中国企业变革四个阶段,贵公司在哪个阶段(杨少杰)
民营经济改革四阶段
民营经济改革四阶段统计数据表明，尽管民营经济占用社会资源的比重仅有三分之一，但对ＧＤＰ增长的贡献已经占到三分之二。
从民营改革３０年的发展历程来看，我国采取的发展民营经济的改革措施大多带有一定程度的被动性。
从民营经济总体来看，其发展历程可分为四个阶段（解放前存而不论，改革开放前一直处于压制状态，也不做考虑）：第一阶段，１９７８年至１９８７年，起步阶段，民营经济开始茁壮成长，乡镇企业异军突起。
１９７８年，当时的计划经济已经难以为继，主要原因是存在两大难题：日常必需品（含粮食）短缺和严重的劳动力过剩（知青返城使这一问题更加恶化）。
为了解决这两大难题，国家在实行农村家庭联产承包责任制的同时，开始允许个体经济（个体工商户）发展，雇工超过７人的则称为私营企业。
这一时期民营经济的发展活跃了市场，增加了供给，扩大了就业。
第二阶段，１９８８年至１９９１年，徘徊发展阶段。
这一时期，相当一部分纯私营企业被迫变身为“股份合作制”，来保护自己，部分地方政府也在引导和鼓励民营经济向这个方向发展。
第三阶段，１９９２年至２００１年，快速发展阶段。
邓小平的南巡讲话发表之后，民营经济迅猛发展，增长速度极快，在此阶段，中小企业和民营科技企业受到政策的强有力支持。
但在此阶段后期，民营经济发展速度有所放缓。
同期，国有经济民营化有较大发展。
这一阶段，发生了东南亚金融危机，使政府认识到依靠国家力量发展大型企业集团的韩日模式实际上有较高的经济风险，转而学习美国模式发展中小企业。
同时，由于民营经济的发展较快，机制灵活，直接对国有经济形成了冲击，相当一部分中小型国有企业（特别是纺织、食品、家电等行业）在竞争中处于劣势，亏损严重，中央财政和地方财政不堪重负，财政风险日益高企，甚至影响到银行（对于部分亏损的国有企业，地方政府指示银行继续贷款以维持其生存），于是国有企业民营化在国有中小型企业中开始大规模展开，即改制浪潮（也被称作“国退民进”）。
第四阶段，２００２年以后，全面发展阶段。
构建跨部门、跨功能的横向拉通机制——集成业务管理模式设计逻辑(2022版)
集成业务管理设计逻辑（2022版）——构建跨部门、跨功能的横向拉通机制杨少杰：高级合伙人、资深顾问、培训讲师，第一位系统研究组织形态管理的独立学者，组织形态管理理论、企业形态进化规律提出者。
著有《进化》三部曲：《进化：组织形态管理》（2014年、2019年）《组织结构演变：解码组织变革底层逻辑》（2020年）《人力资源管理演变：揭示组织管理与变革基本规律》（2021年）等著作；在《哈佛商业评论》《企业管理》《商界评论》《中国银行业》《中国工业与信息化》《首席人才官》《人力资源》等期刊发表专业以下新组织都必须集成业务管理方式，否则无法体现出其新组织的特征◼自2014年《进化：组织形态管理》一书出版以来，一直探索理论与实践结合的路径，经过这几年的实践与摸索，终于形成了一套完整的新组织设计基本方法；◼方案中涉及的核心方法论，未经授权严禁使用。
说明◼目前中国企业变革最需要的是一场轰轰烈烈的流程革命，通过流程再造彻底转变传统管理方式；◼流程再造之后，将形成集成业务管理方式，这是转型企业核心竞争力的体现；◼项目管理是集成业务管理的初级形式，而流程管理则是集成业务管理的高级形式；◼中国企业所熟悉的IPD也是一种集成业务管理方式，虽然集成的功能有限，但已对企业的发展起到了明显作用；◼由于项目管理理念较早的被引入到中国企业中，导致项目管理在很多企业中有了特指含义，然而这些项目管理却没有体现出跨部门、跨功能的集成特征，反而对企业转型进程产生了极大的阻碍；◼集成业务管理将成为企业一项基本管理方式，对组织变革的意义非比寻常。
