中建华腾装饰工程有限公司项目管理手册

中建华腾装饰工程有限公司项目管理手册

第一章项目启动及策划

1项目启动管理

1.1公司收到招标文件,按有关程序评审，决定参与投标后,应由公司最高经营决策人签发《项目启动令》。

1.2对于“三边”工程或其它特殊工程，也应依据有关协议或指令、会议纪要等办理项目的启动手续。

1。3公司相关部门在本业务系统对项目立项,开展相应服务及管理,直到项目终止，

2项目全过程管理

2.1项目启动后，由公司项目管理部门建立《项目全过程动态管理表》，对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态管理。公司应将项目全过程的管理纳入企业管理信息系统。

2.2《项目全过程动态管理表》中的信息与项目实施进度及管理工作开展的进程保持同步,并与相关信息建立有效链接。

3项目策划

3.1项目启动后，公司组织开展项目策划。项目投标前的策划以满足中标为目的,也为中标后的项目实施做准备.投标前的项目策划分析包括：项目经理及项目部主要人员安排、风险分析、现金流分析、项目成本分析、施工成本分析、施工组织设计等方面。

3.2工程中标后,公司以工程管理部门牵头开展以项目实施为目的的策划，按照《项目策划任务表》编制策划计划书、落实项目策划.

3。3公司有关职能部门承担相应的项目策划任务，项目部班子可以参与并了解项目策划。

3.4公司对《项目策划书》进行必要的评审论证，经批准后发布。

4项目授权管理

4。1按市场经营的实际需要,公司以自身的名义承建工程项目，也可根据市场经营的实际需要授权某个以某个责任体的名义承建工程项目. 4。2当工程项目启动后时,在对项目招标文件评审的基础上,项目承包人向公司提出项目授权申请，说明项目基本情况，申请授权的理由、项目在实施过程中的资金管理、财务管理、法务管理等方面的处理措施，以及项目管理过程中如何处理授权公司与项目的关系等内容. 4。3《项目授权申请表》经公司受理,同意采用授权的方式后，办理《工程项目授权管理书》及相应授权资料，明确被授权单位和个人授权范围及相关职责权限、时间期限、确定被授权代表、责任及有关规定。

4.4按授权方式经营的项目，被授权单位和个人的职能部门按《手册》的规定对项目部进行日常管理、服务、监督、指导.

4.5被授权单位和个人以项目为对象，按授权企业名义办理相应工程建设手续,并按中建华腾名义建立统计报量口径及渠道、开设资金账户、处理财务报表及会计核算。

4。6《工程项目授权管理书》由公司项目管理部门，公司相关部门参与会签，经公司领导批准后发布。在项目实施过程中，可以根据需要就项目的授权进行调查或补充。

第二章项目投标管理

1。1公司在投标前应安排有关人员对项目进行以下方面的调查分析；所在地市场调查；建设方情况调查；施工现场情况调查;合作伙伴调查。1。2项目调查分析的情况填制相应表格,必要时，应附带补充说明材料说明材料或影视资料，形成相应的调查分析报告。

2项目风险分析

2.1公司在投标策划时，根据项目调查分析、投标评审等内容,评估项目实施风险，确定项目风险等级,制定相应投标策略.

2.2项目中标后，通过《项目策划书》，《项目部实施计划》，制定相应控制措施与办法,防范并化解项目风险。

3项目现金流分析

3。1公司在投标前根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目现金流量，制定相应的投标策略及实施策略.

