上海市电力公司

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企业资源计划工程简单介绍

1、项目的实施过程

2002年上半年，公司启动ERP工程，由于ERP工程实施的复杂性，ERP工程采取两步走的方案，首先实施以BPR为核心的ERP管理咨询项目，希望完成公司内部的流程重组，为ERP系统实施打好基础。完成咨询项目后，正式实施ERP 系统。

从2002年7月至2003年5月，我公司通过招投标与咨询公司携手，首先开展了业务流程优化重组（BPR）的工作。先后经历了战略和现状评估阶段，概念设计阶段、软件评估阶段和详细设计阶段。总体上说，我们认为，我公司管理咨询项目比较成功，为接下去的ERP实施奠定了坚实的基础。

业务流程优化重组（BPR）工作顺利完成后，我公司又与管理咨询公司合作，从2003年8月起开始集成信息管理系统SAP的实施工作。

为了确保SAP系统的实施不对上海电力的日常经济业务活动造成冲击，整个实施工作分为试点和推广两个阶段，采用SAP标准的实施方法，以确保实施进程的顺利和完整。在整个实施过程中采用了先设计后实施，统一考虑分步执行的策略，先后经历了系统实施计划、系统详细设计、原型草样和系统构建、系统上线试运行和上线后维护支持五个阶段，并全过程贯以项目管理、宣传培训管理、变革管理和IT技术支持等工作。特别要提的是在ERP实施阶段，项目组增设了BPR 推进小组，作为业务流程优化重组工作的延续，对实施过程中暴露出的重大组织架构、管理权限划分、管理规范和管理制度制定等问题进行协调和处理以推进系统的顺利实施。

在SAP模块实施范围的选择上我公司以首先满足核心日常运营再考虑其他功能为指导原则。当前上海电力实施的SAP模块包括：人力资源管理模块（HR），财务管理模块（FI/CO），物资管理模块（MM），项目管理模块（PS）和工厂维护模块（PM）。根据不同模块实施的要求，采用不同的实施步骤。

2003年12月人力资源模块首先在试点单位顺利上线。此后采取滚动推广的方法，到2004年12 月已基本完成上海市电力公司范围内各单位和子公司的推广上线工作。

2004年4月，财务管理模块（FI/CO），物资管理模块（MM）和项目管理模块（PS）在上海电力试点单位顺利上线，而后以试点为基础兼顾其他输配电企业和非输配电企业的特点，以一套标准的上海电力模板开展推广工作，于2005年1月1日全面上线，业务涵盖了上海电力的整个核算范围。

试点阶段没有实施工厂维护模块（PM），为保证整体上线效果，PM模块采用直接实施的方式，于2005年4月实现全公司上线。

各模块全面上线后，经过1年多的运行，计划于2006年3月进行SAP系统的验收工作，从而为上海市电力公司企业资源计划管理咨询项目打上一个圆满的阶段性句号。

2、公司 ERP工程的主要成果

上海电力ERP工程从启动到推广验收，计划工期3年左右，其中BPR设计耗时11个月，试点实施约9个月，全面推广约为12个月。目前经过公司全体员工三年多的艰辛付出和努力，项目原定的目标基本达到，项目成果和收益将逐步显现在上海电力的运营和管理中。

2．1 业务操作的优化

在业务流程优化重组阶段，上海电力从功能角度，对其主要业务涉及的固定资产管理（运营管理）流程、项目管理流程、客户关系管理流程、人力资源管理流程、物资管理流程和财务管理流程进行了全面的梳理和优化重组，去除冗余环节，建立了流程的业务和经济目标，明确各级单位和部门在各项业务流程中的职责和权限，并制定了相应的管理规范和制度。同时从组织的角度，对上海电力各级单位的职责和权限重新进行了界定和明确，这样为跨单位业务流程的运作设定了规范。通过业务流程的梳理和优化重组，为上海电力的体制、机制和管理变革提供了蓝本，通过SAP系统的实施又将这一蓝本固化为上海电力日常的业务操作活动。

2005年1月1日，SAP系统在上海电力全面推广上线后，上海电力将在各项业务管理上有所改变，达到集中管理、提高效率，降低成本，提供优质服务的企业目标。

随着各项业务流程的制度化、规范化和明细化，又借助于SAP这样一个集成数据平台，上海市电力公司范围内各项业务的详细数据和信息将被记录和储存下来，由于这些数据口径一致、真实反应运营情况，上海电力将具备全方位与国内、外同行业公司进行各类业务和管理指标的对标工作，从而更清晰地定位自身，找到不断发展的方向和目标。

2．2 管理手段的提升

集成的企业资源计划管理信息系统SAP有效地整合了上海电力主要经济活动的业务流、资金流和信息流，为上海电力构筑了一个集成的业务运作平台和数据平台，从而实现业务信息跨部门、跨单位的流转，杜绝了信息孤岛或孤条以及信息数出多门的现象，有效实现了全公司的信息共享，为各项业务分析、决策和绩效评估提供了基础。

运用SAP系统这一先进的管理工具将业务流程优化重组（BPR）阶段对各部门、各单位的职责和管理权限以及各业务流程加以固化，使上海电力的各专业部门分工明确，各司其职，并且使各项业务处理透明化、制度化和规范化，最大限度地减少了人为的干涉。

SAP系统实时的在线业务审批和监控功能以及权限的设臵和记录，为强化上海电力的内部控制提供了有效的手段，帮助上海电力规避内部营运风险，并且为内部审计提供了翔实的数据和依据。

此外，已经构建起来的SAP信息平台将作为上海电力整合内、外部其他管理系统以及未来信息系统建设的标准，从而确保全公司业务信息的有效流转和共享。

2．3 企业文化的改变

近三年的ERP工程还给上海电力带来了管理文化的冲击。业务流程优化重组阶段就开始倡导的以流程驱动运营以代替原来的以功能驱动运营的理念正在公司逐步得以实现。

从BPR阶段以咨询顾问主导的跨部门讨论到SAP上线前各业务部门主要负

责人成立的跨部门业务小组频繁开展各专题的跨部门讨论，流程的观念已逐步在上海电力各业务部门中建立起来，就业务流程而进行跨部门协商讨论的企业文化正在上海电力形成。

这种跨部门协作的企业文化将会随着集成SAP系统的上线运营而日益得到加强，更好地提高上海电力的运营效率和管理效率。

经过本期的ERP工程，上海电力在管理基础上更为规范而透明，在管理手段上更为先进而灵活，在企业文化上更为开放而协作，这些都将使上海电力更有信心在“科技创新”和“管理创新”的道路上继续探索，不懈地向国内外先进的同行业学习，努力成为具备一流电网、一流人才、一流效益、一流服务和一流管理的国际先进、国内领先的城市输配电公司。