一、项目背景二、项目设计思路三、项目服务方式——LWC模式经过多年的研究与实践，我们提出了转型阶段企业管理模式设计方法论：一个“中心”、两条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”，集成业务管理是其中一项重要内容◼CRSM模型是一个环形结构，相互贯通，可以从任何一个领域都可以进行新组织变革；中国企业并不缺乏对战略的理解，而是缺乏战略实现能力，一直以来并没有打通从战略端到员工端的通道，当市场环境相对稳定时尚能应对，一旦客户需求变化加快，这一问题就会显露这与传统企业采取的产品管理方式有关，产品管理特点是“分工”与“协作”，虽然能够生产出规模化、标准化的产品，但也容易使战略实施过程出现断层◼产品管理是一种格式化、固定化的价值创造程序，每个环节都已经被“锁定”；◼不同的环节通过“分工”与“协作”完成价值创造活动，虽然可以生产规模化、标准化的产品，但容易在战略实施过程出现断层；◼任何程序上的改动，都将增加成本，因此产品管理无法进行个性化、差异化的价值创造；◼产品管理虽然提高了专业化程度，但并不利于产品创新，甚至在特定时期还会阻碍创新。
中国企业国际化历程阶段分析
中国企业国际化历程阶段分析摘要：从最初东京成立的京和股份有限公司开始，中国企业已经在国际化的道路上进行了30多年的实践探索。
在这一并购历程中，中国企业积累了大量经验。
本文将中国企业国际化历程分为4个阶段，从历史角度审视其发展过程，分析总结阶段性的特征与动因，为今后中国企业国际化发展提供一些参考。
关键词：国际化；对外直接投资；四阶段一、尝试性阶段：1979-1983年1979年8月13日国务院颁布了15项改革措施，其中明确规定允许出国办企业，中国企业国际化经营由此兴起。
这一时期企业发展的重点是从如何按政府指令生产转向按市场需求变动状况进行生产和经营。
在对外开放方面，企业重点是扩大进出口和利用外资，而对于对外直接投资和经营无论是政府还是企业以及理论界都未引起广泛的注意。
只有极少数的企业，主要是外贸外经公司和一些拥有进口权的专业外贸公司及各省、市国际经济技术合作机构，为服务贸易而开始在海外设立窗口企业或在以往海外业务联系的基础上开始尝试进行对外投资。
1979年11月，北京市友谊商业服务公司与日本东京丸一商事株式会社合资在日本成立的“京和股份有限公司”是我国在境外开办的第一家合资企业，从而拉开了中国企业对外直接投资进行跨国经营的序幕。
这一时期我国企业的国际化以内向型为主，吸收外商合资企业的投资，多为劳动密集型的加工项目和宾馆、服务设施等第三产业项目。
对外直接投资处于自发状态，仅一部分与贸易相关的企业得到进行对外直接投资的批准。
企业主要为外贸公司和综合性公司，如中国五矿集团、中国国际信托投资公司，他们多从自身经营发展的需要出发，自发地进行了一些尝试。
而且对外投资规模非常小，主要集中于周边邻国。
截止1983年，全国只有76家非贸易企业获准在海外投资，投资金额仅有5000万美元，投资主体是少数的中央直属大型外贸企业。
究其原因，此时我国外汇非常短缺，在1982年以前每一笔对外投资项目都要经过国务院审批。
1979年颁布的《中华人民共和国中外合资经营企业法》标志着对外开放政策的实施，我国企业获得了部分经营自主权。
管理发展的四个阶段
管理发展的四个阶段 中国真正的市场经济下企业管理发展是从改⾰开放开始的，对于中国企业管理发展变化过程，按照不等级发展的观点，虽然不需要经历所有西⽅国家企业所经历的管理过程，但我认为有四个⼤的阶段是中国企业管理发展必须要经历的：既以下的四个阶段：初级阶段：属于蜕变化过程；中级阶段：科学规范化过程；⾼级阶段：管理精益化过程；超越阶段：管理引领化过程。
以上的四个阶段，每个阶段都有独特的企业管理发展内容和实施⽅式，并针对于相应的需要解决的问题。
在前三个过程中，是以学习为主，创新为辅。
⽽在第四个阶段，将是以⾃创为主，借鉴为辅。
⼀、企业管理发展—初级阶段：蜕变化阶段。
