设计院开展总承包业务面临五大问题分析
设计院开展工程总承包业务的发展阶段与风险应对
设计院开展工程总承包业务的发展阶段与风险应对摘要：本文总结了相关参考文献的基础上，结合个人研究经验，对设计院开展工程总承包业务的发展阶段展开浅谈的分析，并提出设计院开展工程总承包业务面临的风险以及应对措施，以期为设计院今后的实践工作提供有益的参考借鉴。
关键词：设计院工程总承包业务发展阶段风险应对措施前言：面对日益激烈的市场竞争环境，越来越多的设计院开始转型承包工程业务，以确保设计院能够在激烈的市场竞争中占据一席之地。
诚然设计院承接总承包项目比施工单位更具优势，但转型过程也十分的艰难，面临诸多的风险。
如何顺利转型，一直是设计院研究与探索的重要课题。
为此，结合个人研究经验，在总结了设计院开展中总承包业务发展阶段的基础上，进一步梳理设计院的转型道路，并提出设计院开展工程总承包业务面临的风险以及应对措施，以此为有志于转型的设计院提供一些有益的参考借鉴经验。
一、设计院开展工程总承包业务的三个发展阶段从设计院转型开展工程总承包业务的发展来看，其先后历经了三个阶段：1、第一个发展阶段转型初期，设计院转型开展工程总承包业务时，依然以传统设计业务为主体，工程承包业务为辅助，此为设计院转型的第一个发展阶段。
处于此阶段的设计院，尚未构建起完整的工程总承包管理体系，且自身的组织架构也无法与工程总承包业务的开展需求相匹配。
而与传统的设计业务相比，工程总承包项目的设计任务工期更为紧张，设计优化无法在本阶段实施。
设计工作又需要与采购、施工展开深度的融合，也就大大加剧了设计工作人员的实际工作量。
加之风险的增加，在收益与风险无法匹配，设计收益与工作量无法匹配等诸多因素的影响下，都导致设计院的工作人员，对工程总承包项目的参与性偏低，也就造成了处于本阶段的工程总承包业务发展相对缓慢。
2、第二个发展阶段随着工程总承包业务的不断推广与日益发展，设计院逐步完善了自身的项目管理体系，具备了相对完整的总承包管理机制，且组织架构也逐渐与工程总承包业务的开展需求相匹配，使其开展的工程总承包业务进入了第二发展阶段。
总承包工程的困境及解决方案
总承包工程的困境及解决方案总承包工程在项目管理中扮演着重要的角色，它涉及将整个工程项目或多个相关的工程项目一并发包给一个承包商或一个联合体，以实现项目的高效和协调管理。
然而，总承包模式也面临着一些困境，需要通过合理的解决方案来应对。
一、总承包工程的困境1. 成本控制困难：总承包模式下，承包商承担了项目成本控制的主要责任。
但由于项目周期长、变更频繁，以及材料价格波动等因素，成本控制往往面临挑战。
2. 进度管理压力：总承包商需要负责整个项目的进度安排和控制，但往往受制于设计变更、施工条件变化等因素，难以保证工程按期完成。
3. 质量安全管理风险：质量安全管理是总承包商的核心职责，但由于分包商的施工水平、材料质量不稳定等因素，易导致质量安全问题。
4. 合同风险：总承包合同中常常存在不明确条款和漏洞，容易引发合同纠纷。
5. 协调沟通问题：总承包商需协调多方利益相关者，包括业主、设计师、分包商等，沟通协调效率直接影响项目进展。
二、解决方案1. 精细化成本管理：- 引入项目管理软件，实时监控成本支出。
- 建立成本预警机制，对可能的成本风险进行预测和控制。
- 采用固定总价合同，减少成本变更风险。
2. 进度优化策略：- 采用甘特图或网络图等工具进行项目进度规划。
- 提前识别关键路径，采取措施压缩工期。
- 建立动态调整机制，对进度计划进行适时更新。
3. 质量安全管理提升：- 强化分包商管理，对分包商资质进行严格审查。
- 定期进行质量安全培训，提高工人安全意识和操作技能。
- 实施严格的质量检查制度，确保工程质量。
4. 合同风险防控：- 细化合同条款，明确权责，减少合同纠纷。
- 引入第三方专业机构进行合同审核。
