集成化供应链管理理论模型与实现PPT(27张)
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第四节集成化的供应链管理
第四节集成化的供应链管理要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。
通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。
通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。
一、集成化供应链管理理论模型集成化供应链管理的核心是由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）；由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成第二个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。
供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的一个整体。
根据集成化思想，构建集成化供应链管理理论模型如图2-6所示。
调整适应性-业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。
面向对象的过程控制-创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。
顾客化需求-顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。
信息共享-同步化计划回路中主要涉及的内容包括：JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。
二、集成化供应链管理的实现（一）实施供应链管理要解决的若干问题目前企业要实施集成化供应链管理，就必须面对和解决许多有关供应链的问题，主要包括：※供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%）※库存水平过高（库存水平经常保持在3～5个月）※部门之间的冲突※目标重构※产品寿命周期变短※外部竞争加剧※经济发展的不确定性增加※价格和汇率的影响※用户多样化需求，等等要解决这些问题，真正实现集成化供应链管理，企业要进行以下几个方面的转变：（1）企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题；（2）企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变；（3）企业要放弃"小而全，大而全"的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变；（4）企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度；（5）所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营；（6）风险分担与利益共享。
集成化供应链管理理论模型
1. 有效性供应链：功能性产品 2. 反应性供应链：创新性产品
• 两种不同供应链运作策略
运 作 资 源
两种不同供应链运作策略
反 应 性 作 业 有 效 性 作 业
快加合柔 速工理性 反时配供 应间置应 短库商 存 低利库低 成用存成 本率最本 高小供 化应 商
不匹配
匹 配
匹配
可以预测 变化很少 品种少 价格稳定 提前期短 利润低
• 体现企业间的战略伙伴关系
三、扩展企业的目标与特征
（一）目标
• • • • 缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息 基础设施建设的周期。 提高对产品上市时间的要求，开展基于时间 的竞争。 采用更广泛的产品周期的概念。 形成更为有效的组织和系统。
（二）特征 • 核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对 非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务 提供商。外包能够提高核心企业和供应商的竞 争能力，增强相互之间的依赖，实现共同的利 益。 • 扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种 长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴 而不是竞争对手。 • 为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集 成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段 支持跨组织的商业活动。
1. 2. 3. 4. 5.
客户关系管理 (CRM) 客户服务管理 需求管理 订单配送管理 制造流程管理
6. 7. 8.
供应商关系管理(SRM) 产品开发与商业化 回收物流管理 运作的计划与控制 工作结构设计（指明企业如何完成工作任务）组织结构 产品流的形成结构（基于供应链的采购、制造、配送的 整体流程结构） 信息流及其平台结构 权利和领导结构 供应链的风险分担和利益共享 文化与态度
阶段2：职能集成 物料流
物料控制
• 两种不同供应链运作策略
运 作 资 源
两种不同供应链运作策略
反 应 性 作 业 有 效 性 作 业
快加合柔 速工理性 反时配供 应间置应 短库商 存 低利库低 成用存成 本率最本 高小供 化应 商
不匹配
匹 配
匹配
可以预测 变化很少 品种少 价格稳定 提前期短 利润低
• 体现企业间的战略伙伴关系
三、扩展企业的目标与特征
（一）目标
• • • • 缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息 基础设施建设的周期。 提高对产品上市时间的要求，开展基于时间 的竞争。 采用更广泛的产品周期的概念。 形成更为有效的组织和系统。
（二）特征 • 核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对 非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务 提供商。外包能够提高核心企业和供应商的竞 争能力，增强相互之间的依赖，实现共同的利 益。 • 扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种 长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴 而不是竞争对手。 • 为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集 成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段 支持跨组织的商业活动。
1. 2. 3. 4. 5.
客户关系管理 (CRM) 客户服务管理 需求管理 订单配送管理 制造流程管理
6. 7. 8.
