中国企业,面对营销转型

中国企业，面对营销转型2002年8月9日16:07 销售与市场中国企业，面对营销转型■策划组织：本刊研究部有关专家指出，入世已使中国进入第二次经济转型期。

每一次具有历史意义的转折，都是一种新力量迸发的契机。

这种进步意味着“背叛”与“修正”,但从本质上讲，又是一种“规正”。

在“中国营销已走入误区”的呼声中，业内人士的共识是：这已不是销售层面的问题，营销转型的课题已不容回避。

为了能够全面、深入而务实地认识这一问题，我们组织了本次专题访谈，内容主要围绕中国企业营销再认识、企业营销组织体系的转型基础、转型的根本问题与支持及企业与职业经理人关系等问题展开，希望能对企业的营销建设有所助益。

成功的营销不是基于模式，而是基于能力。

所以说，成功的营销模式不可能被克隆，能被克隆就没有了差异性，没有差异性就没有竞争优势，它处于不断的变化和个性化过程之中。

访谈一：以客户价值为导向，实现企业营销系统全面转型与结构优化访谈对象：彭剑锋。

和君创业研究咨询有限公司总裁，中国人民大学教授。

具有深厚的企业管理造诣和丰富的企业战略咨询经验。

记者：目前，企业管理层普遍不满于营销费用的日益增加，一线人员则为各种营销手段的效果衰减而苦恼，我们发现已不能孤立地看待这一系列问题。

有人提出要改变企业的“生活状态”，对此应该怎样认识？彭剑锋：中国企业目前面临着战略性的全面转型，而非单方面的转型。

企业已从抢占市场空白的机会主义市场阶段，过渡到一个新的竞争格局、新的竞争规则的阶段，这就要求企业从战略的角度思考营销问题。

应该说许多中国企业过去的成功都是基于某一种产品的成功，企业抓住机会，将一个产品的规模做到极致，但产品成功不等于企业成功。

现在的营销不再是把一个产品做好的问题，而是要解决企业可持续发展的问题。

思考企业营销问题有三个基点：一是从企业可持续性发展的角度思考；二是从时代与市场环境变化的角度思考企业的营销要进行何种新的选择与变革；三是从企业成长阶段的角度来思考企业营销网络的建设与管理。

企业的营销思维要实现三个转变：即从价格竞争导向到客户价值导向；从市场机会导向到营销能力导向；从投机取巧导向到系统效率导向。

企业营销体系相应地要实现三个转化：即由与顾客简单交易关系转向维持、深化、发展关系，提升客户关系价值；由粗放式扩张市场转向精心培育与发展市场；营销队伍由业余选手转向职业选手。

企业是否实现了这种转型有很多标志。

从营销角度讲，企业的高端品牌提升与终端影响力是否统一于客户价值？营销不再仅是销售部门的事情，而是研、产、销要一体化，企业要内生自己的营销能力。

企业营销系统的构建要同企业的战略、企业的可持续发展结合起来，甚至包括同企业核心价值体系的对接。

营销理念不能只停留在口号式的层面，而是要渗透到整个企业的流程建设、组织建设、队伍建设过程中去，要真正使理念落地生根，而不是在天上飘。

记者：《销售与市场》目前正在连载贵公司总咨询师包政先生关于“深度营销”的系列文章，其内容是否体现了您所说的这种转变？彭剑锋：是的。

目前国内的营销理念与实践处于两端，一端如包政提出的深度营销，一端如屈云波先生倡导并在科龙实践的整合营销传播。

决胜于终端是营销实践领域的共识，但在渗透终端的实际操作中存在许多误区，如很多企业把掌握终端理解为拥有终端，所以出现了生产厂商向流通领域的过度渗透，也就形成了现在的终端包袱问题。

