富力地产集团 研发设计 标准化 设计合同管理作业指引-fl地产
国内标杆地产--富力地产标准化--成本管理--招投标-战略采购管理作业指引-fl地产
战略采购管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、流程目的规范公司战略采购类材料设备采购的操作流程，在满足公司对项目品质要求的基础上降低采购成本，提升采购效率，降低采购经营风险。
二、适用范围适用于公司项目材料设备的战略采购行为。
三、职责3.1供应部3.1.1负责与材料设备相关的战略采购过程组织工作；3.1.2负责战略采购协议、合同（根据公司规定的战略合同版本）的起草、审批、签订、采购文件的保管以及组织合同交底。
3.2核算部3.2.1参与经济标分析及评审；3.2.2提供评、定标建议。
3.3工程部、总工室/设计管理部、销售策划部3.3.1负责各自范围内的技术标评审，定板定样。
3.4法律事务部（法务）3.4.1负责对标书、战略采购协议、合同等进行法务审核。
3.5监察中心（组）3.5.1根据董事会需求对战略采购相关采购事项进行独立的审计和询价工作。
3.6采购需求提出部门3.6.1在公司战略采购名录内，提供采购要求及形成采购方案所需的资料、样板、范围图纸等。
四、 关键活动描述4.1 确定战略采购产品4.1.1 供应部根据公司开发产品的定位，总结已开发项目的工程及材料设备使用情况，针对项目产品所需材料、设备的市场供应及价格形成特点，相关部门提出相关资料及技术要求，协助拟定战略采购产品类别/目录。
4.1.2 战略采购产品类别/目录根据公司项目发展情况，战略合作资源的变化情况及战略合作单位的履约情况等因素，进行动态调整。
4.1.3 战略采购产品类别：1） 表现风格立面特点的材料设备；2） 因环保因素需对内在指标进行控制的，如胶水、涂料等； 3） 可以建立通用标准，通过品牌来控制材料设备品质的； 4） 体现重要功能、性能的材料部品及相关设计、安装，如背景音乐、智能化、灯控、样板房软装； 5） 其他经评审后列入的项目。
战略采购名录举例：4.2确定战略合作单位、战略采购协议签订4.2.1供应部根据战略采购类别/目录、已合作过的供应商评估资料，负责战略合作单位的入围，具体操作要求及程序见《供应商入围及评估管理作业指引》。
富力地产集团标准化 开发报建 房地产开发报建指南-fl地产(广州)
房地产开发制度办理用地规划相关工作流程第一条办理新征建设用地《建设项目选址意见书》（一）协调总工室等部门和合作单位，讨论新项目选址意向。
（二）整理送审资料和证明文件。
1、申请报告、立案申请表、授权委托书（原件，当申请人委托代理人办理有关事宜时提交，应当明确代理权限）；2、申请人身份证明（应当提交：①《企业法人经营执照》或《中华人民共和国组织机构代码证》或其他有效证明文件，②法人法定代表人或其他组织主要负责人身份证明。
以上证件可为复印件，核对原件）；3、计划行政主管部门核发的本年度有效的立项批文；4、1/500广州市平面坐标系统和高程系统的现状地形图（一式四份）5、建设项目总平面关系布置图（反映拟选址范围的界线及拐点坐标、建筑的平面布局、经济技术指标）、现场照片及其电子文件。
（三）按公司计划将有关资料报送广州市规划局综合管理处，核对资料通过后受理该案，取得回执。
（四）3工作日内催办用地处片组组长初审资料内容并分发具体经办人。
（五）经办人展开业务调查。
（六）经办人将该案提交处室业务会议讨论，并取得处室意见。
（七）处室业务会议后呈报局用地会进一步讨论，并落实具体意见。
（八）经办人根据业务会议，编写《建设项目选址意见书》，并呈报处长。
（九）跟进该案件处室领导、局领导的审批意见。
（十）局长签发后2工作日内经办将领导意见修改并办结，发送综合管理处。
