银行经营模式转型高质量
银行高质量发展的理解体会
银行高质量发展的理解体会银行是一个社会中极其重要的行业，它直接涉及到经济的发展和人们的生活。
随着时代的变迁和金融市场环境的变化，银行的发展也必须不断适应和转型。
在此背景下，银行高质量发展成为银行行业的重要目标，也成为了当前银行发展应该追求的理性智慧。
一、银行高质量发展的内涵银行高质量发展是一个复杂的概念，涉及到银行的各个方面，从业务、管理、创新到社会责任等。
具体来说，银行高质量发展应该具备以下特征：首先，银行要有稳健的资产质量。
银行业是与货币打交道的，因此资产质量的稳健是银行业务的基础。
银行要严格审核贷款，防止坏账风险，保持健康的资产质量。
其次，银行要有高效的服务能力。
随着社会经济的发展和金融市场的变化，人们对于银行的服务也提出了更高的要求。
因此，银行应该加快其技术创新和管理优化，提升其服务水平。
最后，银行要有合规的经营行为。
银行作为社会重要行业，应该有自我监督，遵守法律法规，从而保障客户的资金安全和社会的稳定。
二、银行高质量发展的重要性银行高质量发展对于银行行业、经济发展和社会发展都具有重要意义。
对于银行行业来说，高质量发展能够提升银行的竞争力。
在市场竞争愈发激烈的情况下，只有不断超越自我，实现高质量发展，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
对于经济发展来说，银行的高质量发展能够推动经济的稳定和增长。
实现了稳定的资产质量和高效的服务能力，银行能够更好地满足企业和个人的融资需求，优化金融资源配置，从而有力地推动经济发展。
对于社会发展来说，银行的高质量发展也能够为社会发展做出更大贡献。
银行是社会财富的保管者，有力的银行能够推动经济增长和就业创造，促进社会财富的合理分配。
三、银行高质量发展的实现路径银行要实现高质量发展，需要有以下路径：首先，要以客户为中心。
客户是银行最重要的资源，要依据客户的需求创新产品和服务，提高客户满意度。
其次，要加强科技创新。
银行要不断引入先进的技术手段，提高自身的技术水平和创新能力，从而不断创新，提高服务效率。
银行推动高质量发展的措施
银行推动高质量发展的措施
银行推动高质量发展的措施包括以下几个方面：
1. 创新金融产品和服务：银行可以根据市场需求和客户需求创新金融产品和服务，提供更加灵活、高效和个性化的金融解决方案。
2. 加强金融科技应用：银行可以利用金融科技，提高自身的操作效率和风险管理能力，提供更加智能化和便捷的服务。
3. 加强风险管理和合规能力：银行可以加强对风险的识别、评估和管理，建立健全的风险管理制度和合规体系，提升自身的稳健性和可持续发展能力。
4. 推动绿色金融发展：银行可以积极推动绿色金融的发展，支持和引导金融资源向环境友好和可持续的项目和领域倾斜，促进经济的绿色转型。
5. 加强金融服务实体经济：银行可以积极支持实体经济的发展，加大对中小微企业和创新型企业的金融支持力度，为实体经济提供稳定、可靠的金融服务。
6. 加强国际金融合作：银行可以积极参与国际金融合作，加强与国际金融机构和其他国家的合作，拓宽金融业务的国际化渠道和国际市场。
这些措施有助于银行在高质量发展的过程中不断提升自身的核心竞争力，实现可持续发展。
农商银行高质量发展的建议
农商银行高质量发展的建议农商银行要实现高质量发展，那可得下一番功夫呀！
咱得重视客户体验呀，这就好比开餐厅，菜得好吃，服务也得跟上！农商银行得真正了解客户的需求，提供个性化的服务，不能千篇一律。
客户来办业务，得让他们感觉像回家一样温暖，而不是冷冰冰的程序和手续。
创新也是关键呀！现在时代发展这么快，不创新怎么行？就像手机得不断更新换代才能吸引人一样，农商银行也得有新的产品和服务。
可以多开发一些适合当地特色的金融产品，满足不同客户群体的需求。
人才培养可不能马虎！银行的员工就像是球队的队员，得个个都厉害，团队才能强大。
要给员工提供充足的培训和发展机会，让他们不断提升自己的能力，这样才能更好地为客户服务。
