(项目管理)PM××行××项目章程

项目章程

一、项目基础信息

●项目简称：

●项目编号：

●项目经理：

●项目上级领导/项目总监：

备注：项目上级领导默认为该项目的项目总监角色，特别指定的除外。

●项目级别：公司级事业部级产品部级

备注：

✧公司级：项目内容为跨事业部产品的项目，或合同毛利300万以上(含)的项目；

✧事业部级：项目内容为单一事业部内跨产品部/产品事业部的项目，或合同毛

利100万～300万的项目，或事业部项目总监临时特别升级指定为事业部级的

项目；

✧产品部级：项目内容为不跨产品部/产品事业部且合同毛利100万以下的项目。

●合同信息：

□有，合同编号为，详细内容、条款请查阅对应合同文本。

□暂无，合同尚未签回，本项目属特批项目。

二、项目范围管理目标

●项目立项确定的项目范围概要/综述：

项目范围/内容首层WBS要素(子系统/子项目、产品/业务模块等）：

✓

✓

✓……

项目范围不包含内容或特别说明（对于可能与客户的理解产生偏差的我方认为不在项目范围内的内容或特别说明请在此填写）：

✓

✓

●需求变更占比指标/预算（默认5%，最高不超过10%）：0%

备注：

1)需求变更控制程序：受理——〉评估——〉审批——〉实施——〉验证。只有

经过授权的客户接口人（默认为客户项目经理）才能提交需求变更申请，只有

经过授权的公司方项目接口人（默认为项目经理）才能受理需求变更申请。

2)项目范围的变更需要有新的商业依据（新的合同或原合同变更，或新的特批申

请单或新的项目立项），且项目经理应及时信息反馈给销售代表。

3)UAT阶段结束后原则上严禁需求变更，否则须由项目经理提交该项目上级领导

/项目总监（角色）审批。

4)对于累计需求变更占比实际值≤需求变更占比指标/预算的客户变更需求，由

项目经理进行控制；超出需求变更占比指标/预算的，由项目经理提交该项目

上级领导/项目总监（角色）审批。

●产品需求规格说明书（SRS）或项目工作说明书（SOW）等需求分析文档是否征得客

户及产品技术经理确认？□是□否□其它（请详细说明情况）：●项目验收标准

1.技术验收标准

1)代码集成后的系统可执行目标代码（发布版）和系统配套的数据库表、参

数配置文件等

2)客制化需求应用层源代码（可选，根据合同）

3)如无特别说明，其它详见需求规格说明书（SRS）或项目工作说明书（SOW）。

2.业务功能验收标准

如无特别说明，其它详见需求规格说明书（SRS）或项目工作说明书（SOW）。

3.项目文档验收交付物清单

1)项目周报（每周提交）

2)项目配置管理计划（只要有配置管理，一般就应最迟项目计划阶段提交）

3)项目进度计划（基线）（项目计划阶段提交，以后有新的重大修改和新的

基线发布应重新提交）

4)安装手册（首次投产或重大系统改造的项目应有此交付物）

5)用户手册：系统日常操作使用说明书

6)维护手册：系统日常维护说明书

7)系统故障应急处置方案（首次投产或重大系统改造的项目应有此交付物）

8)产品需求规格说明书或项目工作说明书

9)概要设计/详细设计文档（可选，视项目复杂度）

10)集成测试计划/方案（含案例库）

11)用户验收测试报告

12)系统上线方案

13)系统交付培训计划和培训课件（如果以前有征得客户同意后可免交）

14)项目或子项目竣工报告/验收报告/阶段性里程碑进度确认报告

备注：项目经理一开始就应与客户明确确认项目验收标准（文档化）、交付物清单（明细列出来），并事先明确文档规范模板和格式，如客户无特殊说明，按恒生的模板规范编写。本项目验收交付物清单及其验收标准和验收方式应包含在项目需求分析文档中。

三、项目进度管理目标

●项目起止时间计划: *年*月*日～ *年*月*日

注：需考虑项目期间节假日、休息日及项目团队成员项目外培训、会议和请假等因

素，以及根据客户进度要求、我方项目人力资源保障程度等因素合理制定项目日历。

●关键阶段/里程碑进度表：

序号关键阶段/里程碑完成时间计划/要求

1.

项目章程发布

2.

UAT完成/验收通过

3.

系统上线

4.

验收/完工报告签寄回公司

5.

项目结项

备注：详细进度计划请参见本项目配置库中的项目进度计划基线（要求project文

件格式）。

●项目或子项目竣工报告/验收报告/阶段性里程碑进度确认报告计划要求：

序号部分竣工/项目进度确认报告

合同/项目整体确

认收入累计百分比客户签收确认时间计划

1.

**子项目竣工报告%

2.

UAT完成/验收通过80%

3.

项目验收报告/竣工报告100%

备注：项目经理要把部分竣工收入确认/项目进度确认作为项目管理的计划内工作，纳入项目业绩确认的风险管理。对于含多子项目的中大型项目、分阶段/分期交付的项目、受监管部门政策影响系统对外投产/交付的项目、非因我方因素导致项目被迫暂停的项目，项目经理应按计划每个关键阶段/里程碑或项目团队暂时性离场前或项目结项离场前及时要求客户签署项目部分竣工/进度确认报告，以检验和正式确认客户对项目组之前工作成果/项目投入的基本认可和尊重，否则很可能是项目组工作没做到位或者客户不是很认可项目组的该阶段成果，项目上级领导应对此严加注意，及早识别项目组可能实际项目进度虚报/高估的风险。

四、项目成本费用管理目标

项目预算BAC（直接人工成本，单位：人月）：有效工作人月，该BAC是否含远程开发/技术支持投入或公共投入分摊？□√否□是

估算/预算单位：

序号大阶段/子项目

/里程碑

项目计划中WBS任务编号

及任务名称

EAC：估算

(自下而

上)

BAC：预算

(自上而下)

0项目整体-0.00.0 10.0 20.0 30.0

4

5

6

7

8

9

有效工作人月

备注：

1)该BAC已含上述经批准的需求变更工作量预算，请注意！

2)假设工作人月年度平均换算标准：1有效工作人月≈20有效人天＝160有效人

时

3)关于加班与赶工要求：如果项目日历是有晚上或周末加班的，那加班投入也要

计入实际投入工时，但我们项目组要积极追求单位工时的工作效率和质量，只

有在客户强制要求、公司资源保障不足或项目组自身确实进度拉后的情况下才