3。2当某阶段现金流为负时，公司应确保项目在实施过程中当期现金流量平衡。

4项目投标总结

4。1工程开标后，公司收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库。

4.2公司用《工程投标总结表》对项目投标进行总结。没有中标的项目即行中止,对中标的项目，转入项目策划管理阶段。

第三章项目组织管理

1.1公司项目启动后，即在项目投标策划时，应按中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。

1.2拟任项目经理及项目主要人员经公司人力资源部门及其他有关部门会商后确定，统一安排。

1。3工程中标后，公司正式任命项目班子，组建项目部。如果企业需更换项目经理，应征求建设方意见。

2项目部岗位及定员

2.1项目部定员参照标准

图3-1项目部定员参照标准图2。2公司参照图3-1中的定员标准,按实际情况在《项目策划书》中确定新建项目部所需调整人员的数量。在满足人员基本需要的情况下，岗位设置时可一专多能，一岗多责，适当缩减编制。

2.3人员配备基本原则：满足现场管理需要；符合成本控制需要;有利于企业人才培养的需要。

2。4按大分包模式或者类似方式管理的项目，分包单位必须按岗位及人员定员标准配齐其它有资格的人员，对于基础管理薄弱的分包单位，配备人员的数量应适当增加。

3项目部组织机构及岗位职责

3.1项目部按照《项目策划书》,在《项目部实施计划书》中制定组织机构方案,经公司批准后实施.

3.2项目部组织机构建立后，根据实际工作的需要，公司人力资源部门将有关人员派驻项目部或召回公司另行安排。大分包项目及类似项目的机构应完整建立.

3.3人员派驻项目部时，应管理标准确定人员职责。项目实施过程中根据人员工作职责的变化对岗位职责进行必要的调整和完善。

4项目部责任书

4。1公司在《项目策划书》的基础上，明确项目部管理目标、公司及项目部权责关系、经济风险管理办法、考核及奖罚等内容，制定《项目部责任书》，在项目正式开工前，经公司与项目负责人签署后生效。4。2公司可以对项目班子成员实行经济风险抵押管理责任制.经济抵押拥有助于发挥项目部主要人员的敬业精神及职业使命感,促进收入分配的合法性及公正性。

4.3《项目策划书》及《项目部责任书》是项目部工作的依据。

4。4项目部将《项目策划书》及《项目部责任书》中的要求分解并落实到相关人员,编制项目部实施计划。

5项目部实施计划及项目经理月度报告

5.1现场项目部正式组建后，按《项目策划书》、《项目部责任书》的要求编写《项目部实施计划书》。公司对项目部实施计划的编制进行必要的指导、审核与审批。

5。2《项目部实施计划书》在工程正式开工前完成编写、审批、发布，确保项目部相关人员、相关部门已清楚自身的任务、要求及工作方法。

5.3在项目实施过程中，项目部定期对《项目部实施计划书》进行分析评审、修改完善,保持计划的时效性。

5.4项目经理根据项目实施的具体情况,编制《项目经理月度报告》报公司（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5日）.企业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核。《月度报告》是考核项目经理的基本依据。

第四章项目部薪酬与项目考核

1项目部薪酬管理

1。1项目部薪酬由基本工资及绩效奖励构成。管理原则是“基本岗薪为主,绩效考核奖励为辅”绩效考核奖励额度控制薪酬总额的30%以内。

1.2项目部薪酬制度以企业薪酬制度为基础建立，坚持效率优先，兼顾公平，项目部人员的薪酬应高于企业同级其它人员的水平。

1。3企业在项目策划时，结合项目规模、成本估算、企业实际情况、确定项目部相应人员的岗薪标准。并根据项目规模、类别、地区物价、经济社会发展等特点，定期调整项目部实际工资水平。

1。4企业对项目部人员给予适当的地区补贴、交通补贴、加班补贴、通讯补贴等。“一岗多责，一专多能”的人员，其岗位工资可适当调高标准。

1.5项目部绩效奖励分为月奖、阶段性奖励及最终考核绩效奖。月奖由

企业按月度考核及成本降低实现情况确定。工期在一年以上的项目可以分阶段考核绩效并适当奖励。工程完工，《项目部责任书》规定的内容完成，达到最终考核条件，企业对项目部进行绩效考核与奖励。

2项目管理能力考核

3.1企业应定期或不定期（针对特殊情况）对本层级及下属机构（区域公司、地区或专业分公司、经理部）项目管理体系全部或部分的运行效率或效益进行考核；

3.2项目管理能力考核可到单位调查，也可审查单位申报的报表或资料.必要时也可通过建设单位、分包方或社会相关方了解被考察单位的项目管理能力.