风险管理更是重中之重啊！不能只想着赚钱，还得时刻警惕风险。
这就像开车，速度快固然好，但安全更重要。
要建立完善的风险管理体系，对各种风险做到早发现、早预警、早处置。
还有科技投入呀！现在都是数字化时代了，农商银行也得跟上潮流。
利用先进的科技手段，提高业务办理效率，降低运营成本。
再看看其他行业，那些发展好的，不都是有自己的特色和优势吗？农商银行也得打造出自己的品牌，让大家一提到农商银行就竖起大拇指。
农商银行高质量发展不是一蹴而就的，需要一步一个脚印地去努力。
只要我们重视客户、创新产品、培养人才、加强风险管理、加大科技投入，农商银行的未来一定会更加美好！难道不是吗？我们要对农商银行充满信心，相信它一定能在激烈的市场竞争中脱颖而出，为地方经济发展做出更大的贡献！。
银行高质量发展演讲稿
银行高质量发展演讲稿银行高质量发展：筑牢稳健基石，引领金融创新尊敬的领导、各位同事、亲爱的朋友们，大家好！值此金融改革发展新时期，我非常荣幸能够与大家分享我对银行高质量发展的一些思考。
世界经济环境动荡不安，数字化转型加速推进，金融业面临着前所未有的机遇与挑战。
作为银行这个行业的“管家”，我们肩负着着保卫金融安全、促进经济发展的重任。
高质量发展已经成为Banking industry 全球通用的战略诉求，也成为了我们共同追求的目标。
如何推动银行高质量发展？我们应从以下几个方面入手：一、筑牢稳健基石，强化风险管理高质量发展是建立在安全稳定之上的，我们必须坚持稳中求进，加强风险管理，有效防范和化解金融风险。
尖端技术赋能风险防控：积极拥抱大数据、人工智能等技术，提升风险识别、评估和预警能力，构建全面的风险管理体系。
严格合规自律，筑牢防范壁垒：始终坚持合规经营，严格执行相关的法律法规和标准，切实防范金融风险的发生。
增强风险意识，提升防控能力：加强员工培训，提升风险管理意识和专业能力，培养一支应对风险挑战的优秀风险管理队伍。
二、深化全流程数字化转型，提升服务效能数字化转型是金融行业发展的必然趋势，我们应积极拥抱数字技术，构建高效智能的服务体系。
加速应用场景开发：应用人工智能、云计算、区块链等技术，开发线上线下融合的数字化服务产品，满足客户多元化服务需求。
打造敏捷数字化平台：构建一体化、灵活的数字化平台，提升服务效率，降低运营成本。
优化客户体验，提升服务品质：利用数字化技术，提供更加便捷、高效、个性化的客户服务，提升客户体验。
三、关注实体经济发展，助力可持续增长金融机构的服务对象是实体经济，我们应积极支持实体经济发展，为国家经济高质量发展贡献力量。
加大中小企业融资支持力度：开发专项金融产品，降低融资门槛，引导资金流向实体经济。
加大绿色金融发展力度：支持绿色生态和可持续发展产业，为实现碳中和目标贡献更大力量。
服务区域经济发展：积极参与区域经济发展战略规划，助力区域经济转型升级。
银行高质量发展的六个方面
银行高质量发展的六个方面
1. 优化金融服务：银行应不断创新金融产品和服务，提高客户满意度。
通过引入自动化技术和数字化服务，提供便捷、高效、个性化的金融解决方案。
2. 加强风险管理：银行应加强对风险的识别、评估和控制，建立完善的风险管理制度。
通过合理定价、多样化投资组合和适当限额，防范和化解潜在风险。
3. 提升科技应用水平：银行应积极拥抱科技创新，引入人工智能、区块链、云计算等新技术，提高业务处理效率和数据安全性。
4. 加强合规和监管：银行应遵守相关法律法规，严格履行合规和监管要求，建立健全的内部控制机制，防范洗钱、资金逃逸等非法行为。
5. 培养人才和团队建设：银行应重视人才培养和团队建设，提供培训机会和职业发展路径，吸引、留住和激励优秀人才。
注重团队合作，培养高效沟通和协同工作能力。
6. 促进可持续发展：银行应积极履行社会责任，关注环境保护、社会公益等方面的问题。
倡导绿色金融、社会责任投资等可持续发展的理念，推动金融行业转型升级和社会可持续发展。
以上方面是银行高质量发展的关键要素，通过持续不断的努力和创新，银行能够提供更好的金融服务，实现可持续发展。