（十一）2工作日内取得《建设项目选址意见书》。
第二条新征建设用地换发、历史用地补办《建设用地规划许可证》，调整用地红线、调整用地性质。
（一）根据开发部提供新征用地国土资料，整理送审资料和证明文件。
1、申请报告、立案申请表、授权委托书（原件，当申请人委托代理人办理有关事宜时提交，应当明确代理权限）；2、申请人身份证明（应当提交：①《企业法人经营执照》或《中华人民共和国组织机构代码证》或其他有效证明文件，②法人法定代表人或其他组织主要负责人身份证明。
以上证件可为复印件，核对原件）；3、本年度有效的计划投资批文（复印件）；4、土地管理部门核发的建设用地批准文件；5、建筑报建图纸（含1/500广州市平面坐标系统和高程系统的现状地形图）；6、建设项目总平面规划图（反映拟选址范围的界线及拐点坐标、建筑的平面布局、经济技术指标表）、现场照片及其电子文件。
富力地产集团标准化FL-gcfl-zy05-02 精装重要分项工程-fl地产施工要点
f、木地板与墙需留8-10mm，并用木楔调直，拼排三排地板修整，地板面积超过30平方中间要留缝；
g、铺贴时横向用紧固卡带将三排地板卡紧，每1500左右设一道卡带，卡带两端有挂钩，卡带可调节长短和松紧度，从第四排起每拼铺一排卡带就移位一次，直至最后一排；
木地板
a、铺贴前先弹出相应房间的套方线，并以此作为安装基线，进行试铺预排；
b、铺贴前房间找平层平整度需控制在3mm内，对门口部位、主要通道、墙角需重点关注，其中门口房间找平层标高需重点控制；
c、铺贴方式现基本是采用垂d、铺贴垫层聚乙稀泡沫塑料薄膜，宽1000的卷材，铺时按房间长度净尺寸加100裁切，横向搭接150；
b、厨卫应采用防水腻子；
c、涂料应均匀、粘结牢固，不得漏刷、透底、起皮、返锈；
d、所选用涂料必须有产品合格证及总挥发性有机物（TVOC）和游离甲醛、苯含量检测报告。
d、煤气管道的安装方式也应提前确定，并知会厨柜公司；
e、烟道止逆阀标高由于直接影响到吊柜的安装高度，安装标高需由设计师确认并知会厨柜公司；
h、末说明部分可参照施工方案。
厨柜图需进行现场放样，重点核对水电布置合理性，且厨柜图需经设计研发部确认后方生效。
涂料
a、基层处理：将墙面上灰渣等杂物清理干净，用笤帚将墙面浮土等扫净；
e、检修口、吊顶灯具、风口处，应另设附加吊杆和补强龙骨；
f、安装次龙骨应紧贴主龙骨，间距以300-600为宜，且墙上应预先标出次龙骨中心线，板材接缝处必须安装在宽度不小于40的次龙骨上；
g、罩面板的选用常见有石膏板、埃特板、防潮板、铝扣板，应按施工部位进行选用。
所有吊顶均需采用轻钢龙骨，现场施工常用轻钢骨架固定罩面板顶棚，且安装前的水电管线需提前标识完成。
国内标杆地产富力地产集团标准化工程管理工作指令管理作业指引-fl地产
国内标杆地产富力地产集团标准化工程管理工作指令管理作业指引-fl地产工作指令管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的明确工程部对工程承包商的工作指令的审批、发放流程和成本预结算流程。
二、适用范围适用于项目管理中的工作指令的全过程管理。
三、定义3.1工作指令单: 工程部安排工程承包商完成除设计变更指令外的指定工作，所下达的书面文件。
工作指令的内容完成后，须办理《现场签证单》；工作指令是工程价款结算的重要依据之一。
3.2现场签证单:工程承包商接到工作指令，完成指令内容的施工后，向甲方上报的用于确认工程量及报价的文件。
3.3如果工程部下发的工程指示中含有变更合同经济条款的内容，应补发相应工作指令予以确认，以方便工程承包商结算。
四、职责4.1工程部4.1.1签发工作指令；4.1.2参与现场签证确认。