这⼀阶段的主要需要解决的问题，对于原来的国有企业来讲，是企业的市场化过程，解决国家与企业之间关系的问题，要解决的是企业的政治⾝份向市场⾝份的转变。
采⽤的主要⽅法是内容股权改制、领导⼈机制改变、⼈事制度改⾰。
⼀是要探索国家所有者⾏使出资⼈权⼒的途径和⽅式，建⽴明晰的国家所有权委托代理关系，明确委托代理双⽅的责权利；⼆是要按照谁投资、谁所有、谁受益的原则，明晰产权，实现所有权与经营权分离，确⽴公司法⼈财产制度和投资者有限责任制度；三是要实现政府的公共管理职能与监管国有资本经营职能的分开，并形成各司其职、相互协调的专门机构；四是要实现国家所有者职能到位，使包括国有股东在内的所有者（代表）进⼊企业，并在企业内⾏使所有者职能；⽽对于民营企业来讲，要解决的问题是从混沌市场的投机获利⾏为转向为规范市场的管理获利⾏为转变。
实际上也是民营企业从个⼈英雄主义发展模式向集体主义发展模式的过渡。
其中⼀个很重要的问题就是民营企业的领导问题。
在民营企业创业阶段，对企中的重⼤决策问题实⾏“我说了算”，的确是⼀种⾼效率，曾经可能起到过良好的效果，但民营企业发展后，实⼒不断扩充，各种新问题层出不穷，⽽民营企业领导或许在某⼀⾏业它是姣姣者,但对于有些⾏业,他是⼀个弱智。
如果民营企业主们在这种情况下还是说⼀不⼆，独断专⾏，这样的企业难免不倒。
组织变革——企业形态进化
2. 精英价值优先 3. 客户价值优先 4. 利益相关者价值优先
六、组织结构的演变 1. 直线型是股东首选 2. 职能型离不开精英 3. 事业部是巅峰状态 4. 矩阵式是过渡形式 5. 流程型是颠覆传统 6. 网络状是万法归宗
七、客户结构的演变 1. 被特殊资源吸引的客户 2. 需求集中且价值大的客户 3. 需求发散且价值小的客户 4. 价值需求独特的客户
传统的企业变革及分析方法是从战略着手，通过内外部环境的变化审视企业现状，提出 变革思路，而企业形态管理则是遵照“物竞天择、适者生存”的市场竞争法则，使企业实现 从低级到高级形态的进化，获得最佳的价值平衡形态。
课程大纲
一、企业进化说 1. 企业时间变化形态 2. 企业空间变化形态 3. 四种典型企业形态 4. 企业形态进化历程 5. 企业形态演化规律
二、进化动力说 1. 外因：组织生态系统改变 2. 内因：价值创造能力改变 3. 企业两种进化方式 4. 变革最终是变形
三、价值创造能力结构演变 1. 资本与独特性的结合 2. 职能与领导力的结合 3. 需求与创造力的结合 4. 价值与人性化的结合
四、股权结构的演变 1. 自由资本天性逐利 2. 两权分离精英崛起 3. 客户导向成就员工 4. 无形资本取而代之
专业荣誉： 1. 著《集团人力资源管控》 2. 编《董事会的构建与运作》《经理人团队治理》《董事的修炼》 3. 在《新人力》《人力资本管理》《创新时代》发表多篇文章
合作客户： 民营企业、国有大中型企业、合资企业、政府机关
10S 企业形态管理模型
十一、，产品（服务）结构的演变 1. 规模化成熟化的产品 2. 专业化标准化的产品 3. 功能化创新性的产品 4. 定制化个性化的产品
矩阵型组织结构在中国企业中的实践与研究(杨少杰)
——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略矩阵型组织结构在中国企业中的实践与研究文︱杨少杰 虽然矩阵型结构并非一个新的管理理念，但对绝大多数中国企业而言，依然是一个新领域，今天相当一部分企业已采取了矩阵型结构，但遗憾的是并不是真的矩阵型结构，而是披着矩阵型结构“外衣”的职能型结构，而且这种现象非常普遍，最终导致矩阵型结构的效果根本没有体现出来，例如有些企业建立的矩阵型结构中出现了区域业务单元（事业部），从这一点就能说明依然是职能型结构，因为矩阵型结构只能以产品或客户划分业务单元（事业部）类型。