商业银行经营模式的转型
商业银行经营模式的转型随着信息技术的不断发展，现代社会已经进入了数字化和网络化的时代，各个行业都在进行着数字化、智能化、高效化、服务化的变革，而商业银行这个金融行业的核心部门也不例外。
面对日益激烈的竞争和种种挑战，商业银行必须要转变其经营模式，以适应时代的发展和客户的需求。
一、商业银行经营模式的现状在传统的商业银行经营模式中，最主要的业务是吸收存款和发放贷款，此外，还有一些零散的金融产品和服务，如信用卡、保险、投资等。
商业银行主要通过利率差来获得收益，即通过对存款的高利率吸引客户，然后将这些资金通过低息贷款等形式放给需要资金的人，从而获得不菲的资金利润。
然而，这种传统模式的不足也越来越明显。
首先，随着各个银行分支机构的扩张，客户需求的增多，人工服务效率低下，导致了客户等待时间较长、处理速度较慢等问题；其次，传统的商业银行经营模式十分依赖于利率差，而这种差距在当前的市场竞争中已经越来越小，这极大地影响了商业银行的盈利能力；再者，这种模式主要注重业务自然涨势，对顾客数据的分析能力和营销运营能力相对较弱，很难对客户的需求进行个性化的服务和推荐，以及对顾客需求的预测，甚至探索新的可能性。
二、商业银行经营模式的转型为了应对上述问题和挑战，商业银行需要进行经营模式的转型。
在这一过程中，商业银行需要注重以下几点：1. 利用大数据和人工智能技术提高服务质量和效率随着数字技术的发展，大数据和人工智能技术已经成为商业银行进行经营模式转型的关键工具。
这种技术可以帮助银行快速地获取和处理数据，分析客户的需求和行为，并根据分析结果提供更加个性化和有效的服务，提高业务处理速度，降低人工成本，同时也提高了安全性。
2. 强化金融科技和互联网金融的应用金融科技和互联网金融已经成为商业银行进一步提升服务水平和增加盈利的重要手段。
通过向客户提供多种便利、快捷的金融服务，如移动银行、网上银行、第三方支付等，商业银行可以激发客户的需求和满意度，从而提高客户留存率和业务收入。
推进银行高质量发展的建议
推进银行高质量发展的建议
1.提高服务质量：银行应加强对顾客的服务，提供更快捷，高效和人性化的服务。
同时，通过优化服务流程，简化操作和完善产品设计，提高用户体验。
2.加强风险管理：银行应建立完善的风险管理系统，合理把控和降低风险。
加强对大额、高风险的交易审查，及时掌握风险数据情况，制定相应的应对方案。
3.积极创新业务：银行应积极推动业务创新，不断完善业务模式，推出符合市场需求的创新产品，以提高银行的市场竞争力。
4.优化人员培养：银行应注重人才培养和引进，尤其是在新技术方面的培养与引进。
同时，通过对员工的绩效评价和优化薪酬激励机制，提高员工的工作积极性和创新能力。
5.加强合规监管：银行应积极响应国家的合规要求，树立严格的合规意识，并通过制定规章制度、加强内部控制、加强监管和审计，确保符合法律和道德要求。
6.创始多元化经营：银行应通过拓展业务和多元化经营，降低对传统金融业务的依赖，增加收入来源，并更好地适应市场需求的变化。
中央金融会议银行业高质量发展的建议
中央金融会议是我国金融系统年度重要的会议之一，对于银行业的高质量发展提出了重要的指导意见和政策方向。
作为银行业从业人员，我们对于银行业的发展方向和政策有责任有义务提出建设性的意见和建议，以促进银行业高质量发展。
在此，笔者结合自身工作经验和行业了解，就银行业高质量发展提出如下建议：一、加强风险防范和内控1. 严格风险管控，建立健全的风险管理体系，完善风险评估和预警机制，提升对信用风险、市场风险、操作风险等各类风险的识别和防范能力；2. 加强内部控制，建立内部审计、风险控制、合规管理等机构，规范业务操作流程，提高内部员工的风险意识和合规意识，有效防范内部欺诈和失误。
二、优化金融服务和产品1. 加强金融科技应用，推动数字化转型，打造智慧银行，提升客户体验和服务水平；2. 创新金融产品和服务，满足客户多样化的需求，特别是要加强对小微企业和个体经营户的金融支持，推出更多便利、低成本的金融产品。
