编制方法及时间 参数的计算★
（二）双代号网络图的绘图规则： （1）必须正确表达工作之间的逻辑关系 （2）不允许出现循环回路 （3）节点之间严禁出现双向箭头或无箭头的连线 （4）严禁出现无箭头节点或箭尾节点的箭线 （5）当节点有多条箭线时，可使用母线绘制 （6）箭线不宜交叉，交叉不可避免时，可用过桥法或指向法 （7）网络图中只有一个起点节点和一个终点节点， 其它均为中 间节点 （8）网络图节点的编号顺序应从小到大，可不连续， 但不允许 重复
A．②→④→①→③ B．①→②→④→③ C．①→③→④→② D．②→④→③→① 【答案】A
例题
6．建设工程项目总进度目标论证时，调查研究和收集资料工作包 括（ ）。
A．收集类似项目进度资料 B．收集与进度有关的该项组织资料 C．了解该项目的总体部署 D．了解有关前期该项目进度目标的确定资料 E．了解项目的工作编码资料 【答案】ABCD
TFi
代号i 工作名称 持续时间
FFi
LSi
LFi
1Z203032~33 工程网络计划的编制方法 及时间参数的计算★
（三）单代号网络计划时间参数的计算：
1．计算最早开始时间和最早完成时间
ES起=0， EF起=ES+D 2．网络计划的计算工期TC
第三章项目计划进度计划技术
•子工作 •子工作 •子工作
•2.2
•3.1
•3.2
•孙工作 •2.2.1
•孙工作 •2.2.2
第三章项目计划进度计划技术
项目分解的步骤和方法
1. 识别项目的主要组成部分，即要实现项目目标所应完成的主要工 作，通常列WBS的第2层(思考：第1层是？)
2. 如果各层次上的工作经过划分，能够估算出完成它们各组成部分 所需的费用和时间，则进行第4步，否则第3步
– 根据图纸/合同计算各工作的工作量(Q) – 确定工作方法、各类专业/工种人数、设备型号和数量(N) – 根据各工作的条件以及过去的经验等，估算所选工人/设
备的生产率(可合理应用有关定额)(P)
l 示例: 人工开挖基槽，已知Q=500m3, P=0.8工时/m3, N=4人
(每天工作8小时), 因此: 完成该工作的时间D=(0.8500)/(84)=13天
且，事物存在不确定性/风险
l 经验：新手很难做出好计划，新老结合较好
第三章项目计划进度计划技术
基于网络计划技术的项目计划与控制步骤 l 分析项目 l 项目分解为一系列工作(WBS)
第三章项目计划进度计划技术
项目分析（项目描述、任务书、策划书等 ）
l 项目的目标 l 项目的范围 l 项目如何执行 l 重大里程对工作顺序做出的安排，其顺序即 使不存在实际制约关系也要强制安排(优先逻辑关系)
l 外部依赖关系：大多数依赖关系限于项目内部两个工作 之间，有时也涉及其它项目(如某种产品开发项目可能需 要将某原型机供给交易会展出)
第三章项目计划进度计划技术
工作的持续时间
l 要确定完成一项工作的持续时间(D)，必须：
资料来源：立项规 划书、可行性分析报 告、初步设计方案等
龙湖进度管理制度
龙湖进度管理制度第一章总则为了规范龙湖集团项目的进度管理，促进项目的顺利推进，提高项目交付质量和效率，制定本进度管理制度。
第二章进度管理的基本原则1.坚持以项目为中心，确保项目进度的合理安排和有效控制。
2.强化团队合作，实行全员参与，形成良好的工作合力。
3.严格执行管理制度，确保进度管理工作的科学性和规范性。
4.注重信息共享，提高沟通效率和决策速度。
第三章进度管理的组织架构1.总部设立进度管理部，负责集团项目的整体进度规划和管理。
2.各地分公司设立项目管理部，负责具体项目的进度管理工作。
3.项目工程部门设立进度监控组，负责对项目进度的实时监控和分析。
第四章进度管理的流程和方法1.进度规划阶段：根据项目需求和资源情况制定项目进度计划，明确工作目标和关键路径。
2.进度控制阶段：监控项目进度的执行情况，及时发现和解决问题，确保项目按计划推进。
3.进度评估阶段：对项目进度进行定期评估，分析进度偏差和成因，制定相应的调整方案。
第五章进度管理的工具和技术1.进度计划工具：使用项目管理软件制定和跟踪项目进度计划。
2.进度监控技术：采用进度报表、进度图表等工具对项目进度进行监控和分析。
3.进度评估方法：根据项目情况选用PERT、CPM等方法对项目进度进行评估和优化。
第六章进度管理的责任和考核1.总部进度管理部负责对全集团项目的进度管理工作进行监督和考核。
2.分公司项目管理部负责具体项目的进度管理工作，并定期向总部汇报工作进展情况。
