如何提高装配车间生产能力报告

关于实现400台套产能报告

在这120多天的车间管理过程中，让我更进一步了解到周密的工作计划对

工作指导的重要性。为了全面完成400/月台套以上的产量及各项工作指标，实

现轻伤以上事故为零；根据我们农机目前的生产情况，我主要从以下几个方面

分析问题：

一、数字分析。

1、各部装现场实测产量记录表I

2、部装实际操作分析

①割台部装：共有25 个零件需要装配，其中4LBA02-0331001左调节盒、

4LBA02-0349300防草圈焊件、4LBA02-0310000机壳总成、4LBA02-0333002梳

脱带等需要打磨装配；平均每台打磨耗费时间大概为62 分钟。②分禾器部装：共有37 个零件需要装配，主要部件4LBA02-04091208支杆焊件I、连接板与送

禾轮间隙不符合图纸要求需要打磨装配；平均每台套打磨耗费时间大概为30分钟。

③操作架体：共有90 多个零件需要装配，其中4LBA02-0752000g面板焊件与

4LBA02-0750008h操作台前罩、4LBA02-0762000f座位支架与4LBA02-0760002e座椅罩子等需要打磨配装；平均每台打磨耗费时间大概为24分钟。3、岗位工位器具、工具、工装等满足不了工作需要。

如割头部装标准件有17 种，其中有42 颗螺钉需要拧紧如果用气动板手装配速度会提高原来的2倍以上；某些零部件需要专用的工位器具来存放如提升螺旋、出谷螺旋、二次脱粒滚筒等。

二、现场生产情况

1、本岗位装配人员的技术知识不够硬，装配工艺不完善，缺少岗位作业指导书，无法统一装配工序标准。

2、生产连续性和节奏性差，不论外协还是内部提供都缺乏成套作业，若某一环节出了问题就会造成停工形成内部物流的堵塞，在相同时间间隔内不能提供生产数量相同的产品，不能均衡地完成生产，经常出现时松时紧或某一环节松散现象。

3、生产节奏太慢，主要是整机无法定型，工艺不够明确，精准，造成产量居下不上。

4、员工的积极性和主动性比较消极，主要是车间生产计划执行力度不够，整体规划缺乏周密，要一样做一样，想要什么就下什么，导致操作人员工作心情烦躁。

5、生产链不能实现一环扣一环，部门对接经常脱节，主要是生产环节控制监督不力。

6、车间没有真正实现流水线作业，造成员工容易钻空子；员工缺少专业培训。

8、职责不分明，一个人不可能实现无边界作业，一个公司有可能实施无边界化管理，但这种管理方式就会使一些人过于依赖另一个人来完成自己的职责，没有明确的分工就不会有正规化的管理，弄得一些人飞不飞，落不落，自己的事情没有处理好，相关的事情又出现了。

9、配送物料不按时，导致安排的工作易混乱，白天活少，晚上还得加班。

三、自身管理问题。我总是急急忙忙地处理一些日常性的杂事以及别的组别或部门的生产协调工作。在车间管理方面我不得不承认我是一个失败者，因为：1、车间管理实际上注重一个“检”字，多“检查、监督”，其关键在于动态管理。随时了解各车间生产进度和完成情况，当时我只注重现场零件装配问题的处理。

2、生产安排没有严密的计划性和监督性，使带班人员不知道自己的工作量和完成时间。车间管理混乱分析其原因和结果，其责任主要在我的身上，因为几个月以来我对生产管理就有所松懈，对其他管理人员存在一种依赖，觉得安排好工作和反馈一些意见就可以了，从而导致被动的局面。

3、差不多用了三个月时间来处理人际关系，使得车间管理人员彻底服从我的安排；导致前面工作非常被动，工作又无法做好。

针对以上情况，我认为要想真正实现月产量400台套以上必须切实抓好以

下工作，确保全年生产经营任务的完成：

一、车间基础管理工作方面：

1、继续发扬职工强烈的责任意识、系统思考意识、拼搏奉献意识和创新意识，

用先进的理念统一全车间职工的思想，在“严细实”上下功夫，做到高标准、

严要求、行动快。车间要做到这一点必须有一套完整的产品质量检验标准。2、进一步完善优胜劣汰，完善竞争激励机制，在分配制度上拉开档次，对贡献大、特别是在某项指标上有所突破的人进行重奖。要做到“下一道工序就上一道工

序的顾客”，其意思就是阐述了生产现场上下工序的衔接的重要性，每个岗位的工作内容不同，与之对应的岗位职责就不尽相同。车间要做到这一点必须有一

套完整的作业指导书、实现工时或计件工资及相应的考核制度。

3、车间人员定额：方案一，按目前的生产状况由现场实测产量记录表I分析；如割台2人一组平均每台套需要4个小时，即是每天上班时间按11小时计算就有每组：11/4=2.7台/天，那么割台部装要达到15台套/天；还要补充6人。由此推算装配车间还要增加20人，共79人执行两班制。方案二,实现计算机化管理，完善生产网络流程、工艺流程和设备，建立了高效快捷的生产流水线，实现三分钟一台，装配车间应达到200人左右。

4、岗位配套设施：

5、成立配送中心。在车间建立了配送中心，按时按量按需按台供应配件，畅通了工厂内部物流系统，减少了因配件供应问题而产生的时间损耗、推诿扯皮等现象，提高生产效率。

6、上班执行打卡制度，建全车间组织机构；做到事事有人管，日事日清的管理。

7、每月进行1-2次员工作业指导标准化知识培训，由质量部和工艺部负责。

8、严控不合格零件流入装配岗位和监督生产进度及控制，做到每天一小报每周一例会，随时把握生产进度。

5、起动现有的车间生产流水线作业来提高装配效率。

6、车间主任应有人事提拔和降职的权力。

二、质量工作方面：

1、坚持做好“人人都是质检员”，通过全员在线产品质量控制逐步减少缺陷产品，特别是对公司形象、品牌形象影响较坏的质量问题，进行认真整改。

2、开展质量优胜机组评比活动，稳步提高在线质量管理水平和质量控制水平。

3、加强学习，进一步强化装配工艺意识，坚定不渝的把质量工作摆在管理和生产工作的首位。加强对工作责任的理解，将智能劳动应用到工作中的每一件事情上，学习质量控制的相关办法，提高对质量缺陷的判定能力。

4、强化在线产品质量控制办法和方案，落实岗位自检频率及自检力度。进一步观察质量监控点上存在的问题，透过现场的生产工作寻找问题原因的根本，不断分析总结，不断整改完善。