- 采取履约保证金制度，确保承包商按约履行合同。
5. 提升沟通协调效率：- 建立项目沟通管理计划，规定沟通频率、方式和责任人。
- 使用项目管理软件，实现信息的实时共享和传递。
- 定期召开项目协调会议，及时解决项目中的问题。
总承包业务的难点分析及优化方案
总承包业务的难点分析及优化方案
总承包业务作为建筑工程中的一种重要模式，虽然具有较高的管理效率和经济效益，但在实际操作过程中也面临着一系列的难点问题。
本文将对总承包业务的难点进行详细分析，并提出相应的优化方案。
一、难点分析
1.1 项目管理的复杂性
总承包模式下，项目管理涉及多个专业、多个部门之间的协调与配合，容易出现信息传递不畅、责任不清晰等问题。
1.2 风险控制难度大
总承包商在项目实施过程中需要承担来自设计、施工、材料供应等多个方面的风险，风险控制难度较大。
1.3 合同管理问题
由于总承包模式涉及多方利益相关者，合同管理容易出现纠纷
和矛盾。
1.4 人力资源管理难题
总承包业务对项目管理团队的专业素质要求较高，但现实中往
往难以找到合适的人才。
二、优化方案
2.1 建立完善的项目管理体系
建立完善的项目管理体系，明确各部门、各专业的职责和任务，优化信息传递和沟通机制，提高项目管理效率。
2.2 强化风险管理
对项目进行全面风险评估，制定相应的风险应对措施，加强风
险监控和管理。
2.3 完善合同管理制度
建立完善的合同管理制度，明确合同条款，加强合同执行过程中的监督和管理，减少纠纷和矛盾。
2.4 人才培养与引进
加大对项目管理人才的培养和引进力度，提高项目管理团队的专业素质和能力。
三、总结
总承包业务在实际操作过程中存在诸多难点，通过建立完善的项目管理体系、强化风险管理、完善合同管理制度以及人才培养与引进等优化措施，可以有效解决这些问题，提高总承包业务的运行效率和经济效益。
总承包管理的难题及应对技巧
总承包管理的难题及应对技巧引言总承包管理是一个复杂的过程，涉及许多挑战和难题。
本文将讨论一些常见的难题，并提供应对技巧，以帮助解决这些问题。
难题一：成本控制总承包管理中的一个主要难题是成本控制。
项目中的各个方面都可能导致成本超支，如材料采购、劳动力成本、设计变更等。
为了有效控制成本，可以采取以下技巧：- 制定详细的预算计划，包括各个阶段的成本估算；- 与供应商和承包商建立紧密的合作关系，以获得更好的价格和服务；- 定期进行成本核算，及时发现并解决超支问题；- 合理评估设计变更的影响，并与业主进行充分沟通，以避免不必要的额外成本。
难题二：时间管理总承包项目通常有严格的时间要求，而时间管理是一个常见的难题。
以下是一些应对技巧：- 制定详细的项目计划，包括各个任务的时间安排和关键路径分析；- 分配适当的资源，以确保项目按时完成；- 进行有效的沟通和协调，确保各方遵守时间要求；- 及时识别和解决进度延误的问题，并采取相应的纠正措施。
难题三：质量控制总承包项目的质量控制是至关重要的，但也是一个具有挑战性的任务。
以下是一些建议：- 确保项目中的所有工作都符合相关的法规和标准要求；- 与供应商和承包商建立合适的合同和质量保证机制；- 进行定期的质量检查和评估，及时发现和解决质量问题；- 与业主保持密切联系，确保他们满意项目的质量。
难题四：沟通与协调总承包项目涉及多个参与方，沟通与协调是一个重要的难题。
以下是一些建议：- 建立有效的沟通渠道，确保及时而准确地传递信息；- 定期召开会议，促进各方之间的沟通和协调；- 确定和解决沟通障碍和冲突；- 建立一个集中的信息管理系统，以便各方能够共享和访问必要的信息。
结论总承包管理中存在许多难题，但通过采取适当的应对技巧，这些难题是可以解决的。
成本控制、时间管理、质量控制和沟通与协调是需要特别关注的方面。
通过综合运用各种策略和工具，总承包项目可以更加顺利地实施和完成。