4.2核算部4.2.1参与工作指令申请审核；4.2.2参与现场签证确认；4.3相关部门4.3.1根据需要参与工作指令申请审核。
五、关键活动描述5.1工作指令申请及审批5.1.1工作指令申请可由工程部、销售策划部、承建商、供应商等提出，工程部统一发起《工作指令申请单》审核审批流程，按《责权手册》报审。
5.1.2所有工作指令均应先由核算部估算价格、提出成本建议及审批要求后按报审。
核算部有权退回工程量描述不清、不易计算费用的工作指令，要求经办人重新编写或附图。
5.1.3所有工作指令申请均需由经办人注明是否涉及销售承诺，如涉及，则需要经过销售策划部审核。
5.1.4如遇紧急的工作指令申请，工程部经办人员可通过口头或电话方式与相关部门、领导沟通确认后发出《工作指令单》先行实施，但须在5个工作日内补办《工作指令申请单》，并作相应的审核审批。
5.2工作指令交底5.2.1《工作指令申请单》完成内部审批后，由工程部发出《工作指令单》通知施工单位执行，《工作指令单》需由监理工程师、项目经理及项目负责人签字确认，并抄送核算部、成本监控中心等相关部门。
富力地产集团 研发设计 标准化 产品标准及定样 样板管理
产品标准及选型定板作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的规范项目产品标准确定及工程材料设备选型操作程序，确保产品标准符合项目定位要求，并指导材料设备选型工作，及时合理地选定材料设备，满足项目经营目标的需要。
二、适用范围用于公司开发项目的产品标准确定、材料选样、设备定型及相关管理工作。
三、定义术语3.1产品标准：在产品研究的基础上，根据项目定位所确定的本项目土建、机电、景观、室内装修等分项具体标准。
3.2设计样板：经过设计评审程序确认的用于招标的材料样板。
3.3采购封样样板：中标单位提供的定标版材料样板。
四、职责4.1设计管理部/总工室4.1.1组织制定项目各阶段的产品标准；4.1.2组织编制材料设备清单；4.1.3参与材料设备考察调研，并组织材料设备选型定板；4.1.4配合材料设备采购工作；4.1.5负责产品标准在项目的应用，并对产品标准应用情况进行跟踪、分析、总结；4.1.6总结各项目的产品标准，组织制定、完善和调整通用产品标准模板。
4.2供应部4.2.1参与项目产品标准的论证与制定；4.2.2组织材料设备考察调研；4.2.3参与材料设备的选型封样工作，提供合理意见；4.2.4组织材料设备采购工作。
4.3销售策划部4.3.1参与项目产品标准的论证与制定，提供产品定位报告；4.3.2反馈产品标准的信息并提出调整建议；4.3.3参与材料设备清单及相关材料设备选型板讨论。
4.4核算部4.4.1参与项目产品标准的论证与制定；4.4.2参与材料设备考察调研；4.4.3配合材料设备采购工作；4.4.4提供材料部品及设备选型成本控制建议。
五、流程图六、关键活动描述6.1产品标准化研究及成果应用集团总部统筹安排年度产品标准化研究工作的开展，区域及地区公司负责组织实施；产品标准化研究可分为客户模型研究、产品系列研究和产品标准化专项研究三个方面。
6.1.1客户模型研究1)总工室是公司客户模型健全完善的组织部门，地区公司设计管理部协助配合，客户模型的研究依赖于以下几方面的信息来源：➢公司战略目标、发展规划、竞争对手相关动态等相关内容；➢市场产品发展动态与趋势，竞品研究成果；➢公司品牌体系建设相关要点；➢项目客户服务分析评估报告，包括项目投诉月报、项目后评估报告客户服务部分等；➢日常市场研究及项目营销管理研究、客户细分研究及专项的研究报告。
富力地产集团标准化人力资源招聘管理作业指引-fl地产