3.项目工程部门负责对项目进度进行实时监控和分析，并及时通报各方相关情况。
第七章进度管理的改进和优化1.不断总结经验，推广先进的进度管理理念和方法。
2.定期开展培训和交流活动，提升员工的进度管理水平和专业能力。
3.加强跨部门、跨地区的协作，共同推动进度管理工作的顺利进行。
第八章进度管理的保密和审查1.严格保护项目进度信息的保密性，避免泄露造成不良后果。
2.定期对进度管理工作进行内部审查，发现问题及时整改，确保进度管理制度的有效实施。
国家电网公司基建项目管理规定
规章制度编码：国网（基建／２）１１１－２０１５国家电网公司基建项目管理规定第一章总则第一条为规范公司系统基建项目管理工作，提高基建项目管理水平，依据国家有关法律法规及《国家电网公司基建管理通则》，结合公司基建项目管理实际，制定本规定。
第二条本规定所指项目管理是以项目建设进度管理为主线，通过计划、组织、控制与协调，有序推动工程建设，全面实现项目建设目标的过程。
主要管理内容包括进度计划管理、建设协调、参建队伍选择及合同履约管理、信息与档案管理、评价考核等，安全、质量、技术、造价管理要求在各自专业管理规定中明确。
第三条本规定适用于公司系统投资的３５千伏及以上输变电工程（含新建变电站同期配套１０千伏出线工程）项目管理，其他工程参照执行。
第二章职责分工第四条按照基建工程建设程序及各相关业务部门管理职责，公司各级单位发展、基建、物资、运检、调控、财务、档案等部门参与工程项目建设全过程管理。
（一）发展部门负责基建项目前期（立项、可研、核准等）阶段管理，负责年度综合计划、投资计划管理，项目核准后移交基建管理部门组织实施。
-1-（二）基建管理部门负责工程前期、工程建设与总结评价三个阶段管理工作，负责与运检部门共同组织启动验收，负责基建工程项目档案的直接管理与组织协调工作。
工程启动投运后移交运检部门运行，工程结算后移交财务部门决算，投运后工程档案移交档案部门归档。
（三）物资（招投标管理）部门负责基建工程相关招标采购管理和物资管理，负责组织实施相关招标采购、物资合同签订履约、质量监督、配送和仓储管理等工作，负责制定招标批次、物资供应计划。
（四）运检部门负责生产运行准备，指导开展工程建设阶段技术监督，参与主要设备验收、阶段性验收，与基建管理部门共同组织启动验收。
（五）调控部门负责新设备启动调试调度准备工作，负责根据调试方案编制基建工程新设备启动调度方案，审定停送电计划，参与启动验收，投产试运行等工作。
（六）财务部门负责基建工程建设资金管理、竣工决算和转资管理，会同基建管理部门加强基建成本管理。
第三章进度管理
第三章进度管理本章内容输入、输出、工具和技术考的较少，考核主要以计算题为主1概述进度管理计划的七个过程（背背背）1）规划进度管理：编制进度管理计划的计划2）活动定义：识别和记录项目需要完成的工作、需要做哪些事情3）排列活动顺序：规划活动的先后顺序4）估算活动资源：所需人力、物力、财力的估算5）估算活动持续时间：每个活动的工期估算6）制定进度计划：项目的进度计划7）控制进度：监控进度和纠偏2规划进度管理（熟读5遍）规划项目进度管理是为实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划的过程。
编写一个项目进度管理计划的文档，写明如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向。
2.1规划进度管理的ITO详解输入：项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产工具和技术：专家判断、分析计划、会议输出：项目进度管理计划3活动定义（熟读5遍）为了更好的规划项目，工作包通常还应该进一步细分为更小的组成部分，即“活动”。
一个工作包可以包含1个或者多个活动。
在WBSK最底层是工作包。
在WBS^，工作包可以继续分解。