总承包管理中的困难与解决办法
总承包管理中的困难与解决办法引言总承包管理是一个复杂而多层次的过程，涉及到各种困难和挑战。
本文将讨论在总承包管理中常见的困难，并提供一些简单的解决办法。
困难一：项目计划不准确在总承包管理中，项目计划的准确性对于项目的成功非常重要。
然而，由于各种因素的影响，项目计划往往难以准确预测。
这可能导致工期延误、资源浪费和成本超支等问题。
解决办法：- 在项目计划编制阶段，充分了解项目需求和约束条件，进行充分的调研和分析。
- 制定详细的工作进度和时间表，确保每个任务都有明确的开始和结束时间。
- 定期监控和更新项目进度，及时调整计划，并与相关方沟通和协商。
困难二：供应链管理总承包管理中，供应链管理是一个重要的环节。
然而，供应链管理涉及到多个供应商和合作伙伴，可能出现物流延误、质量问题和合作关系不稳定等困难。
解决办法：- 与供应商建立长期合作关系，建立互信和合作的基础。
- 对供应商进行定期评估和监控，确保其质量和交货能力。
- 建立健全的物流管理系统，及时跟踪和控制物流过程。
- 在合同中明确规定供应商的责任和义务，确保合作关系稳定。
困难三：沟通与协调总承包管理涉及到多个参与方，包括业主、设计师、承包商等，每个参与方都有自己的利益和目标。
沟通和协调不好可能导致信息不对称、冲突和延误等问题。
解决办法：- 建立有效的沟通渠道，确保信息的及时传递和共享。
- 在项目开始之前，明确各方的责任和角色，并建立良好的合作关系。
- 定期召开会议，就项目进展和问题进行讨论和解决。
- 对发生的问题进行及时调查和处理，避免问题扩大化。
结论总承包管理中存在许多困难，但通过合理的解决办法，这些困难是可以克服的。
在项目计划、供应链管理和沟通协调等方面，采取适当的策略和措施，可以提高总承包管理的效率和成功率。
总承包管理的困境及其解决方法
总承包管理的困境及其解决方法1. 引言总承包管理是一种常见的工程管理模式，它将项目的设计、采购、施工、监理等各个环节进行整合，由总承包商统一负责管理和协调。
然而，在实践中，总承包管理也面临着一些困境和挑战。
本文将探讨总承包管理的困境，并提出相应的解决方法。
2. 总承包管理的困境2.1 信息不对称在总承包管理中，各个参与方的信息可能存在不对称的情况，造成信息传递不畅、沟通障碍等问题。
这会导致项目进度延误、质量问题等困扰。
2.2 风险分配不明确总承包项目中，各个参与方的责任和风险分配常常不明确，导致责任推诿和争议增加。
这给项目的顺利进行带来了不确定性。
2.3 资源协调困难总承包项目中，需要协调各个参与方的资源，包括人力、物资、设备等。
然而，由于各个参与方的利益不同，资源协调常常面临困难。
3. 解决方法为了解决总承包管理中的困境，我们可以采取以下方法：3.1 建立有效的沟通机制确保项目各方之间建立起有效的沟通机制，及时交流信息、解决问题。
可以通过定期召开会议、建立沟通渠道等方式来促进信息的流通和共享。
3.2 明确责任和风险分配在合同中明确各方的责任和风险分配，明确总承包商的职责和权益，避免责任推诿和争议的发生。
同时，可以采用风险共担的方式，将风险分摊给各个参与方，增加项目的可控性。
3.3 建立合作共赢机制在总承包管理中，各个参与方应该建立起合作共赢的机制，共同追求项目的目标。
可以通过建立长期合作关系、制定激励机制等方式来增加各方的合作意愿。
4. 结论总承包管理在实践中面临着信息不对称、风险分配不明确、资源协调困难等困境。
为了解决这些问题，我们可以建立有效的沟通机制、明确责任和风险分配、建立合作共赢机制等。
这些方法可以提高总承包项目的管理效果，确保项目的顺利进行。
总承包管理中的困难与解决办法
总承包管理中的困难与解决办法1. 引言总承包管理作为工程建设中的一种重要管理模式，在我国得到了广泛的应用。