供应商关系管理(SRM) 产品开发与商业化 回收物流管理 运作的计划与控制 工作结构设计（指明企业如何完成工作任务）组织结构 产品流的形成结构（基于供应链的采购、制造、配送的 整体流程结构） 信息流及其平台结构 权利和领导结构 供应链的风险分担和利益共享 文化与态度
阶段2：职能集成 物料流
物料控制
《供应链管理》PPT课件
生产计划调整策略
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
集成化供应链管理理论模型
集成化供应链管理有助于降低成本、提高响应速度、增强企业竞争力，对于现代企业的可持续发展具有 重要意义。
对未来研究的展望
随着全球化和信息化的发展，集成化供应链管理的应用范 围和深度将不断拓展，未来研究可以进一步探讨其在不同 行业、不同国家的应用情况和效果。
随着技术的不断创新，如物联网、大数据、人工智能等， 未来研究可以探索如何将这些技术应用于集成化供应链管 理中，提高供应链的智能化和自动化水平。
供应商管理
集成化供应链管理有助于制造业更好地管理供应商 ，确保原材料的供应稳定、质量可靠，降低采购成 本。
库存管理
集成化供应链管理可以实现库存的实时监控 和预测，降低库存成本，提高库存周转率。
零售业的集成化供应链管理
销售预测与需求管理
通过集成化供应链管理，零售业可以对销售数据进行实时 分析，预测市场需求，优化库存结构，提高客户满意度。
信息共享
通过信息技术手段实现供应链各环节信息的实时共享，提 高信息传递的准确性和效率。
跨组织协同
集成化供应链管理强调不同组织间的协同合作，打破组织 边界，实现信息流、物流、资金流的畅通。
资源优化
通过对供应链资源的整合和优化，实现整体效益的最大化 。
集成化供应链管理的必要性
提高企业竞争力
通过集成化供应链管理，企业能 够更好地应对市场变化，提高响 应速度，增强竞争力。
降低成本
通过资源整合和优化，降低库存 成本、运输成本等，提高整体运 营效率。
提升客户满意度
通过信息共享和流程协同，提高 客户服务水平，满足客户需求， 提升客户满意度。
集成化供应链管理的优势
提高运营效率
01
通过信息共享和流程协同，减少重复和浪费，提高运
对未来研究的展望
随着全球化和信息化的发展，集成化供应链管理的应用范 围和深度将不断拓展，未来研究可以进一步探讨其在不同 行业、不同国家的应用情况和效果。
随着技术的不断创新，如物联网、大数据、人工智能等， 未来研究可以探索如何将这些技术应用于集成化供应链管 理中，提高供应链的智能化和自动化水平。
供应商管理
集成化供应链管理有助于制造业更好地管理供应商 ，确保原材料的供应稳定、质量可靠，降低采购成 本。
库存管理
集成化供应链管理可以实现库存的实时监控 和预测，降低库存成本，提高库存周转率。
零售业的集成化供应链管理
销售预测与需求管理
通过集成化供应链管理，零售业可以对销售数据进行实时 分析，预测市场需求，优化库存结构，提高客户满意度。
信息共享
通过信息技术手段实现供应链各环节信息的实时共享，提 高信息传递的准确性和效率。
跨组织协同
集成化供应链管理强调不同组织间的协同合作，打破组织 边界，实现信息流、物流、资金流的畅通。
资源优化
通过对供应链资源的整合和优化，实现整体效益的最大化 。
集成化供应链管理的必要性
提高企业竞争力
通过集成化供应链管理，企业能 够更好地应对市场变化，提高响 应速度，增强竞争力。
降低成本
通过资源整合和优化，降低库存 成本、运输成本等，提高整体运 营效率。
提升客户满意度
通过信息共享和流程协同，提高 客户服务水平，满足客户需求， 提升客户满意度。
集成化供应链管理的优势
提高运营效率
01
通过信息共享和流程协同，减少重复和浪费，提高运
供应链管理PPT全套课件
制
图3 传统制造模式下的扩展企业模型
（一）传统制造模式下的扩展企业模型(续)
第一节 供应链管理概述
一、供应链的概念
供应链是围绕核心企业，通过对信息 流、物流、资金流的控制，从采购原材料 开始，制成中间产品以及最终产品，最后 由销售网络把产品送到消费者手中的，将 供应商、制造商、分销商、零售商、直到 最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应商
制造商
仓储和配送中心
客户
：物流
表1 几种典型的供应链管理的定义
供应链管理（SCM）要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经 理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的 供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系 统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程 和物料控制。
供应链战略包括：“……供应链上的两个或更多企业进入一个长期协 定，……信任和承诺发展成伙伴关系，……需求和销售信息共享的物 流活动的整合，……提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”
职 能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市 场份额。3）供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的 平衡机制。4）一种新系统方法——整合而不是接口连接。
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整 个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业 的长期绩效。
• 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体， 供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户 的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。