富力地产集团标准化人力资源招聘管理作业指引-fl地产招聘管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的规范公司员工招聘与录用、试用与转正等工作程序，确保公司经营管理有序进行。
二、适用范围适用于公司员工招聘、录用及转正管理。
三、招聘与录用3.1聘用原则3.1.1员工招聘工作应当以更好地配合并促进公司业务的开展为目的，坚持“公开、公平、公正、合法”的原则，任人唯贤。
3.2指导思想3.2.1提倡利用多种渠道进行招聘，鼓励内部晋升、内部选聘；3.2.2中层管理人员（副经理级以上）以内部晋升、内部选拔为主，原则上不考虑对外招聘，特殊情况经董事长/总裁批准除外；3.2.3鼓励有能力的员工，能得到可发挥其才能、提高其专业技术水平的工作岗位；3.2.4鼓励员工掌握多种工作知识和技能；3.2.5希望员工为富力服务期间，在岗位职务和薪资待遇等方面均能得到逐步提升。
3.3定岗定编定员制度为使企业组织机构和职能部门的设置更高效、精干，公司实行“定岗定编定员制度”。
3.3.1各部门必须设置固定的职位及相应的级别，不可随意增加职位，或变更级别。
3.3.2各岗位必须对应固定的工作职责，做到权责分明，各司其职。
3.3.3各岗位必须配备固定的人员数目，只能在现职人员工作满负荷后方可增加人手。
3.3.4各部门必须根据自身业务特点规划自身的组织架构，制定相应的岗位和人力资源配置方案，人事编制应本着高效、精干的原则进行，严格编制。
3.4招聘的实施3.4.1各部门如需要招聘新员工，应根据经审批的人事编制和人员补充计划，按规定的程序申报招聘需求，获得批准后交由人力资源部统一实施。
3.4.2各部门的人员招聘应在其编制内进行，原则上不进行编制外招聘。
3.4.3公司鼓励通过多种途径进行员工招聘，包括内部提拔、内部选聘、内部人员推荐、面向社会公开招聘、以及采用猎头服务等多种方式，以求吸纳最合适的人才，以满足公司业务不断向前发展的需要。
3.5录用3.5.1应聘者由人力资源部与用人部门共同考核、选拔，商定最后人选后，报主管领导最后面试考核。
富力地产标准化表单FL-gcfl-zy10 新建工程-fl地产物业移交作业指引-fl地产
新建工程物业移交作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的规范工程竣工验收及备案后移交物业公司的工作流程。
二、适用范围适用于公司开发的所有项目。
三、定义3.1竣工专项验收：需要政府相关部门参与的检测验收，如水、电、气、消防、电梯、环保、档案、防雷、智能化、防疫、规划、人防等。
3.2竣工验收：指工程部组织的，由政府质监部门、设计单位、承包商等参加的综合验收。
3.3新建物业移交：是指项目通过政府主管部门认可的竣工验收并已具备交付使用的条件下，由工程部组织的向物业公司移交工程实体及相关资料的过程。
四、职责4.1工程部4.1.1编写工程竣工移交计划；4.1.2组织相关部门沟通、协调移交前的工作；4.1.3对内部验收发现的问题，落实并督促承包商进行整改，确保工程达到移交的标准；4.1.4组织工程移交验收并办理移交手续；4.1.5组织办理相关资料的移交；4.1.6负责组织对物业公司相关人员进行移交后的工作交底，对重要设备的使用进行相关培训；4.1.7负责备品、备件、易损件、特殊部件、专用工具的清单及实物准备。
4.2物业公司4.2.1配合工程部进行移交验收，并办理移交手续；4.2.2工程移交后，安排相关人员进场并对其进行管理和维护；4.2.3对移交的工程档案资料进行归档保管。
五、关键活动描述5.1制定工程移交计划5.1.1根据公司节点计划安排，为从客户导向审视公司工程质量问题，防患于未然，工程在临近竣工且具备细部检查条件时，工程部即应及时编制工程移交方案，方案应明确以下主要事宜：1)成立由工程部、设计管理部、销售策划部、客户服务部、物业公司、施工承包商组成的验收移交工作小组；2)工程实体移交验收的计划；3)工程竣工资料移交的计划。