然而，在实际操作过程中，总承包管理面临着诸多困难。
本文旨在分析总承包管理中常见的困难，并提出相应的解决办法，以期为总承包管理工作提供参考。
2. 总承包管理中的困难2.1 合同管理难度大总承包合同管理涉及多方利益主体，包括业主、设计单位、施工单位等。
在合同执行过程中，容易出现合同纠纷、变更签证等问题，导致项目成本和工期的波动。
2.2 沟通协调不畅总承包管理过程中，需要协调各方利益，包括设计、采购、施工等环节。
由于各方职责划分不清晰，沟通渠道不畅通，容易出现信息传递不畅、协作不顺畅等问题。
2.3 技术和管理水平参差不齐总承包单位的技术和管理水平直接影响到项目的质量和进度。
然而，目前我国总承包单位在技术和管理方面存在一定差距，影响了项目的顺利推进。
2.4 风险防范意识不足总承包管理过程中，风险防范至关重要。
但部分总承包单位对风险防范意识不足，导致项目在实施过程中出现意外情况，影响项目进度和质量。
3. 解决办法3.1 完善合同管理体系建立完善的合同管理体系，明确合同条款，加强合同执行过程中的监督和控制。
对于合同变更签证等问题，要及时沟通、协商解决，确保项目成本和工期的稳定。
3.2 建立健全沟通协调机制建立项目沟通协调机制，定期召开项目协调会议，确保各方信息的及时传递和交流。
同时，加强项目团队建设，提高团队协作能力。
3.3 提升技术和管理水平加强对总承包单位的技术和管理培训，提高其技术和管理水平。
引入先进的管理理念和方法，如BIM技术、绿色施工等，提升项目管理的效率和质量。
3.4 增强风险防范意识提高总承包单位的风险防范意识，开展风险评估和预警工作。
建立健全风险管理体系，确保项目在实施过程中风险可控。
4. 结论总承包管理中的困难与解决办法是项目管理过程中的重要组成部分。
通过分析总承包管理中的常见困难，并提出针对性的解决办法，有助于提高总承包管理的水平和效果。
总承包管理的难题及应对技巧
总承包管理的难题及应对技巧引言总承包管理是一个复杂而具有挑战性的任务，需要管理人员在多个方面做出决策。
本文将讨论总承包管理中常见的难题，并提供应对这些难题的简单策略，以帮助管理人员更好地应对挑战。
难题一：项目进度管理在总承包项目中，合理而有效地管理项目进度是一项重要任务。
以下是一些应对这个难题的技巧：- 制定详细的项目计划，并确保所有参与方都理解和遵守计划；- 建立有效的沟通机制，及时了解项目进展情况，并及时解决可能的问题；- 预留适当的缓冲时间，以应对可能的延迟。
难题二：成本控制在总承包项目中，成本控制是一项关键任务，需要合理管理项目预算。
以下是一些应对这个难题的技巧：- 制定详细的预算，并进行有效的成本监控；- 与供应商和承包商进行有效的谈判，以获得最佳价格；- 定期审查项目预算，并及时采取纠正措施。
难题三：风险管理总承包项目中存在各种风险，包括合规风险、安全风险等。
以下是一些应对这个难题的技巧：- 建立风险评估机制，及时识别和评估潜在风险；- 制定风险应对计划，并及时采取相应的措施；- 与保险公司合作，为项目风险提供适当的保障。
难题四：合同管理在总承包项目中，合同管理是一项重要任务，需要确保各方履行合同义务。
以下是一些应对这个难题的技巧：- 仔细审查合同条款，确保合同内容清晰明确；- 建立有效的合同管理机制，及时跟踪合同履行情况；- 在合同履行过程中，保持与各方的有效沟通，解决可能的纠纷。
结论总承包管理是一项复杂的任务，但通过制定详细的计划、进行有效的沟通和监控、合理管理成本和风险，以及建立有效的合同管理机制，管理人员可以更好地应对这些难题。
在实践中，我们应坚持独立决策，避免法律复杂性，并遵循简单策略，以达到总承包管理的目标。
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设计院开展总承包业务面临五大问题分析：