三、提升资本实力和运营效率1. 加大资本补充力度，提高资本充足率，加强资产负债管理，规范资产负债结构，提升金融机构的抗风险能力；2. 提高运营效率，降低成本，优化组织架构，加强人力资源管理，提高员工素质和效率，提高金融机构的盈利能力。
四、深化金融市场改革开放1. 推进利率市场化改革，建立市场化的利率形成机制，完善贷款市场报价利率(LPR)机制，降低融资成本，提高金融机构的盈利能力；2. 扩大金融业对外开放，吸引更多外资进入我国金融市场，提高金融机构的国际竞争力，推动金融业全面对外开放。
五、强化金融监管和风险应对1. 加强金融监管，健全金融监管体系，严格依法监管金融机构，加大对违规行为的处罚力度，维护金融市场的公平、公正、透明；2. 健全金融风险应对机制，建立金融风险防范与处置机制，提高金融市场的抗风险能力，避免系统性金融风险的发生。
以上是本人对于银行业高质量发展的建议，希望中央金融会议能够充分考虑并落实到相关政策中，引领我国银行业向着更加高效、稳健、创新、开放的发展方向前进。
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F银行经营模式转型一、F银行发展历史及经营模式现状1、F银行发展历史F银行是1993年6月根据国家金融体制改革的需要，由原隶属于人民银行、工商银行、建设银行、中国银行等9家局级单位的39家城市信用社组建成的F 市城市合作信用社中心社，成立之初的各家信用社独立核算，中心社合计存款余额为7亿元，贷款余额合计为5亿元，当年盈利380万元，存款总量在全市排名第二位；1995年10月根据政府需要更名为F城市信用合作社联合社，截止1995年底存款余额为16亿元，比1993年底增加了9亿元：各项贷款余额为11亿元，增加了6亿元，；1997年2月在信用社基础上成立城市合作银行，进行机构调整,对原来独立核算的33家信用社进行了资产重组,由总行统一管理和支配各项业务，业务审批手续环节增加，当年亏损0.5亿元。
1998年6月更名为F市商业银行，到1999年累计亏损达1.8亿元，而到2000年底，F市商行存款余额只为18亿元，比1995年只增加1.6亿元，平均每年增长0.3亿元、贷款余额为12.5亿元，比1995年增加1．4亿元，平均每年增长0.28亿元,累计亏损达3亿元，连续四年存款保持徘徊不前，各项经营指标开始下降，开始出现亏损，经营困难。
这五年间，F市商行存款增量仅为1.6亿元。
截止2008 年存款余额为68亿，贷款余额为37亿元，各项指标均在当地排名倒数第一，员工收入在同行最低，经营举步维艰，于是开始新的经营转型探索之路。
通过一系列的转变，F银行营业机构调整为50个，支行10家调整为5家支行，总行机关部门调整为16个，干部精简两百多人，重新调整了组织机构设置，制定了严格的规章管理制度、绩效考核制度及内控管理制度等。
新的组织机构如图2.1所示。
截止到2010年底各项存款余额达到了152.8亿元，是成立之初1993年的21.8倍，各项贷款余额达到了84亿元,成功地实现了不良资产的二次置换,两年间累计实现利润达3．4亿元，比前15年的利润总和还多1．2亿元。
截止2010年末总股本达到204,550万元，比2008年末增长198%；各项存款余额153 亿元，比2008年末增长169%，占当地各项存款的16.48%；各项贷款余额84.1 亿元，较2008年末增长190%，占当地贷款的22.55%；利润比2008年增加了两倍，上缴税费相比2008年增长了203.22%，实现了“一年翻一番”的历史性突破。
各项业务指标的大幅提升，使银行“三年翻一番”目标提前一年实现。
为了更好地发展，实现跨区域经营，又于2011年6月11日正式更名为F银行，经过一年的发展，截止2011年底存款达到163亿元，比2008年增长139%,贷款突破百亿元，各项指标都有了突破性的提高。
2011年7月，银行排名上升到全球前1000家银行排名中的第916位。
国内共有111家银行上榜，F银行位列103位，其中本省城商行仅有4家银行上榜。