5.2细部检查验收5.2.1全面竣工验收前，工程部可以组织验收移交工作小组根据合同标准、国家规范和细部检查验收方案对工程进行内部细项检查验收。
5.2.2检查小组对验收过程发现的问题进行分类汇总，填写《整改意见单》及问题产生的相关图纸提交施工单位进行整改，工程部监督施工单位的整改。
富力地产集团标准化-人力资源--培训管理作业指引-fl地产
高自身素质和业务能力的各种学历教育培训、继续教 育等。 4.4 根据不同的培训目的和要求，可以通过以下形式实施培 训：集中授课、专题讲座、观看课程视频、户外拓展、 岗位带教、岗位轮换、考察参观、部门内部分享会、跨 公司跨部门跨岗位的工作交流、各类继续教育课程等。 五、 培训计划制订与组织实施 5.1总部培训计划制订和组织实施 5.1.1 每年 12 月底，由人力资源中心派发《培训需求调查 表》和《部门/子公司培训计划申报表》以收集员工 以及部门/子公司对次年的培训需求和计划。 5.1.2 每年 1 月 1 日前由人力资源中心根据公司战略发展规 划及员工培训需求调查的分析结果，并结合企业状 况，制订公司年度培训计划及费用预算报集团人力资 源主管领导审批。 5.1.3 公司年度培训计划由人力资源中心组织实施，并于每 季度末将当季度培训实施情况与下季度培训计划报 集团人力资源主管领导审阅。 5.1.4 各部门每季初可根据部门具体情况，对自身的培训计
的培训需求拟定年度员工培训计划和费用预算； 3.1.6 负责培训计划的组织实施，并进行全程监督； 3.1.7 负责培训成果的登录总结，以及记录的保存与维护。 3.2 各部门有责任提供或协助提供相关培训和辅导，配合人
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力资源中心开展、落实培训工作。 3.2.1 部门负责人对本部门的培训工作负主要责任，各部门
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划进行检讨和调整，如有需要可提交补充培训计划， 报人力资源中心审批。 5.1.5 各部门的补充培训计划由人力资源中心协助各部门 实施，并由部门于当季末将实施情况汇总报至人力资 源中心。 5.1.6 每年 6 月底，对培训计划进行检订，并根据实际需要 进行必要的调整。 5.2 地区公司和子公司培训计划制订和组织实施 5.2.1 各地区公司与子公司的年度培训计划及费用预算，于 每年 1 月 1 日前报集团人力资源中心审核后，提交集 团领导核准。 5.2.2 各地区公司和子公司的年度培训计划，由本单位所属 人力资源部门组织实施，并由人力资源中心对其予以 监督和指导。 5.2.3 各地区公司与子公司须根据实施情况，于每季度末提 交当季度的培训工作汇总以及下季度的培训计划于 集团人力资源中心审阅。 六、 外出培训审批及协议签订 6.1外出培训审批流程及权限
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设计合同管理作业指引编制日期
审核日期
批准日期
一、作业指引目的
规范公司设计合同管理，避免经济纠纷，减少法律风险，使合同的订立、履行有章可依。
二、适用范围
适用于公司下属所有项目设计外委合同管理工作。
三、职责
3.1设计管理部/总工室
3.1.1负责编制设计合同，并在过程中与设计单位（师）
进行洽谈；
3.1.2组织设计合同评审；
3.1.3组织设计合同的签订，并负责全过程跟踪；
3.1.4设计合同归档。