3.3企业对本层级下属机构项目管理能力的考核每年度应至少一次。当企业或下属机构发生亏损、重大安全、质量、环保事故后，应专题考核。

3.4项目管理能力考核可组建工作组或委托专人进行，应制定计划,明确任务，保存考核资料，形成考核报告。

3.5项目管理能力考核的结果与企业负责人及财务负责人的年度经营业绩考核挂钩.

3.6附表:《项目管理能力考核表》(CSCEC-PM—0401）

4项目部绩效考核

4。1在项目实施过程中，企业要对项目部进行绩效考核。通常考核五个阶段：1.准备工作完成阶段(开工1个月左右）；2。现场施工正常阶段（开工3个月-6个月）；3现场施工收尾阶段（交付前1—2个月）;4。

项目最终考核（工程竣工交付结算完成阶段)；5.特殊考核.

4.2项目部绩效考核参照《中建股份项目考核办法》制定考核计划、方案，并实施项目绩效考核。项目绩效考核结果与项目部的奖金及人员绩效考核挂钩。

4.3项目部绩效最终考核的基本条件：1。项目部完成责任书规定的内容；2.项目部通过成本还原分析确定有盈利;3。项目保函已撤销或项目保证金已收回；4.项目尾款及保修款收清收完毕；

5.项目部完成了档案资料的移交及项目部总结；

6.企业规定的其它条件。

4。4项目绩效最终考核及项目效益审计做为项目部兑现《项目部责任书》规定奖励的依据。

4。5附表：《项目部绩效考核表》（CSCEC-PM-0402）

5项目审计与监察

按中建股份有关项目审计及监察管理规定执行.

第五章项目合同管理

1合同日常管理

参照《中建股份合同管理制度》执行

2合同谈判及索赔管理

2.1企业在合同谈判或合同变更的谈判前，应进行策划，分析掌握合同风险,制定谈判策略。企业按策划组成谈判小组，选择谈判时机，控制谈判进程，保证合同谈判达到预期目标。

2.2项目部就主合同及分包合同制定索赔与反索赔策略方案,明确相关人员签证索赔的职责及技巧。重大签证索赔由项目经理牵头组织或报请企业合同主管部门.

2。3项目部应加强分包商履约管理，当分包方发生以下情况时应进行索赔：a。不按合同规定时间或程序提交各类计划、方案、报告；b。不按计划布置人员、材料、设备；c.不按规定进行或完成施工作业活动；d.其他违反现场各项规定的行为，通过索赔管理促进分包现场管

理，预防分包恶意索赔.

2。4项目部商务部门掌握生产动态，收集索赔资料，在合同条款的期限内向建设方提交各种有关索赔费用（含工程量变更）的资料或相关文件（含工程拍照)，及时签证，做到洽商费用、指导材料价预先办理或即发生即办理，当期工程款结算申请单中反映出当期所发生的索赔费用，争取及时收回.

2。5附表:《合同谈判策划手》（CSCEC-PM—0501)。

3合同责任分解及交底

3。1企业在合同签定后五个工作日内，参照《合同责任分解与交底表》，从企业职能部门及项目部两个层面,对合同责任进行分解与交底。

3。2合同交底应由企业总经济师或其委托人牵头,企业合同管理部门负责组织，根据内容的机密性、重要性、特殊性、通用性确定参与人员范围.

3.3合同应将合同责任分解到相关部门.项目部结合岗位设置及《项目部实施计划书》的安排,将合同责任分解到相应岗位人员.