摆脱桎梏谋求发展
上海复斯管理咨询公司高级咨询师史建玲
总承包业务规模小，层次低，质量、效益差……很多开展总承包业务多年、甚至十几年的设计院，长期处在这种低水平发展状态。
一些设计院将其归因于市场问题，认为中国总承包业务市场还没有形成，业主不愿意采用总承包模式。
事实果真如此吗？上海复斯管理咨询公司在广泛实践基础上，结合部分实证研究认为：虽有市场方面的原因，但主要问题还在设计院自身——开展总承包业务的“当前做法”严重阻碍经营能力和生产能力的有效提升，才是根本原因。
将总承包业务发展不好归因于市场问题是有悖事实的。
整体上看，我国总承包市场虽起步不早，但近五、六年来绝对额一直在快速增长。
研究中国勘察设计协会2002-2007年6年的“勘察设计企业工程总承包百名排序”中的数据，可以在总体上反映由设计院承担的总承包业务最近几年的增长情况。
工程总承包营业额排序前100名勘察设计企业，2007年实现的总承包业务总额为1527亿元，比2002年增加五倍多，年均增长率高达39%；按行业看，22个主要行业中的20个行业都有超过20%的增长速度，更有一半左右的行业年均增幅超过40%。
业务发展水平（规模和质量）是市场和业务能力的函数，若市场在增长而业务发展水平增长缓慢、甚至不增长，则原因必是企业自身业务能力问题——提高缓慢或者没
有提高。
既然近五六年中国总承包业务市场在以较高的速度增长，那么设计院开展总承包业务多年而增长缓慢的原因，就只能是自身业务能力不能有效提高这一因素了。
上述认识应该得到相关设计院的高度关注，这对如何进一步推进总承包业务的发展至关重要。
否则，很多设计院就会向从前和现在一样，继续持消极等待想法——等市场环境变好，而不是投入精力进行切实改进，提高业务能力。
从行业发展和竞争规律看，坐等不可能成为有效的策略，因为市场成熟总是伴随着企业主体的成熟，届时必然有大量具备很强总承包业务能力的设计院，坐等的设计院不仅更拿不到业务，而且还会彻底失去市场进入的机会。
整体上看，很多设计院继续沿用早期起步阶段的简单化做法是一个比较普遍的现象，而正是这些做法，才导致它们总承包业务开展经年而能力仍然不高。
当前做法阻碍设计院提高总承包业务能力，突出表现在以下五个方面：
（1）缺乏职系建设，人员难以培养
职系（职业体系或岗位体系）是人才类型确定、人员资格管理、人力需求分析、培养计划制定与实施以及项目组织的管理基础。
实践中，很多设计院有设计业务的职系而没有总承包业务的职系，不仅导致很难进行针对性和持续性的人员培养，还导致无法进行有效的项目组织——在开展项目时，只能依靠领导个人临时判断选定人员，造成项目参与人员参差不齐、管理难度大、质量风险高。
缺乏有效的职系建设，设计院开展总承包业务很难步入正轨，人才培养低效和人员使用无序必将长期持续下去。
（2）部门设置虚弱，功能难以培育
在业务运行中个人、团队和部门都可作为直接功能单元发挥作用，相应的业务完成水平也依次表现为个人、团队和部门三个能力层级。
其中部门能力层级不仅远大于个人能力层级，且稳定性、抗风险性和积累性更高，因此更多的发挥部门能力层级作用是企业提升业务能力的重要途径之一。
当前很多设计院开展总承包业务还多停留在个人能力层次：对于由各综合所（或分院、子公司）分散进行总承包业务经营和生产的设计院，总承包业务功能通常归并到设计业务体系中，几乎不专设任何总承包部门，有的最多也就设一个非常综合且人员又配备很少的部门而已；对于总承包业务由院集中开展的设计院，有的在院级设有一两个专门性的部门，有的成立综合性的总承包工程部或工程公司，但配置的人员都不多，通常专职人员不足10人。
部门设置综合且虚弱，部门级功能难以形成、也难以发挥，总承包业务运行只能一直停留在个人层级。
结果很多情况下，总承包项目实际由少数几个人在项目部中封闭完成，既缺乏组织支撑也缺乏组织监管，项目完成质量不高、效益差、协调困难，更严重的是对院来说项目实际处于失控状态、组织风险很大。