传统管理模式与职能型结构最匹配，矩阵型结构却显得不兼容，因而仅仅建立矩阵型结构还不够，必须建立与之相匹配的管理模式，否则很容易被打回原形，回到职能型结构状态，很多传统企业至今未能意识到这一点，因此有必要重新对矩阵型结构进行分析，还原矩阵型结构的本来面目。
了解矩阵型结构的真面目，需要从企业形态进化规律与组织结构演变规律谈起。
一、组织结构演变规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
企业形态进化规律股东价值形态在改革开放初期大量出现，今天依然存在但数量越来越少；精英价值形态上世纪90年代后开始出现，成为了今天人们常说的传统企业；利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来；而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织，西方一些先进企业已经进化到这个阶段。
从精英价值形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，中国企业转型恰恰处于这个阶段。
组织结构演变规律与企业形态进化规律相对应的是组织结构演变，四种企业形态对应四种组织结构形式，股东价值形态一般采取直线型结构，精英价值形态采取职能型结构，新组织采取流程型结构，利益相关者价值形态采取网络型结构。
从工业1.0到工业4.0时代的最佳企业形态与管理模式(杨少杰)
——第一次从人性的角度揭示组织发展与变革的规律——第一次对互联网时代、4.0时代最佳企业形态与管理模式进行描述从工业1.0到工业4.0时代的最佳企业形态及管理模式当中国刚刚感受到互联网时代的气息，还没有搞清“大数据时代”“智能化时代”这些概念时，“工业4.0时代”“中国制造2025”又跑了出来，让人的思维立刻处于“换挡期”，感觉跟不上时代节奏成了“新常态”，在众说纷纭之中不得不被动思考未来到底是一个什么时代？尤其当德国把“工业4.0时代”上升为国家战略时，更需要认真对待这个命题，国家竞争战略决定国家发展方向与未来国际地位，即便德国也探索之中。
对于4.0时代的思考，重点不在并于未来是什么？而在于现在要“变”什么，怎么“变”？这一点对中国正在进行的轰轰烈烈的大变革尤为重要，否则探讨什么时代对中国来说有何意义？如果今天的变革背离了时代发展规律，都会停滞在“这个”时代，“这个”时代有可能变成“永恒”时代。
如何认知工业4.0时代？虽然众说纷纭，但并非没有规律。
无论未来时代是一个什么时代，终究是“人”的时代，就怕不是“人”的时代，因此只要认识“人”的变化规律，就能掌握时代发展的解码。
从人性特征的演变规律就能知道互联网时代是一个什么时代？4.0时代为什么会迟早到来？【课程对象】管理者、学者、顾问及相关者人员【课程时间】2～5天【课程特征】1.以理论为基础，另辟蹊径，自成体系2.以问题为先导，增强课堂互动与交流3.以案例为依据，促进理论与实践结合4.以模块为框架，针对问题可定制设计5.以创新为目标，培养新思维、新思路6.以变革为方向，助力企业变革与实施【课程目标】1.从市场发展规律理解工业时代发展规律2.从企业进化规律理解四种典型企业形态3.从人性演变规律理解最佳组织管理模式4.从组织形态管理激发企业创新管理思维5.回顾过去：总结企业发展过程中经验（成败在哪里？）6.审视现在：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？）7.展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？）8.掌握企业发展“瓶颈”（危机）特征，便于采取有针对性的变革措施9.掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现10.掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则【课程内容】前言：关于组织形态管理1.传统企业管理方法论（从动态到静态）2.组织形态管理方法论（从静态到动态）3.从人性角度揭示组织发展与变革规律4.理论五层次——道、法、术、器、势一、工业时代发展规律1.研讨：互联网时代与4.0时代的区别？2.从第一次工业革命开始3.市场生态的发展规律4.产业价值链的延伸规律5. 1.0时代到4.0时代特征6.重新认识“客户”与“企业”7.公司的最大特点是什么二、人性特征演变规律1.研讨：人性什么样？2.认知人性特征——三维合一3.人性特征的演变规律4.两只无形之手——客户需求结构的变化5.两只无形之手——价值创造链条的统一6.何谓有形之手？7.工业时代的解码在冰山模型三、企业形态进化规律1.研讨：企业的“进化“体现在何处？2.认知企业形态——10S企业形态分析模型3.企业形态的进化规律4. 1.0时代最佳企业形态——股东价值形态5. 2.0时代最佳企业形态——精英价值形态6. 3.0时代最佳企业形态——客户价值形态7. 4.0时代最佳企业形态——利益相关者价值形态8.企业形态DNA四组基因片段9.企业进化动力与方式10.四种企业形态在工业时代的价值定位11.企业进化—危机“路线图”四：1.0时代——股东价值形态及管理模式1.研讨：工业社会之前如何进行组织管理？2.价值创造能力结构特征——资本收益力与独特资源相结合3.股权结构特征——高度集中，股东人格就是企业人格4.组织结构特征——直线型组织结构5.值单元结构特征——集体共同创造价值方式6.管理基础结构特征——以“工作”为基础的指令性管理7.人才结构特征——花瓶型人才结构8.客户结构特征——被独特资源吸引的客户（现实型客户）9.产品结构特征——简单化、成熟型产品10.文化结构特征——以收益为核心的资本文化11.治理结构特征——股东价值优先原则五、2.0时代——精英价值形态及管理模式1.研讨：股东价值形态的“硬伤”在哪里？2.价值创造能力结构特征——精英领导力与职能分工相结合3.股权结构特征——相对集中，两权分离导致双重人格4.组织结构特征——职能型组织结构（直线职能型、事业部型、矩阵型）5.价值单元结构特征——分工协作创造价值方式6.管理基础结构特征——以“职位”为基础的标准化管理7.人才结构特征——钻石型人才结构8.客户结构特征——需求稳定且重要的客户（重要型客户）9.产品结构特征——专业化、标准化产品10.文化结构特征——以业绩为核心的精英文化11.治理结构特征——精英价值优先原则六、3.0时代——客户价值形态及管理模式1.研讨：精英价值形态的“硬伤”在哪里？2.价值创造能力结构特征——客户需求力与团队创新力相结合3.股权结构特征——相对分散，股权分散获得独立人格4.组织结构特征——流程型组织结构（流程型、蛛网型）5.价值单元结构特征——独立统一创造价值方式6.管理基础结构特征——以“能力”为基础的满意度管理7.人才结构特征——橄榄型人才结构8.客户结构特征——需求发散且多变的客户（分散型客户）9.产品结构特征——多元化、创新型产品10.文化结构特征——以创新为核心的客户文化11.治理结构特征——客户价值优先原则七、4.0时代——利益相关者价值形态及管理模式1.研讨：客户价值形态的“硬伤”在哪里？2.价值创造能力结构特征——人格（品牌）创造价值3.股权结构特征——高度分散、资本无形塑造独特人格4.组织结构特征——网络型组织结构5.价值单元结构特征——即时组合创造价值方式6.管理基础结构特征——以“人格”为基础的个性化管理7.人才结构特征——圆球型人才结构8.客户结构特征——被独特人格吸引的客户（价值型客户）9.产品结构特征——定制型、个性化产品10.文化结构特征——以人格为核心的价值文化11.治理结构特征——利益相关者价值平等原则12.研讨：“4.0时代+”的企业什么样？八、工业时代的企业进化1.案例分享：活化石——杜邦传奇2.案例分享：海尔进化史3.一张表总结组织形态进化规律4.中国企业形态现状与发展瓶颈5.中国企业变革方向【培训讲师】杨少杰，第一位系统的研究组织形态管理的学者，组织形态管理理论、企业进化规律的提出者，第一次从人性角度对互联网时代、4.0时代最佳企业形态与管理模式进行了描述。