3.4企业的职能部门及项目部各岗位人员应根据分配的责任制定相应措施及计划。企业要定期检查合同责任的执行情况。

3。5附表：《合同责任分解表》(CSCEC—PM-00502）

4项目部商务月报告及项目履约管理

4.1企业从投标策略、合同谈判、变更签证、月度合同履行情况分析、工程进度报量结算及工程竣工总结、项目保修等方面进行合同履约的管理。

4。2项目部商务经理按时向企业填报《项目商务月度报告》《项目商务月度报告》（报告期为当月的日历天或采用合同规定的月度报告期，报告提交时间不迟于次月5日）是企业考核商务经理的基本依据. 4.3企业对项目部月度进度报量及结算、月度履行合同情况进行分析和指导.并根据合同履行情况安排合同变更及签证、进度报量结算及收款、工程结算等事宜。

4.4项目部在项目开工之处应按图5—1履约资料管理图建立合同履约资料管理计划，明确合同履约资料的范围及详细的种类、管理要求、责任人员、总负责人.

4.5项目部应将履约资料管理责任、具体要求落实到相关岗位人员，对于涉及企业上下或项目内外关系多个环节的履约资料,应明确处理流程、权限及期限。

4。6项目履约资料在形成过程中要注意有关资料的保密性、资料的完整性。企业对项目部履约资料的日常管理要进行定期检查考核。

4。7项目部履约资料要按月或季收集归档，统一保管，项目竣工后按规定移交企业档案管理部门及有关方面

4.8附表》:《项目商务月度报告》（CSCEC—PM-0503）

图5—1项目履约资料管理图（今后跟上）

第六章项目资金管理

1工程款管理

1。1在工程投标前及工程实施过程中，测算工程收款付款情况,编制《工程收（付）款计划》，并根据项目实施的实际情况按月进行动态管理. 1。2项目部按合同约定方式向建设方报告期间完成工作量，提出收款申请。并及时催促业主审量,核对应付款项,会同企业财务办理收款手续.收取的工程款项进入企业指定账户。

1.3项目部按企业核定的项目收支平衡预算，细化支付计划.按采购合同、分包合同等分别办理材料款、分包款、租赁费等方面的申请支付手续。

1。4企业审核项目部的有关付款手续，确认可支付的科目及具体额度。企业资金管理部门按程序办理付款确认手续及支付手续。

1.5附表：《工程收（付）款计划表》（CSCEC-PM—0601）

2项目现金流管理

2.1在工程开工前,项目部依据《项目策划书》《项目部责任书》项目合同等条件、预测项目实施期间现金流量,分析资金需求，编制《项目现金流量估算表》。

2.2在项目部实施过程中，项目部按月度分析资金流入、流出、项目进度、项目成本,对《项目现金流量估算表》进行动态管理，并建立资金预警机制。

2.3企业按“资金集中,以收定支，有偿使用”的原则对项目部的现金管理进行控制和考核。

2.4附表：《项目现金流估算表》(CSCEC-PM—0602)

3合同履约保函及履约保证金

3.1企业在投标评审、投标承诺、合同谈判过程中,通过策划确定应用履约保证金或履约保函、预付款保函的原则和策略。在项目的投标阶段，企业在项目风险评估时要对工程保函的格式进行评估，把握以下原则：

3。1.1避免开立无条件见索即付保函

3.1。2避免开立敞口（无固定失效期限）保函；

3。1。3在开具可转让保函时,应尽力争取建设方删除有关可转让条款，或增加限制性条款：“在业主转让该保函权益之前必须征得担保人（保函开具银行)的书面同意"，方可考虑出具；

3。1。4尽量避免直接使用保证金

3。2以工程承包联合体承建的项目，由联合体各方按比例分担保函或保证金。

3。3对于分包商承担的分包工程，企业应按合同金额比例向分包商收取工程履约保函；当需向分包商支付预付款时，分包商应开具预付款保函。

3.4项目优先采用有条件保函，风险较大的项目尽量不使用履约保证金。提供履约保函的项目要争取业主方提供对等的支付保函。

3.5企业资金部门在合同约定的期限内办理保函,项目部、企业合同管理部门建立台帐监管保函或保证金账户至合同履行完毕。保函到期应及时办理撤销手续，企业及项目部建立相应责任制，制定应对措施保证保函或者保证金的安全。