• 供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个 供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任 两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一 个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认 为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
图3 传统制造模式下的扩展企业模型
（一）传统制造模式下的扩展企业模型(续)
第一节 供应链管理概述
一、供应链的概念
供应链是围绕核心企业，通过对信息 流、物流、资金流的控制，从采购原材料 开始，制成中间产品以及最终产品，最后 由销售网络把产品送到消费者手中的，将 供应商、制造商、分销商、零售商、直到 最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应商
制造商
仓储和配送中心
客户
：物流
表1 几种典型的供应链管理的定义
供应链管理（SCM）要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经 理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的 供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系 统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程 和物料控制。
供应链战略包括：“……供应链上的两个或更多企业进入一个长期协 定，……信任和承诺发展成伙伴关系，……需求和销售信息共享的物 流活动的整合，……提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”
职 能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市 场份额。3）供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的 平衡机制。4）一种新系统方法——整合而不是接口连接。
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整 个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业 的长期绩效。
• 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体， 供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户 的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。
• 供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个 供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任 两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一 个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认 为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
供应链管理理论PPT课件
Support Activities
Primary Acti第vi7t页ies/共78页
Inbound Logistics Operations Outbound Logistics Marketing & Sales
Value Chain Analysis
Identifying Resources and Capabilities That Can Add Value
Firm Infrastructure
Support Activities
Human Resource Management Technological Development Administrative Procurement
Inbound Logistics Operations Outbound Logistics Marketing & Sales
三、核心竞争力的三个特点
1.具有市场多元化的潜力（树根的作用） 2.满足预期消费者的需求（推动枝干的作用） 3.难以仿效（差异化）。
第21页/共78页
四、核心竞争力到核心产品
1.核心竞争力－－》Leadership 2.核心产品 －－》World share
－－》Shape the evolution
品牌优势：可口可乐、宝洁 精确管理：丰田汽车 管理优势：戴尔电脑 渠道管理：大中和国美 ……………
第24页/共78页
七、核心竞争力的发展过程
1.公司创业期：生存第一 2.公司成长期：分析内外部环境确立核心
竞争力 3.公司稳定期：形成核心竞争力 4.公司成熟期：强化核心竞争力
孕育新的核心竞争力 5.公司的再发展时期：
学习内容
价值链 核心竞争力 业务外包 集成化供应链管理(重点)
Primary Acti第vi7t页ies/共78页
Inbound Logistics Operations Outbound Logistics Marketing & Sales
Value Chain Analysis