3.2相关部门
3.2.1参与设计合同评审；
3.2.2按《责权手册》审核设计请款。
四、关键活动描述
4.1标准化设计合同管理
4.1.1为规范及方便设计管理人员编制设计合同，由集团
总部牵头组织编制标准化设计合同，总工室/设计管理部配合并实施经审批后的设计合同范本。
4.1.2标准化合同范本一经确定不得随意更改，集团总部
定期组织相关业务部门对标准化设计合同进行审核并优化，优化程序需按照建立的审核审批程序进行。
4.2设计合同洽谈、签订与跟踪
4.2.1设计部门根据需要提交外委设计申请，经相关领导
批准后选择外部设计单位，具体操作要求及程序见《设计供方选择与管理作业指引》；确定中标单位之后，由设计部门发放中标通知书，并开始编制设计合同，编制过程中应与中标单位就相关条款进行洽谈。
合同洽谈过程中需：
1)遵守专业设计招标文件、中标方投标文件、答疑会书
面记录及最终投标文件的内容；
2)明确设计范围、深度、数量和验收标准；
3)明确设计成果的完成时间（必要时，约定分阶段设计
文件的提交时间和甲方的审定时间等），原则上，应
满足工程项目的设计报建、审查和工程总进度计划；
4)明确双方的责任和义务，明确双方设计协调工作流
程；
5)明确合同的单价、总价和付款方式（争取在同等设计
条件下，尽可能降低设计单价；注意灵活处理合同预
付款的方式；处理好境内外结算方式同设计进度的关
系；完税发票等事宜）；
6)细致审核额外条款（结合设计范围），争取更有利的
额外设计服务。
4.2.2设计管理部/总工室将双方洽谈达成一致的设计合
同经部门主管领导审核后，组织核算部、工程部、法务等相关部门进行合同评审。
按照《责权手册》由相关领导审批确定后，由集团公司法人代表授权相关人员代理签订该设计合同。
双方签字盖章后，文员将原件正本送行政部门，副本在本部门存档备查。
4.2.3合同正式签订后，项目负责人应结合项目设计进度
计划，组织有关方面进行设计合同交底。
依据设计合同，相互促进、相互约束，进行全过程的设计协调、监控和管理。
4.2.4在合同管理过程中，按计划、分阶段检查设计单位
（师）的工作进展情况：
1)组织有关技术支持单位对设计文件的深度和质量进
行审查，对其技术缺陷和不足，应提出书面批评和问责，限期整改；如存在重大技术问题，对于所造成的损失，严肃提出相应的索赔；
2)对由于设计单位（师）提交设计成果的时间拖延，严
重影响项目整体设计进度和工程建设进度的情况，要书面提出问责，并以其违约处理；
3)在每次设计协调会议中，需要根据不同情况，向合同
有关方强调应引起重视的合同条款，双方的责任和义务及违约条件等。
以合同为法律依据，督促合同有关方面设计工作有效、顺利和正常进行；
4)按设计合同付款，有效的控制设计节奏。
对于合作较
好的设计单位（师）（信誉和水平较佳），为了保证总体设计进度，设计主管领导可预先安排设计阶段性请款程序；对于在重要条款方面具有违约情况的设计单位（师），设计部门可延缓或暂停其设计请款程序，督促其在设计质量、进度等方面满足合同要求；
5)在合同管理各阶段和设计协调会议，要建立相应的设
计文件收发记录、会议纪要等可供追溯证明和依据，为合同管理和协调提供有利条件。
6)对于设计合同实施过程中，设计质量较差、进度拖拉、
设计配合不主动、经常扯皮、推诿责任的设计单位，
经项目负责人提出、部门领导综合评审确定，可将该
设计单位（师）从部门编制的《设计单位（师）名录》
中删除。
4.3设计合同归档
4.3.1设计部门负责设计合同的分类、装订、存档工作。
4.3.2设计部门负责设计合同的评审和请款工作，并负责
定期更新部门《设计单位（师）名录》。
五、支持性文件
5.1流程及作业指引
5.1.1设计供方选择与管理作业指引
5.2表单及模板
无。