3.6附表:《工程保函出具与撤销计划表》(CSCEC—PM-0603)。

4劳动人员工资支付管理

4.1项目部建立现场劳务人员工资优先支付制度，劳务分包企业依据分包合同向项目部提出工人工资支付申请,随同提交人员工资支付明细表及人员出勤记录表、工资打入的银行卡号。

4。2项目部根据项目收支计划制定劳务分包人员工资支付计划，按照门禁系统记录的劳务人员出入项目部记录、各作业面有关劳务人员出勤记录或其它统计记录资料,核定实际应优先发放的劳务人员工资，当劳务分包的出勤表与现场门禁记录及现场工程师的考勤记录有差异时,应分析原因.

4。3项目部在核实有关数据后，向劳务分包企业专项支付工资款项，由劳务分包企业正式公开通知工资发放消息并公布支付凭据.有条件的项目部可代劳务企业向人员工资卡中打入工资。

4。4企业有关部门及项目部将人员工资与分保费、劳务费中的其它费用分开支付，建立《劳务用工实名制》《现场劳务人员考勤记录》《施工现场门禁记录劳务人员出勤资料》，确保人工合法收入。

5工程拖欠款的管理

5.1项目部对建设方不按合同付款、拖延付款、延迟核定进度款等事项造成事实拖欠项目款项的情况，应及时与建设方沟通，并上报企业主管部门.

5。2项目部核定拖欠款的具体情况,分析拖欠原因，制定清欠方案.项目部在企业的指导下有策略地实施清欠方案。

5.3业主未按合同约定支付工程款时，企业应首先做出判断，制定应对策略,并通过项目部先行实施，项目部力度不够时由企业组织实施。通常方法有加强催收、谈判、停工及法律手段等。

6项目尾款及保修款的管理

6。1工程决算完成后，项目收款进入尾款及保修款的管理阶段，项目部制定《工程尾款及保修款清收计划》（参照CSCEC-PM-0601),如果项目部撤离，在企业没有另行安排的情况下，原项目经理或相关人员仍是收款责任人.

6.2收款责任人按工程款收取的程序催收工程尾款，并按合同关于保修的要求创造条件及时回收保修款.企业应优先采取保修款保函的方式回收保修款.

6。3尾款及保修款全部回收前，《项目部责任书》规定的内容已经大部分完成的情况下，可提前进行绩效考核，并按适当的比例提取奖励,

剩余绩效奖励必须在合同责任全部完成、工程款全部收回后兑现.

7项目银行账户与印鉴管理

7.1当项目与企业在同一城市，通常情况下不单独开设项目部银行账户，如果项目不在同城市或特殊项目，必须开设项目部银行账户的，由项目部申请，企业对账户开设的必要性及安全性论证，论证可行时确定项目部账户开设方案。

7.2企业规定账户的开设性质和具体管理要求,安排专人负责并通过必要手段确保项目部账户合法、安全。

7。3企业资金管理部门每月初应与银行核对账户中的记录和存款余额，确保与企业账簿记录和存款余额相符.不得出借银行账户，及时办理年检等有关手续，账户不需用时应及时销户.

7。4按照企业内控要求,开立和管理银行账户及印鉴，将财物专用印章和人名章分人保管.企业不定期检查银行账户和印鉴管理。

第七章项目设计管理

1设计管理体系

1。1企业应建立项目设计管理体系，对项目设计过程中进行有效配合与管理。

1.2企业应制定相应的设计管理程序,确保项目设计满足规定的要求。

1.3企业可以按有关规定自行实施项目设计，也可委托专业机构负责项目设计。

1.4项目总承包的设计应执行《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358—2005)的有关规定.