Identifying Resources and Capabilities That Can Add Value
Firm Infrastructure
Support Activities
Human Resource Management Technological Development Administrative Procurement
Inbound Logistics Operations Outbound Logistics Marketing & Sales
三、核心竞争力的三个特点
1.具有市场多元化的潜力（树根的作用） 2.满足预期消费者的需求（推动枝干的作用） 3.难以仿效（差异化）。
第21页/共78页
四、核心竞争力到核心产品
1.核心竞争力－－》Leadership 2.核心产品 －－》World share
－－》Shape the evolution
品牌优势：可口可乐、宝洁 精确管理：丰田汽车 管理优势：戴尔电脑 渠道管理：大中和国美 ……………
第24页/共78页
七、核心竞争力的发展过程
1.公司创业期：生存第一 2.公司成长期：分析内外部环境确立核心
竞争力 3.公司稳定期：形成核心竞争力 4.公司成熟期：强化核心竞争力
孕育新的核心竞争力 5.公司的再发展时期：
学习内容
价值链 核心竞争力 业务外包 集成化供应链管理(重点)
集成化供应链PPT
职能集成管理
将分销和运输等职能集成到物流管理中 来，制造和采购等职能集成到生产职能 中来
强调降低成本而不注重操作水平的提高
职能部门结构严谨，均有库存做缓冲；具 有较完善的内部协定
处于这一阶段 的供应链特征
以用户需求为导向，以订单完成情况 和准确性作为评价指标
这一阶段企业一般采用MRP系统进行计划和控制，技术和业务流程 之间缺乏集成，库存和浪费等问题依然存在。
络将产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直至最终
用户连成一个整体的功能网链结构模式。
供应商的供应商
供应商
用户
用户的用户
供
需
应
核心 企业
求
源
源
物流、服务流
现金流、信息流
1、集成化供应链的基本概念
• 1.2 集成化供应链思想的提出
•
80年代末到90年代后期：高级计划排程（APS）系统、企业资源规划
调整适 应性
集成化供应链管理
创造性
信息 共享
顾客化 策略
集成化供应链管理理论模型
ISCM系统的功能模块设计
阶段5：集成化供应链动态联盟
要 13)集功成能化•管供理应向回链过面程路临管的理三转的变转：变 性能评价回路（集成化供应链管理正常运作
求满足的条件的满足程度）： OLTP系统和OLAP系统的比较
职能集成管理
供应链仿真分析其可行性 集成化供应链动态联盟
持股的民营科技职公司能，建集立于成1987强年，调是全满球最足大的用电信户网络的解决需方 求。此阶段集中于处理企业
3 构建在Internet/Intranet上的集成化供应链 集成化供应链实施步骤模型图
过多关内注价部格而的对于物建设流良好，的供企应商业关系围关注绕核心职能对物流实施集成化管理，对
供应链管理PPT课件课件
• 日本的本田汽车公司的采购管理工作很具有代表性,本田 公司每辆车80%的成本都用于从外部供应商购买零部件,即 每年在供应商处的购买额达60亿美元,也就是说,公司 13000名员工所生产的只占每辆车成本的20%,他们认为:供 应商的状况如何对本田公司的赢利至关重要,好的供应商 最终会带来低成本、高质量的产品和服务,因此必须与供 应商建立长期合作伙伴关系。
制造业
31% 11%
58%
材料 工资 其他
资料来源：美国商业部普查署， 2005年制造业厂商普查：零售贸
易概况（哥伦比亚特区华盛顿： 政府印刷所，2006年）
批发业
8% 9%
83%
零售业
13% 16% 71%
成本 工资 其他
成本 工资 其他
《供应链管理》PPT课件
采购活动
• 获得商品或服务 • 重要性（例：P183）
这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来， 以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。 一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排 直接递送，甚至在特殊情况下，3M公司还会借用已出售 的货物来供给“白金”客户，他这样做的目的就是要保 证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务， 增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需 求放大。
《供应链管理》PPT课件
供应链管理的本质
• 企业间的集成管理
供应商
分销体系
客户
生产车间
零售商
《供应链管理》PPT课件
案例：揭开戴尔供应链的秘密（续）
交易引擎
• “直销模式”——戴尔可以按照顾客实际需求的 变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系 统和供应商共享这些信息；
• 戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三 方物流公司伯灵顿公司管理，伯灵顿公司按照戴 尔传来的清单每一个半小时给戴尔送一次货；
制造业
31% 11%
58%
材料 工资 其他
资料来源：美国商业部普查署， 2005年制造业厂商普查：零售贸
易概况（哥伦比亚特区华盛顿： 政府印刷所，2006年）
批发业
8% 9%
83%
零售业
13% 16% 71%
成本 工资 其他
成本 工资 其他
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采购活动
• 获得商品或服务 • 重要性（例：P183）