（3）项目封闭运行，知识难以形成
知识是能力形成之源，业务能力在业务知识的积累和反复运用中形成。
构建以深入业务实践、广泛经验交流、及时运用与反馈为基础的良好循环可促进知识形成。
然而实践中，设计院开展总承包业务的具体做法，严重阻碍知识的形成：其一，个人实践不直接，不利于个人总承包业务知识的形成。
因部门功能没有形成，在具体项目中通常采用“临时搭班子、封闭式操作”的做法，导致项目管理部门的人员很难有效参与项目实际过程，项目管理和控制方面的知识只能一直停留在书本上。
类似的，总承包项目经营决策知识的形成也有这方面的问题；其二，知识的组织化积累缺乏。
以总承包报价知识形成为例，在最常见的分散经营模式下这类知识在综合所的经营人员身上逐渐积累，但
因分属不同行政体，这些人员的经验交流很少，加之没有专门化的部门去整理和积累，所以即便形成了一些个人知识也不能上升为有用的组织知识，导致各综合所（分院）报价水平整体不高并差异很大。
至于生产上“临时搭班子”做法不利于项目管理知识组织化形成，则更是显而易见的。
知识停留在个人层面，不仅作用有限，而且还会出现对个人依赖过大的组织风险。
（4）缺乏建设基础，制度的个性化知识含量难以提高
制度是强制性使用的组织知识，业务知识通过制度才能在企业中得到更广泛、更稳定的运用。
“好制度”应该是个性化的（即适合自身）和动态的（不断更新，使得具有适合自身的最高知识含量），而这样的制度是需要有一套切实的、建设所必需的组织基础和管理基础的。
当前，很多设计院部门虚弱、操作个人化，不仅不能有效地总结总承包业务知识，而且也不可能将总结而成的知识及时制度化。
实践中，部分设计院制定的一些总承包业务制度也多是搬抄工程公司的一般性做法，如很多设计院集中编制的项目管理手册。
事实上，制度的特性决定了它的形成不可能离开企业自身持续性的知识积累和制度转化过程，简单依靠集中制订、向外学习等方式都只能是辅助性的。
由于完备、适合的制度不能逐渐形成，所以很多设计院总承包业务的运行过程就只能一直处在个人化成份多、随意性程度强的状态。
（5）激励约束机制过于简单，业务能力缺乏提高的原动力
企业通过激励约束手段影响能动主体（指人和由人组成的群体）意愿，进而影响所有其它工作的实际执行效果。
从需要上看，一方面总承包业务和设计业务管理目标不同——前者要求“又好又快”而后者要求“又快又好”，因此激励方向和重点有所不同；另一方面，业务能力形成中很多是建设性工作，在短期业绩中难以反映，因此在激励约
束上需要特别关注。
当前多数设计院的做法很简单，对设计单位和设计个人的考评分配中，总承包项目被简单折算成设计项目产值或收入，然后同设计业务一起进行考评分配。
导致很多总承包的设计工作被当作一般设计项目完成，设计优化被常规的定额设计所取代。
加之当前总承包的设计工作规模小、要求多、责任大，设计单位和人员往往很不愿意参与这类工作，完成质量通常更差、投入额外精力进行总承包业务建设更是不可能。
而在对业务管理部门和业务管理人员的考评分配中，缺乏绩效关联则是另外一个普遍问题。
结果，激励约束上的简单化、短期化直接导致了总承包业务能力提高缺乏原动力，严重影响了其它能力提升工作的完成质量。
依靠简单化做法，很多设计院迅速实现了总承包业务的起步，但起步之后未能及时向发展提升阶段转换，仍沿用原简单化做法，导致总承包业务水平被锁定在起步阶段的状态。
当然，在设计业务基础上开展总承业务、尤其是在设计院体制下开展总承包业务，有很多难点，如业务量不大时健全功能可能会导致资源闲置，加强对总承包项目激励则可能会破坏原有激励约束平衡，等等。
但这些难点并非只能用当前的简单化做法去解决，也并非一定要向工程公司彻底转型，根据上海复斯管理咨询公司的咨询经验，其实在二者之间有很多渐变性的方法可供选择。