3.1定义活动的ITO详解输入：进度管理计划、范围基准、事业环境因素、组织过程资产工具和技术：分解、滚动式规划、专家判断输出：活动清单、活动属性、里程碑清单4排列活动排序（熟读5遍）4.1排列活动顺序的ITO详解输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、事业环境因素、项目范围说明书工具和技术：紧前关系进度法、确定依赖关系、提前量和滞后量输出：项目进度网络图、项目文件更新5估算活动资源（熟读5遍）5.1估算活动资源的ITO详解输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、资源日历、风险登记册、活动成本估算、事业环境因素、组织过程资产工具和技术：专家判断、备选方案生成、发布估算数据、自下而上估算、项目管理软件输出：活动资源需求、资源分解结构、项目文件更新5.1.1名词解释1）什么是资源日历？资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历（何时可用，可用多久）。
建筑工程项目管理第二章、第三章
建设工程监理的作用
有利于提高建设工程投资决策的科学化 有利于规范参与工程建设各方的建设行为 有利于保证建设工程质量和使用安全 有利于提高建设工程的投资效益和社会效益
当前监理行业存在的一些问题
3. 工程项目组织机构设置的程序
确定管理目标 确定工作内容 选择组织结构形式 设计组织运行模式 人员配置
工程项目组织结构
常用基本组织机构模式
1.直线式项目组织
项目管理组织中的各种职能均按直线排列，任何一个下级只接受唯一上级的指 令。直线式组织形式的组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职 责分明、决策迅速；但对于项目经理的综合素质要求较高。比较适合于中小型项 目。
40
3.5 项目经理部的设置程序
3.6 施工项目经理部的规模等级
施工项目规模 施工项目经理 群体工程建筑 或单体工程建 或各类工程项
部等级 面积（万m2）筑面积（万m2）目投资（万元）
一级 二级 三级
15及以上 10～15 2～10
10及以上 5～10 1～5
8000及以上 3000～8000 500～3000
1、监理工作仅局限于施工阶段 2、把监理工程师当作质检员 3、监理取费越来越低 4、采用招标选择监理是否合适 5、监理工程师的认证 6、监理的安全责任
案例
2000年10月25日，南京三建有限公司承建的南京电视 台演播中心演播厅舞台，在浇筑顶部混凝土时，发生 模板支撑系统失稳事故，屋盖坍塌。事故共造成6人死 亡，35人受伤。
政府作为业主管理项目——目的是为了实现投 资目的，追求最佳的投资经济效果，能尽快收 回投资，它充当着项目的投资主体、项目的所 有者。要是这两个关系不理顺，就可能造成政 府该管的不管而不该管的则管。
项目进度管理实施细则
项目进度管理实施细则项目进度管理是项目管理中至关重要的一环，它关乎项目的成败和企业的经济效益。
然而，在实际的项目实施过程中，由于各种因素的影响，项目进度常常会受到延误。
因此，制定一套切实可行的项目进度管理实施细则，对于确保项目按时完成具有重要的意义。
一、项目进度计划制定制定项目进度计划是实施项目进度管理的第一步。
在制定计划时，需要充分考虑项目的实际情况和资源状况，对项目的各个阶段进行合理安排。
具体而言，制定项目进度计划时应关注以下几个方面：1.确定项目目标：在制定计划前，必须明确项目的目标、范围和要求，以便为后续的计划制定提供依据。
2.分解工作任务：将项目目标分解为具体的任务，并根据任务的重要性和紧急性进行排序。
3.安排工作时间：根据任务分解情况，为每个任务设定合理的工作时间和完成节点。
4.确定资源需求：分析项目所需的人、财、物等资源，并根据资源需求制定相应的计划。
5.评估风险因素：分析项目实施过程中可能出现的风险因素，制定应对措施，确保项目顺利进行。
二、项目进度计划的实施与监控在项目进度计划的实施过程中，需要密切关注计划的执行情况，及时发现和解决问题。
具体而言，应关注以下几个方面：1.监控进度：通过定期检查和评估项目进度，确保实际进度与计划进度保持一致。
如发现偏差，应及时分析原因并采取措施进行调整。
2.资源调配：根据项目进度需要及时调整资源分配，确保关键任务得到足够的支持。
3.风险管理：对项目实施过程中出现的风险因素进行动态监控，及时采取应对措施，确保项目不受影响。
4.沟通协调：加强团队内部和外部的沟通协调，确保信息畅通无阻，提高工作效率。
5.变更管理：如遇项目需求、范围等变更，应及时调整项目进度计划，确保项目顺利进行。
三、项目进度管理的优化与改进为了提高项目进度管理的效率和效果，需要对现有的管理方法进行持续优化和改进。
具体而言，应关注以下几个方面：1.总结经验教训：在项目完成后，应对项目实施过程中的经验和教训进行总结，为今后的项目管理提供借鉴。
第三章、施工进度计划和各阶段进度的保证措施