企业变革——四个步骤及八个问题
企业变革——四个步骤及八个问题变革的四个步骤模式转换意味着整体性的变革，涉及到价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统工程。
这种模式转换分为四个步骤。
提出问题这里不是简单地提出问题，而是有意识地使矛盾、不平衡或挑战明朗化、尖锐化，为变革创造条件。
差异、矛盾和不平衡是企业变革的时机，是除旧布新的机会。
特别是当企业发展形成某种固定的模式时，同时也意味着与环境变化之间的差异和矛盾增大。
这时，依靠企业内部自然演变的方式无法解决矛盾，不能进一步发展，必须创造条件，转换经营管理模式。
这种模式转换不是个别领导人的事情，牵涉企业内部上下左右各方面，是整体性质的变化。
这种重大的、根本的变革必须依靠企业内部各方面的力量，调动各方面的积极性。
因此，首先要做的，就是提出问题，使各层次明确企业面临的处境，突出矛盾和危机，使企业上上下下都意识到问题的深刻性和严重性，为转换和变革创造条件。
这一阶段的关键，是主要管理者的作用。
一个企业能否把握适当的时机，适应环境的变化，迅速调整自身，实现经营管理革新，关键在于主要领导者。
主要领导者的预见能力、胆略和气魄，在这一阶段起决定性作用。
探索变革经过充分的舆论准备，转换或变革的实际过程从部分探索、试验开始。
没有不经过探索和试验而能实现变革的。
在这一阶段，充当探索和变革主体的，往往是企业当中某一个部门或更小规模的单位。
这种部门或单位，往往是处在环境变化前沿地带，与环境变化关联性较强的单位。
这种探索和试验或者是经营方式方面的，或者是新技术、新产品、新型服务方面的。
但不管是哪一方面的，都预示着企业管理基本方面的转换。
这种起探索和试验作用的单位，有几个共同的特征：-这些单位往往是受原模式控制和影响较轻的单位。
-这些单位往往是那些规模较小的单位，因为大的单位内部保守、制约作用大，不易调整。
-单位内部异质性强，同质性强的单位和部门缺乏创造性，异种交配往往能创造新事物。
-面临巨大挑战时更容易有所突破，有些情况下，看似不可能实现的目标或较大的危机压力反而能导致奇迹出现。
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中国企业变革的四个阶段，贵公司在哪个阶段？
在这几年的咨询活动中我们发现，中国企业变革（转型）可以划分为四个阶段，每个阶段都有各自的特点、各自的使命，最终使传统企业转变为一个新组织，新组织什么样，看看西方先进企业就能知道，都是一种客户价值形态，这四个阶段越来越清晰的呈现在我们眼前。
第一阶段：破冰
当市场发生巨变后，中国企业纷纷寻找新的发展道路，这时候充满着困惑与迷茫，甚至还有一些担心，因此在各个方向上不停的进行尝试，希望得到一些启示，这些尝试基本都形成了一种“孤岛”，看不出什么明显效果，因此对变革作用并不大，这时需要尽快形成系统的变革逻辑，把变革方向呈现出来，把企业的未来描绘出来，否则变革将变得步履蹒跚，时间越久后面的变革动力越弱，甚至于还会丧失变革能力，因此把这个阶段成为“破冰”。
“破冰”的结果是搭建起新组织的基本框架，尤其是在组织结构上实现突破，为组织变革打开了一条通路。