在几年前的机会主义市场条件下，许多行业市场空白点多、成长机会大、产品有一定的利润空间，加上中国流通流域发展滞后于生产制造领域，使得许多生产厂商纷纷直插终端，建立自营的销售体系，如通信行业的华为公司、家电行业的海尔和TCL的成功，都得益于在市场终端上建立了一个庞大的营销网络体系。

但现在市场已经发生了很大的变化，生产厂商是否还需要如此深入地介入终端？是否必须像海尔和TCL那样建立一个庞大的自营网络体系？我认为，掌控终端不等于要拥有终端。

随着流通厂商的能力提升、流通的集中化与规范化，生产厂商可以以渠道结盟的方式，借助流通商的力量去影响终端，也可以通过建设客户顾问队伍，提升营销人员的素质与能力去掌控终端。

深度营销是企业通过对流通领域的有效渗透与管理，以及对营销资源的系统整合，不断提高组织的整体（一体化）营销能力。

深度营销强调的是有效渗透与管理，而目前国内许多生产厂商的问题是过度渗透及营销网络管理乏力。

整合营销传播是20世纪90年代初期风靡于西方营销界的一种全新的营销理念和方法，其核心思想是企业如何通过传播的整合性、统一性、全员性、差异性来实现与顾客的有效沟通。

它强调组织的联动力量，强调内部资源共享和协同，强调品牌优势的系统发挥。

应该说，整合营销传播理论的基本思想和方法，正是中国企业缺乏并需提升的东西，但为什么这种理论和思想在中国企业推行的效果不佳，而且许多企业走入了整合营销传播的误区？首先，中国企业目前的状况及市场环境还不具备实现的基础。

整合营销传播的实施需要几个基础：一是要有专业素质很高的营销队伍，但中国企业分配体系的不合理造成最优秀的人才不在总部而是在一线，这就导致总部的人天天画图表、搞策划、找外脑，但就是不贴近市场现实。

在国外成功的企业中，总部做营销的人数很少但素质极高。

中国企业由于总部待遇最低，结果素质低的人就留在了总部，由素质低的人指挥能力强的人去打仗，下面不会听，也肯定不会赢。

造成这种现象的原因是企业的价值分配导向错位，没有把营销放在很高的位置上，致使最优秀的人不能从事营销策略的制订。

再就是劳动力市场上还没有发育出足够的做营销的专业人才、职业人才。

其次，整合营销传播要求企业建立理性权威。

一个企业如果其营销体系是人治的话，整合营销传播根本不会起作用。

所谓建立理性权威，就是企业要建立公理。

譬如企业推行客户经理制，必须基于两个条件：第一，客户经理必须有素质为客户提供一揽子系统解决方案；第二，企业必须赋予客户经理以理性权威，如果企业有五个事业部，某客户需要五个事业部的产品，客户经理要能对五个事业部的产品进行整合。

也就是说，企业必须以人才价值本位替代官本位。

所谓人才价值本位就是企业内部是基于能力和客户需求来调动资源，而不是基于个人权力，虽然个人权力很重要。

企业的组织变革和整合是全方位和深层次的，这里我不妨谈谈自己作为手机消费者的体会。

我是中国较早使用手机的，到现在十几年了。

中国电信运营商的组织机构不断在调整，业务流程也请国际咨询公司帮助重组，企业理念也是按最先进的往上靠，但我作为一个消费者并没有感受到中国移动通信服务的变化，我每年的手机话费近3万元，与每年2000元的客户在服务上没有差异。

这样所谓的“沟通从心开始”不是成了空话吗？作为客户，我对中国移动没有忠诚感，很容易背叛它。

虽然中国移动提出以客户为导向，也搞了流程再造，但深层次的理念没有改变，员工的行为和对客户的态度没有改变，光组织变革和流程再造有什么用？所以说，不从深层次去改变营销的最核心问题，营销只能停留在表面上。