这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来， 以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。 一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排 直接递送，甚至在特殊情况下，3M公司还会借用已出售 的货物来供给“白金”客户，他这样做的目的就是要保 证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务， 增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需 求放大。
《供应链管理》PPT课件
供应链管理的本质
• 企业间的集成管理
供应商
分销体系
客户
生产车间
零售商
《供应链管理》PPT课件
案例：揭开戴尔供应链的秘密（续）
交易引擎
• “直销模式”——戴尔可以按照顾客实际需求的 变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系 统和供应商共享这些信息；
• 戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三 方物流公司伯灵顿公司管理，伯灵顿公司按照戴 尔传来的清单每一个半小时给戴尔送一次货；
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企业要建立分布的透明的信息集成系统，保持 信息沟通渠道的畅通和透明度。
所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识 和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行 化经营。
风险分担与利益共享。
集成化供应链管理实现的步骤
企业从传统的管理模式转向集成化供应链管理 模式，一般要包括五个阶段，包括从最底层次 的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联 盟，各个阶段的不同支出主要体现在组织结构、 管理核心、计划与控制系统、应用的信息技术 等方面，其步骤如图3所示。
具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水 平、批量等。
主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。
但以上采用的各项技术之间、业务流程之间、技术与 业务流程之间都缺乏集成，库存和浪费较多。
阶段3：内部供应链集成
这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要 实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和 用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。
顾客化需求——顾客化策略中主要涉及的内容包 括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化 的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略 等。
信息共享——同步化计划回路重主要涉及的内容 包括：JIT供销一体化策略、供应链的信息组织 与集成、并行化经营策略。
6.2集成化供应链管理的实现
实施供应链管理要解决的若干问题 主要包括： 供应链的高成本（大约占净销售值的5%-20%） 库存水平过高（库存水平经常保持在3-5个月） 部门之间的冲突 目标重构 产品寿命周期变短 外部竞争加剧
阶段1：基础建设 物料流 采购
物料控制
阶段2：职能集成
物料流
物料管理
阶段3：内部供应链集成
物料流
物料管理
生产 制造管理 制造管理
销售
阶段4：外部供应链集成
物料流
供应商
内部供应链
阶段5：集成化供应链动态联盟 源
供应链联盟
分销 分销 分销 用户
汇
用户服务 用户服务 用户服务
用户服务
图3 集成化供应链管理实施步骤模型图
第六章 集成化的供应链管理
集成化供应链管理理论模型 集成化供应链管理的实现
6.1集成化供应链管理理论模型
集成化供应链管理的核心是由以下三个回路构成的。
第一个控制回路（作业回路）：顾客化需求—集成 化计划—业务流程重组—面向对象控制；
第二个回路（策略回路）：顾客花策略—信息共 享—调整适应性—创造性团队；
集成的输出时集成化的计划和控制系统。为了支 持企业内部集成化供应链管理，主要采用供应 链计划(Supply Chain Planning，SCP)和ERP系 统来实施集成化计划和控制。这两种信息技术 都是基于客户/服务(Client/Server)体系在企业 内部集成重的应用。
有效的SCP集成了企业所有的主要计划和决策业 务，包括：需求预测、库存计划、资源配置、 设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计 划和作业计划、物料和能力计划、采购计划等。
经济发展的不确定性增加 价格和汇率的影响 用户多样性需求。
要解决上述问题，真正实现集成化供应链管理， 企业要进行以下几方面的转变：
从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优 化问题；
要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横 一体的多维空间思维方式转变。
要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想， 向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为 纽带的优势互补、合作关系转变。
职能集成强调满足用户的需求。事实上，用户需 求在今天已经成为驱动企业生产的主要动力， 而成本则在其次。但这样往往会导致第二阶段 的生产、运输、库存等成本增加。