第三章、施工进度计划和各阶段进度的保证措施一、施工进度计划施工进度计划是施工期间按照规定时间完成各项工序的安排，是保证工程按时完工的重要保障。
在编制施工进度计划时，应对工程的难易程度、现场情况和材料运输等方面进行充分考虑。
同时，还应严格按照计划执行，及时发现和解决施工中的问题，确保工程能够按照计划顺利进行。
在编制施工进度计划时，要根据工程项目的具体情况，分别制定相应的计划。
一般而言，施工进度计划分为总体进度计划和每个阶段的详细进度计划。
总体进度计划一般包括主要工序的完成时间，以及不同施工阶段的时间节点等；而阶段性进度计划则会更加详细，包括每个工序的工期、人员配置、资源投入等信息。
在制定详细进度计划时，还应充分考虑现场施工实际情况，以便及时调整计划，确保进度不出现偏差。
编制施工进度计划是保证工程按时完工的重要手段。
要制定科学合理的计划，严格按照计划执行，及时调整计划并解决技术难题，确保工程能够按照计划顺利完成。
二、各阶段进度的保证措施在工程施工中，各个阶段的进度都至关重要。
为了保证各阶段工程进度的顺利进行，需要采取一系列的保障措施，包括：1.阶段性进度计划的制定在每个施工阶段开始前，应根据总体进度计划进行详细的阶段性进度计划制定，明确每个工序的工期和关键节点，并针对可能出现的问题进行合理的预判和应对措施制定。
2.人员的科学管理在施工进程中，必须充分发挥施工队伍的作用，加强对人员的管理和考核，明确每个人员的工作职责，建立有效的考核和奖惩机制，确保各项工作任务按照计划顺利进行。
3.物资、设备的保障为了保证施工进度的顺利进行，要加强对物资、设备的保障工作，确保施工所需要的各种物资、设备能够按时到位，并保证其质量符合要求。
同时还需要对物资、设备进行有效的管理，协调解决物资紧缺和设备问题，定期检查维护保养等。
4.技术标准的执行在进行各项工作时，要严格按照技术标准进行施工，严格按照施工要求进行验收，确保施工过程中不出现质量问题。
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二、活动定义
活动定义：是确定为完成工作分解结构中所规定的可交 付物而必须进行的具体活动，并将其形成文档的过程。
活动定义要求必须明确所需进行的工作内容，特殊执行 者也必须清楚自己所要进行的工作。 （一）活动定义的依据
1、工作分解结构； 2、范围说明（包括：资源、计划、责任和项目目标等）； 3、历史信息； 4、约束条件； 5、假定（被认为是实事或确定性因素）。
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“五四”节日活动项目工作分解结构
1.0 前期宣传 1.1广告策划 1.2海报张贴 1.3入场券
2.0 现场服务 2.1清洁 2.1 .1垃圾箱 2.1 .2场内卫生 2.2泊车 2.3保安 2 .4休息 2.4.1设施 2.4.2布置
3.0 食品供应 3.1食品 3.1.1食品的位置 3.1.2烹饪设计 3.1.3地点布置 3.2食品
3
1
2
4
5
（三）活动排序的输出结果 1、项目网络图（PDM、ADM） 2、活动清单更新
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四、活动历时估算
活动历时估算就是评定完成每一个单项活动所需要的 工作时段数。
（一）活动历时估算依据 1、活动清单、约束条件、假定； 2、资源要求及资源能力； 3、历史信息。
（二）活动历时估算的工具和技术 1、经验类比估算法； 2、利用历史数据法； 3、专家评定法； 以及德尔菲法、三点法、模拟法等。
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（二）构筑工作分解结构
“五四”节日活动
0级
张新
前期准备 王云天
1级
现场服务 吴洁云
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（三）工作分解结构的层次划分
工作分解结构的实质就是把较大的工作任务根据其各 自不同的工作性质划分为不同的组成部分。
工作分解的步骤： 1、总项目 2、子项目或主体工作任务 3、主要工作任务 4、次要工作任务 5、小工作任务或工作元素 一个基本原则： 在工作分解分解结构中，最低层次的工作任务也是在 项目中将要运行的最小工作任务。但层次的划分不是越低 越好，工作的划分也不是越细越好。 划分结构也可根据技术特征、地理位置等来进行。