很多企业在“破冰”阶段即受到了极大的阻力，因为新组织变革逻辑与传统企业截然不同，管理思维的转变、利益格局的转变是最大的障碍，只有少数企业凭借着变革者的信念、决心与勇气才能顺利实现“破冰”，大部分企业将在这个阶段不断试错，试图找到一条捷径。
第二阶段：贯穿
一旦“破冰”之后，公司的战略意图需要在新组织中得到贯彻，推动企业全面发展，然而却发现仅仅有了框架，难以实现这一目标，因为组织内部存在着明显的障碍，主要体现在两方面，一是业务单元内部各功能环节之间的协同障碍，此时需要从前至后进行“贯通”，二是管理职能与业务单元之间的协同障碍，此时需要从上至下进行“穿透”；横向“贯通”与纵向“穿透”集成在一起就是“贯穿”，这是驾驭矩阵型组织的必然要求，目的是实现战略意图能够在新
组织中顺利贯彻下去，只有“贯穿”才能“贯彻”。
很多企业的变革将在“贯穿”阶段停滞，原因在于传统管理思维中根本没有解决方案，决心与勇气也解决不了这些问题，此时需要建立集成业务管理系统，这是一种全新的管理思维方式，称之为IBM。
集成业务管理如果在企业中无法成为一种基本的管理方式，各种壁垒都无法被“贯穿”，战略意图也只能停留在PPT中，因此这一阶段比“破冰”阶段难度更大，需要构建全新的管理系统、管理原则来支撑。
第三阶段：激活
在“贯彻”战略意图过程中就会发现，企业创新能力远远不足，这种不足是相对市场需求而言，市场的不确定性给企业创造了各种发展机遇，然而要想抓住这些机遇，只有一条路径——创新，这时就需要激活团队的创造力，让各类新团队解决这些多元化的客户需求，如果团队没有被“激活”，再好的战略都无法实现，因为组织能力不足。
新团队是战略意图的承载者，团队让企业在新商业时代焕发出新的生命力，组织能力建设聚焦在这些新团队。
“激活”新团队需要更有效的管理机制，这些管理机制的特点是“集成”，很多管理机制只有集成之后，才能产生更强大的功能。
在“贯穿”阶段构建了集成业务管理系统，这一阶段自然轮到各类管理机制的集成，新团队的创造力就是在这些集成管理机制的作用下发挥出来。
“集成”本身是一种动态行为，因此各项管理机制没有一成不变的，需要依据不同客户需求以及创新团队特点进行集成，从而产生最佳效果，可以想象这个阶段难度比“贯穿”阶段更大。
第四阶段：一体化
一旦团队“激活”之后就会发现，如何更有效的调动组织力量，更加迅速、更加灵活、更加有效的满足市场需求等问题就会摆在眼前，这些问题将由信息技术解决。
先进信息技术应用于新组织管理系统，就能把企业内部各类新团队有机联系在一起，完全可以依据可续需求，主动响应、统一行动且能自我调节，
此时企业如同打通了“任督“二脉，各功能单位联通在一起，组织的一体化将彻底实现，客户价值形态特征也将充分体现。
实现“一体化”需要组织管理系统更加细致、更加完善，信息技术仅仅是一种工具、一种手段，需要具备一定条件，没有前面三个阶段的准备，企业内部仍然是支离破碎、散装功能，当然这四个阶段并非具有严格的界限，只是依据不同的使命进行划分，例如信息技术的应用可能在第二阶段就以开始，但发挥最佳效果，则是在第四阶段。
军事爱好者都知道现代战争进入到“一体化联合作战”阶段，企业变革其实也遵循了这一演变规律，组织“一体化”将是最终目标已毋庸置疑，但是需要经历“破冰”“贯穿”“激活”等阶段才能实现，并非能够一蹴而就，而且变革难度越来越大，复杂程度逐渐增加，我们研发的CRSM模型最终也是要为企业构建“一体化联合作战”管理系统。
从我们接触的企业现状来看，依然很多企业被阻挡在第一阶段，让人感到无奈。
新组织变革四个阶段
但是，也很高兴看到一些客户顺利进入到第二阶段，虽然后面依然还要面对很多挑战，但已经看到了新组织变革带来的明显变化，这俨然成为在转型阶段的一种核心竞争力，我们也很荣幸能够继续为客户提供智力支持，让我们的研究成果能够在实践中得到了充分验证，并激发了我们的创造力，开发出更多实施工具，这对我们更有价值，非常感谢这些客户对我们信任。