2、F银行原有经营模式存在的问题长期以来，F银行经营管理模式落后，业务品种单一，主要业务是对公业务和居民储蓄，其他业务发展比较缓慢，银行理财产品几乎是空白。
2008年末在全国143家商业银行中，综合排名后三位，省内排名倒数第一，经营举步维艰，在当地老百姓心目中信用度低、网点形象差，存款、贷款和经济效益都排在城市商业银行的最后面，干部员工在全省及当地金融界收入最低，突出存在以下几个方面的问题。
一是管理模式落后。
政企不分，由于F银行从本质上来讲，其实质是政策性银行，投融资决策的自主权很小，在很大程度上受政策性因素的制约，由于地方政府一股独大的控股地位和其他股东的地方性，导致地方政府干预银行的运行，几乎变成了地方政府的准财政部门，导致贷款更多时候是被迫投放到支持地方政绩的基建等项目中，造成了大量的呆坏账，没有实现真正的政企分开，进行企业化运营迫在眉睫。
由于资本规模过小，也限制了其投融资的发展，导致银行资本金匮乏，到2008年底F银行的资本充足率刚达到银监会要求的10%。
二是经营模式差，尤其是中间业务的发展速度缓慢。
F银行对中间业务的发展重视不够，一直没有把中间业务当作F银行的主业和新的利润增长点来经营。
加之我国对银行业实行较为严格的分业管理等因素，使得F银行的中间业务发展受到了限制。
2008年以前由于业务品种单一，赢利能力较差，突出表现在：第一是经营范围窄、品种单一,缺乏吸引力。
F银行业务仅限于支付结算、银行卡和业务代理等，还没有向基金托管、担保、交易、咨询顾问等方面延伸。
第二是中间业务收入占比小，收入结构不均衡。
中间业务形成了商业银行的非利息收入，但F银行中间业务收入在2008年以前仅占5%左右，远低于平均水平。
第三是中间业务的管理缺乏科学性。
长期以来“存款立行、贷款兴行”观念根深蒂固，中间业务的发展较为落后，也不规范，尤其是在产品开发的集中性、业务发展的盈利性、市场营销的一体化程度、业务处理不统一、实际操作8 管理不到位等方面问题突出。
中间业务基本处于初级开发阶段和分散管理的状态，代客理财、业务咨询、承诺等新兴、高附加值的中间业务品种较少，金融衍生类工具则基本没有。
三是发展定位不精准。
在我国，中小金融机构的多数尽管是在国有大银行的空缺地带的夹缝中艰难成长起来的，但他们利用其贷款程序简单、快速、能在短时间内满足企业的融资需求。
它们在为中小企业服务，促进地区经济有效增长，扩大社会就业，保持宏观经济的稳定和持续增长等方面，均发挥着极其重要的作用。
尽管F银行成立之初就确立了“服务地方经济、服务中小企业和城市居民”的市场定位，但是没有意识到自己在服务本土化中服务中小企业的优势，没有更进一步下工夫做精做强，反而开始与大的商业银行拼机构、拼客户、拼网络。
同时由于金融结构的变化，受外资银行的冲击，国内大的商业银行也开始大举进军中小企业贷款，扩大营业网点，导致中小商业银行的比较优势不但没有发挥出来，反而削弱了自己的竞争力，原有的各项特色服务逐渐消失，归根结底是对自己的市场发展定位摇摆不定，不精准造成的。
四是商业银行发展受制于人才瓶颈。
2008年以前，由于成立之初的信用社是各个单位为解决内部职工子女就业而产生的，俗称福利社，好多人没有文化水平，员工整体素质偏低，后来几经变革，虽充实了一部分人员，但多数员工是因各种社会关系而调入商业银行，全行干部职工近千人，员工大学本科以上学历人员不到20人，内部也缺乏竞争上岗机制，干部只能上不能下，干部及员工缺乏责任感。
此外由于赢利能力差，员工收入较低，加之大的国有商业银行开始扩大营业网点，通过较好的人才成长机会、优厚的报酬待遇、相对较好的工作条件等优势，挖走了大部分的优秀骨干，对F银行的人才队伍和长远发展冲击非常大。
五是内部控制制度不严密。
尽管建立了许多的规章制度，但内部经营管理中仍然存在着经营粗放、风险控制不力、管理水平低等问题，突出表现在：第一是部门和岗位职责不清晰，特别是责任没有落实到具体的岗位和人员，另外就是相互之间的沟通协调不顺畅，部门和支行之间各自为政。