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（二）活动定义的根据和技术
1、分解 分解到可交付物足以支持未来的项目活动。一般按照项目的主要 元素来进行分解，第一层次的划分以生命周期为依据，第二层次以项 目可交付物为依据。各个分支的组织原则可能也不相同。 2、模板 将以前项目的成功做法和清单，作为目前项目的样板。 （三）活动定义的输出结果 1、活动清单 包括对每个活动的说明，以使全体成员能够理解工作的内容和如 何去完成。 2、详细依据 包括：确定的假定、约束条件等。 3、工作分解结构更新 对工作分解结构的精练、完善。所更新的内容必须包含在有关文 档中。
主要有前导图法（PDM）、箭线图法（ADM） 1、前导图法（PDM） 是利用节点代表活动，并利用表示依赖关系的箭线将 节点联系起来的编制项目网络图的方法。有四种类型：
A
B
完成——开始型AB源自完成——完成型AB
开始——开始型
A
B
开始——完成型
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2、箭线图法（ADM） 是一种利用箭线代表活动而在节点处将活动联系起来 表示相互依赖关系的编制项目网络图的方法
4 .0 文娱节目 4.1 看台 4.1.1设计 4.1.2音响 4.1.3坐位 4.2 演员
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（四）项目的责任矩阵
项目责任矩阵（LRC－线性责任图Linearity Responsibility Chart） 是用表格的形式来表述完成工作分解结构的工作中每项工作任务或工 作活动的个人责任的一种明细方法。
第3章项目进度管理
2020/11/26
第3章项目进度管理
本章主要内容
一、工作分解结构 二、活动定义 三、活动排序 四、活动历时计算 五、制定项目进度计划 六、项目进度控制 七、本章问题
第3章项目进度管理
返回
一、工作分解结构
工作分解结构WBS（Work Breakdown Structure）是活 动定义的基础、常用的标准和项目规划的必须的方法。是 根据树形图将一个功能实体（项目）先分解为子项目，再 逐级分解成若干个相对独立的工作单元，并确定每个工作 单元的任务及其从属的工作（或称之为活动），以便更有 效地组织项目的进行。 （一）进行项目分解
1、进行项目分解的原因 • 按照工作任务之间的逻辑顺序来进行项目的实施。 • 通过确定任务来明确职责和权力。 • 团队人员更加清楚自己的任务性质和努力方向。 • 明确完成项目所需的技术、人力资源、资金等要素，
为资源配置提供依据。
第3章项目进度管返理 回 下一页
2、把握工作任务 工作任务，或工作单元或工作包，是实现项目目标所 要完成的相关工作活动的集合。 把握工作活动含义的原则： （1）同一工作任务中，只能包含相关的工作元素。 （2）同一工作任务中，所有活动应该平行发生，期间 不应该插入不相关的活动。 （3）同一工作任务中，大多数工作应该使用相同的项 目成员。 3、合理利用有效资源 同类的工作应该使用相同的工作标准。
（三）活动历史估算输出结果 1、活动历时估算； 2、估算的基础文档； 3、活动清单。
第3章项目进度管理
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五、制定项目进度计划
项目基本进度计划是在工作分解结构的基础上对项目、 活动作出的一系列时间计划，主要是制定活动的起始和完 成的日期，目的是控制和节约时间。 （一）制定进度计划的依据
1、制约因素 包括：项目的规模、复杂程度、紧迫性、对细节的了 解、是否有关键事项、技术力量和设备等。 2、主要依据 （1）资源库描述 （2）项目和资源日历 （3）约束条件 （4）提前或滞后
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三、活动排序
活动排序是确定各种活动之间的依赖关系。 （一）活动排序的依据
1、活动清单 2、产品描述 3、各种活动的关系 包括强制性相互依赖关系、可自由决定的依赖关系、 外部依赖关系等。 4、其他约束条件以及假定
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（二）活动排序的工具和技术