这一阶段供应链管理主要特征：
将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和 采购等职能集成到生产职能中来。
强调降低成本而不注重操作水平的提高。 积极为用户提供各种服务，满足用户需求。 职能部门结构严谨，均有库存作缓冲。
满意度评价
图1 集成化供应链管理理论模型
顾客化 策略
上图中：
调整适应性——业务重组回路中主要涉及供需 合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精 细化策略等问题。
面向对象的过程控制——创造性团队回路中主 要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、 基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束 理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体 决策理论等。
阶段1：基础建设
这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总 结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的 阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对 市场的特征和不确定性做出分析和评价，最后 相应地完善企业的供应链。
在传统型的供应链中，企业职能部门分散、独立 地控制供应链中的不同业务。企业的组织结构 比较松散。其特征为：
第三个回路(性能评价回路）：在作业回路的每个作 业形成各自相应的作业性能评价与提高回路。
供应链管理正是围绕着三个回路展开，形成相互协调 的一个整体。其理论模型图如下图1所示：
调整 适应性
协调性评价 业务重组
价值增值性
面向对象过程 控制
创造性
集成化供应链管理
信息 共享
集成化计划
顾客化需求
同步性评价
企业的核心注重于产品质量。由于过于注 重生产、包装、交货等的质量，可能导致 成本过高，所以企业的目标在于以尽可能 低的成本生产高质量的产品，以解决成本效益障碍。
关于销售、制造、计划、物料、采购等的 控制系统和业务过程相互独立、不相匹配， 因部门合作和集成业务失败导致多级库存 等问题。
组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互 之间的冲突。采购部门可能只控制物料来源和 原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过 程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门 可能处理外部的供应链和库存。部门各自为政， 发生冲突。
处于这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困 难时需要逐一去解决。虽然企业强调办公自动 化，但这样一种环境往往导致整个供应链的效 率低下，同时增加了企业对供应和需求变化影 响的敏感度。
阶段2：职能集成
该阶段集中于处理企业内部地物流，企业围绕核 心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业 务流程重构，实现职能部门的油画集成，通常 可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目， 以提高职能部门之间的合作，克服这一阶段可 能存在的不能很好满足用户订单的问题。
所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识 和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行 化经营。
风险分担与利益共享。
集成化供应链管理实现的步骤
企业从传统的管理模式转向集成化供应链管理 模式，一般要包括五个阶段，包括从最底层次 的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联 盟，各个阶段的不同支出主要体现在组织结构、 管理核心、计划与控制系统、应用的信息技术 等方面，其步骤如图3所示。
具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水 平、批量等。
主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。
但以上采用的各项技术之间、业务流程之间、技术与 业务流程之间都缺乏集成，库存和浪费较多。
阶段3：内部供应链集成
这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要 实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和 用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。
顾客化需求——顾客化策略中主要涉及的内容包 括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化 的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略 等。
信息共享——同步化计划回路重主要涉及的内容 包括：JIT供销一体化策略、供应链的信息组织 与集成、并行化经营策略。
6.2集成化供应链管理的实现
实施供应链管理要解决的若干问题 主要包括： 供应链的高成本（大约占净销售值的5%-20%） 库存水平过高（库存水平经常保持在3-5个月） 部门之间的冲突 目标重构 产品寿命周期变短 外部竞争加剧
阶段1：基础建设 物料流 采购