第二是管理和制9 度不健全，没有实现“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单标准化”，制度执行的可操作性不高，流程标准化程度低，随意性大。
第三是没有按照上市公司的标准建立完善的内部控制体系，缺乏有效的内部控制基础。
以上是F银行存在的主要问题，管理模式落后，经营模式差，发展定位不精准，内控制度不完善、业绩不好，人心涣散、社会信誉度低，面临倒闭的局面，由此可见经营模式转型势在必行。
3、F银行存在问题成因分析F银行存在的上述诸多的问题，究其原因，有外部原因，也有内部原因主要是管理模式落后，没有建立健全的组织结构，内控体系，先进的经营理念以及有效的考核体系等，总体来讲，主要因以下几个方面导致：一是外部原因。
F银行的控股股东是地方政府，因此地方政府对F银行的运行干预较多，银行部门和企业部门或居民部门这些平等的经济主体之间的原本正常金融交易活动被政府干扰了"商业银行本该以以利润最大化为目标,由于政府部门的介入,而在这个目标之中混入了更多的本该由社会承担的社会目标,商业银行在追求盈利最大化目标的同时承担了较大的社会责任,政府的干扰和经营目标的混乱干扰了商业银行的决策和判断,不利于F银行根据市场情况做出决策，反而使贷款更多时候是被迫投放到支持地方政绩的基建和技术改造等项目中，投融资渠道单一，造成不良贷款的增加，所以必须政企分离，充分发挥中小银行的自身特色即贷款程序简单、快速、能在短时间内满足企业的融资需求。
二是内部原因——管理模式落后。
受制于各方面的限制和管理模式的欠缺，使得管理模式严重的滞后，远远适应不了新的经济形势的需要。
法人治理结构不合理，银行法人治理结构是以银行法人产权制度为基础，实行的是股东、董事会和经理层三权分立、相互制衡的运行机制，但F银行在实际运作中存在者三者之间职责不清、运行机制不畅等诸多问题，导致法人体制不完善、产权制度不落实，没有了相互制衡，违规操作等现象也就层出不穷；机构臃肿，机关处室人员庞大，真正做事的人很少，职能部门没有起到相应的作用；加之网点形象差，网点布局不合理，不能便利于当地老百姓；服务手段落后，营销渠道简单，仅限于柜面服务电子渠道没有真正应用到业务中；中间业务品种单一，行用卡没有发挥作用，仅限于简单的借贷业务，银行理财业务一片空白；考核体系起不到应有的作用，干部和员工素质没有区别等等，最终导致银行赢利能力差，资产结构不合理，不良贷款比例高，资本充足率达不到银监会的监管要求、财务状况不理想、管理制度不健全、内控制度体系不严密、抗风险能力差。
通过上述论述，找到了F银行存在的主要问题主要是银行的内部原因在经营管理模式上的落后引起的，经过分析原因后，可以有针对性的对原经营模式制定改进计划及改进措施。
下一章将要详细论证如何进行改进。
4、F银行经营模式转型的必要性由于F银行存在的以上问题导致银行的资本规模过小、资本充足率尤其是核心资本充足率低，盈利能力差、尤其是中间业务发展速度慢，，发展定位不精准、人才短缺、内部经营管理不完善等诸多问题，导致F银行亏损严重，员工工资发不出，仅靠政府的一点代发工资业务维持，面临着被兼并或淘汰的地步，所以必须立即进行经营模式转型。
转型的战略目标就是力争用3-5年的时间，把F银行打造成全市“金融界员工收入最高、服务质量最好、竞争优势最强、经济效益最棒的银行”。
具体就是首先要建立现代银行法人治理结构，形成比较完善的风险防范、控制、监督和纠正机制，整合机构，加强职能部门建设；建立全新的人力资源和考核体制；拓展银行理财产品，大力发展中间业务；着力构建金融产品差异化、服务优质化、经营品牌化的经营管理理念及经营管理体制。
二、经营转型总体思路及项目实施流程1、经营模式转型的总体思路提出力争用3-5年的时间，以打造全新的F银行为目标,把F银行打造成当地“金融界员工收入最高、服务质量最好、竞争优势最强、经济效益最棒的银行”，具体战略就是:一、整合机构，通过建立现代银行法人治理结构，形成比较完善的风险防范、控制、监督机制，作用加强职能部门的。