2设计策划与计划

2。1设计实施前，企业宜配合建设方确定项目设计管理目标,并在《项目策划书》中明确有关设计策划要求.设计策划可依据合同文件、有关项目设计资料与批文，法律、法规、设计标准规范等进行.

2.2设计策划应包括：设计依据与范围、设计原则与要求、标准和规范及技术经济要求、设计验收准则与标准、设计过程以及进度安排和主

要控制点、设计质量保证措施、设计与采购、施工及试运行的接口及要求、委托设计安排与措施、设计配合安排与信息管理。职业健康安全与环境保护、资源与费用、任务分工与职责、风险评价与应对等内容。

2。3在项目设计实施过程中,项目部应按照设计策划的要求，确定责任人、时间进度、关键节点、审核人员等内容，制定设计计划，做为《项目部实施计划》的组成部分。

3设计实施与控制

3。1在项目设计过程中，项目部应按照设计计划实施设计控制。项目部应在设计工作开展前组织有关人员研究建设方提供的设计文件，对初步设计图纸进行会审.

3.2项目部应对所有设计输入进行控制和评审,确保设计输入充分性与适宜性.设计输出时，必须对所有的设计基础数据和资料进行检查和验证,经建设方确认后,由授权人员批准设计文件。项目部还应有效控制设计变更。

3。3项目部按设计管理计划设置设计进度控制点、质量控制点，确保设计进度及质量控制。并通过设计深化与优化，对项目费用实施有效控制.

第八章项目技术管理

2技术标准规范管理

1。1参照有关的《质量体系文件》，对于适用的国家.行业、企业颁布的技术标准、规范，由企业负责识别，将现行采用的技术标准、规范有效版本的目录清单及时更新并通知项目部。

1.2项目部负责工程所在地的地方技术标准、规范的识别，建立和发布地方技术规范有效版本目录清单，及时更新有关技术标准.规范。

1。3项目部配置适用的技术规范、规程,建立项目部技术规范配置清单。作废的标准、规范及时回收销毁或加盖作废标记。

2图纸会审

2。1项目部总工程师组织相关人员（含分包）进行内部图纸会审，形成内部图纸会审记录，作为正式图纸会审的资料。

2.2图纸会审由建设单位主持，设计单位向施工单位就设计意图、施工工艺、技术要求、注意事项等介绍和交底,解答有关问题。项目部根据会议意见，整理成正式的图纸会审记录，经相关单位签字、盖章后下

发至图纸持有人.2。3对于“重、大、特、新”项目，项目部总工程师应通知企业技术部门参加图纸预审和图纸会审。

2.4图纸持有人应将图纸会审内容标注在图纸上，注明修改人和修改日期。项目部技术部门应定期检查图纸会审内容执行情况.

3工程洽商单与设计变更

3。1工程洽商单(技术核定单）：由施工单位提出,经建设单位、监理单位审核，由设计单位审批后实施。

3。2设计变更：包括设计变更通知书、设计变更图纸，一般由设计单位出具，建设单位及施工单位审核后实施。

3.3项目部在施工单位过程中发现设计图纸互相矛盾、地质勘察资料与现场情况不符、不能（便)施工、按图施工易导致质量安全事故、已找到更好的降本增效方法等情况时，应提出合理化建议，按合同相关规定办理工程洽商（技术核定）。

3。4工程洽商单(技术核定单）,设计变更通知书或设计变更图纸应由项目部统一签收认可，及时转发至相应施工单位。图纸持有人及时在施工图对应部位标注洽商（核定）或变更日期、编号、更改内容和依据等。

3。5设计单位签发的设计变更通知书或设计变更图纸若对施工进度、施工费用和施工准备情况产生影响,项目部及时与单位办理签证.

4施工组织设计

4。1项目部按《建筑施工组织设计规范》（GB/T50502-2009）及《项目策划书》等方面的要求编制《项目施工组织设计》，经项目部内部评