记者：那么这种全面的、深层次的变革具体体现在什么方面？彭剑锋：第一点，对企业营销理念要进行系统整合与管理。

企业要重新思考企业的使命与追求，在使命追求及战略的基础上确立企业的营销目标。

对以往成功的营销模式进行总结与提炼，要注意跨越成功营销模式的陷阱，实现营销领导方式的转化，建立理性权威，推动营销人员由业余选手转变到职业选手。

这是一个过程，营销体系的整合涉及组织管理体制与形态、内在运行机制、业务流程的梳理与整合，以及对信息、文化、客户资源、人力资源等要素的系统整合与管理。

如果这些营销的深层次问题不能解决，不去内生企业营销体系的能力，只是简单地拉动品牌或者拥有终端，都会走进死胡同。

第二点是对营销管理体制及运行模式进行变革与创新，也就是说要重新确定企业营销体制与模式。

中国企业的营销体制走过了三个阶段，也就是三种模式，一种是以长虹为代表的“企业十银行＋大户”的高空运作模式，应该说这种模式过去是成功的，但它远离终端，对终端消费者不承担责任。

第二种是以海尔和TCL为代表，组建一个庞大的营销体系直接渗透到终端，这种地面渗透式模式应该说是成功的，但随着市场环境的变化，这种模式也面临问题。

第三种模式是复合模式，像美的和创维提出的“第三条道路”，一方面与成熟的渠道商结盟，另一方面通过客户顾问队伍建设来激活终端、服务终端。

只有中国流通领域的企业真正实现了企业化运营，中国企业现阶段的营销问题才能从根本上解决。

随之，整个企业的营销形态会发生变化，生产商同流通商之间的游戏规则会重新确定。

生产企业要重新研究与流通企业的关系问题，我认为是要建立联盟或者相互渗透的关系。

中国流通领域是可以出大企业的，问题在于流通企业要提高自身境界与能力，中国流通领域呼唤有事业心、有责任感并具有企业家精神的企业家。

中国流通领域未来会出现三个基本变化：一是流通的集中化、寡头化趋势；二是零售巨头的崛起和中小分销商的转型；三是渠道进入的门槛提高，新的厂商关系形成，制造商和流通商的双向融合和“博弈”将更加明显。

加入WTO后，外国公司在中国建设营销网络的成本极高，而且效率不见得高，必须借助于国内的网络，这对于国内流通商来说是一个机遇。

第三点是要重新思考中国企业营销的内部组织形式。

过去中国企业有多种营销组织模式：一是独立的销售利润中心制，从经营部到销售公司都是独立法人、利润中心；二是办事处形式，它是成本中心或费用中心；三是模拟利润中心。

未来的中国营销组织究竟要采取什么样的组织方式，我认为一方面要深入终端、影响终端，另一方面要致力于提升企业产品品牌，通过技术创新寻求产品差异化。

这涉及到一个销售区域销售平台的组织模式和它的管理系统。

过去权力集中在总部，现在市场越来越区域化，竞争优势的体现也越来越区域化，这时一个区域的营销组织究竟承担什么样的功能？它同总部销售系统、管理部门是一种什么样的关系？营销总部和各区域各自如何定位？按照西方企业营销组织的发展，区域公司有可能变成区域事业部，它甚至可以在当地组货。

还有就是营销总部同区域销售体系之间的关系，总部如何整合各产品线，比如区域中的公共品牌运作、管理、组织协调，及总部同它的利益关系。

企业要重新研究总部在营销体系的定位、区域公司的定位及责、权、利的分配。

另外就是总部内部营销职能之间的关系，即销售与市场部门之间、销售管理部门之间的关系。

企业产品从研发开始就要关注客户需求，从产品设计开始就要融入客户价值和营销理念，如对客户的承诺、对客户价值的认定，研发人员不能闭门造车。

这就要求企业中营销人员要前置到研发端，研发人员要与市场人员进行有效沟通，要通过一定的组织方式使研发人员有市场意识，并打通研、产、销的价值链，提高研发产品推向市场的速度。

另外营销人员还要后置，就是要深入到终端上，真正了解客户需求，进行市场细分。