物料控制
阶段2：职能集成
物料流
物料管理
阶段3：内部供应链集成
物料流
物料管理
生产 制造管理 制造管理
销售
阶段4：外部供应链集成
物料流
供应商
内部供应链
阶段5：集成化供应链动态联盟 源
供应链联盟
分销 分销 分销 用户
汇
用户服务 用户服务 用户服务
用户服务
图3 集成化供应链管理实施步骤模型图
第六章 集成化的供应链管理
集成化供应链管理理论模型 集成化供应链管理的实现
6.1集成化供应链管理理论模型
集成化供应链管理的核心是由以下三个回路构成的。
第一个控制回路（作业回路）：顾客化需求—集成 化计划—业务流程重组—面向对象控制；
第二个回路（策略回路）：顾客花策略—信息共 享—调整适应性—创造性团队；
集成的输出时集成化的计划和控制系统。为了支 持企业内部集成化供应链管理，主要采用供应 链计划(Supply Chain Planning，SCP)和ERP系 统来实施集成化计划和控制。这两种信息技术 都是基于客户/服务(Client/Server)体系在企业 内部集成重的应用。
有效的SCP集成了企业所有的主要计划和决策业 务，包括：需求预测、库存计划、资源配置、 设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计 划和作业计划、物料和能力计划、采购计划等。
经济发展的不确定性增加 价格和汇率的影响 用户多样性需求。
要解决上述问题，真正实现集成化供应链管理， 企业要进行以下几方面的转变：
从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优 化问题；
要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横 一体的多维空间思维方式转变。
要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想， 向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为 纽带的优势互补、合作关系转变。
职能集成强调满足用户的需求。事实上，用户需 求在今天已经成为驱动企业生产的主要动力， 而成本则在其次。但这样往往会导致第二阶段 的生产、运输、库存等成本增加。
这一阶段供应链管理主要特征：
将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和 采购等职能集成到生产职能中来。
强调降低成本而不注重操作水平的提高。 积极为用户提供各种服务，满足用户需求。 职能部门结构严谨，均有库存作缓冲。
满意度评价
图1 集成化供应链管理理论模型
顾客化 策略
上图中：
调整适应性——业务重组回路中主要涉及供需 合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精 细化策略等问题。
面向对象的过程控制——创造性团队回路中主 要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、 基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束 理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体 决策理论等。
阶段1：基础建设
这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总 结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的 阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对 市场的特征和不确定性做出分析和评价，最后 相应地完善企业的供应链。
在传统型的供应链中，企业职能部门分散、独立 地控制供应链中的不同业务。企业的组织结构 比较松散。其特征为：
第三个回路(性能评价回路）：在作业回路的每个作 业形成各自相应的作业性能评价与提高回路。
供应链管理正是围绕着三个回路展开，形成相互协调 的一个整体。其理论模型图如下图1所示：
调整 适应性
协调性评价 业务重组
价值增值性
面向对象过程 控制
创造性
集成化供应链管理
信息 共享
集成化计划
顾客化需求
同步性评价
企业的核心注重于产品质量。由于过于注 重生产、包装、交货等的质量，可能导致 成本过高，所以企业的目标在于以尽可能 低的成本生产高质量的产品，以解决成本效益障碍。
关于销售、制造、计划、物料、采购等的 控制系统和业务过程相互独立、不相匹配， 因部门合作和集成业务失败导致多级库存 等问题。
组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互 之间的冲突。采购部门可能只控制物料来源和 原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过 程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门 可能处理外部的供应链和库存。部门各自为政， 发生冲突。
处于这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困 难时需要逐一去解决。虽然企业强调办公自动 化，但这样一种环境往往导致整个供应链的效 率低下，同时增加了企业对供应和需求变化影 响的敏感度。
阶段2：职能集成
该阶段集中于处理企业内部地物流，企业围绕核 心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业 务流程重构，实现职能部门的油画集成，通常 可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目， 以提高职能部门之间的合作，克服这一阶段可 能存在的不能很好满足用户订单的问题。