项目管理-概念阶段-项目章程
软件项目管理文档-项目章程
项目章程
二、项目实施流程
委托方：实施方：签字人：签字人：
日期：日期：
说明：
1.参与项目职务及其作用是指客户方的项目主要参与人在参与该项目所担当的职责。
2.涉及到计划、需求、设计、变更、协作、部署、测试、运行、验收等重要阶段所涉及的相关工作要与委托方进行确认。
3.确认答成一致后双方的主要参与人及相关负责领导进行签字.
4.待确认签字的委托方可以用书面、邮件、传真等形式反馈意见，反馈意见最长确认时限为3工作日，若三工作日后实施方
没有收到委托方反馈信息时，默认同意，项目实施方对项目如期进行。
项目管理模板—项目章程
项目管理模板—项目章程1. 引言本篇文档规定了本项目的目的、范围、风险、预算、进度、资源和角色，并认真描述了项目的组织和管理。
本文档可供团队成员和相关利益相关者参考。
2. 项目目的本项目旨在开发一款高质量的移动应用程序，该应用程序能够帮忙用户记录日常生活中的开支，并且能够便利地管理账户余额。
3. 项目范围本项目的范围包括以下方面：•移动应用程序的开发和测试；•应用程序的用户界面设计；•数据库的设计和实现；•项目管理和进度掌控。
4. 项目风险本项目存在以下可能的风险：•硬件或软件故障可能会导致耽搁；•需求变更可能会导致进度耽搁；•人员变动可能会导致进度和质量方面的问题；•预算限制可能会导致项目质量低下。
5. 项目预算本项目的预算约为50000美元，其中包括以下方面：•人员工资和福利；•开发和测试工具；•办公场地和设备；•市场营销。
6. 项目进度本项目的进度计划如下：活动开始时间结束时间需求分析2021/7 2021/8 系统设计2021/9 2021/10 系统开发2021/11 2022/2 系统测试2022/3 2022/4 系统上线2022/5 2022/6 运营和维护2022/7 2023/6 项目结束2023/67. 项目资源本项目的资源需求如下：•项目经理 x 1•软件工程师 x 3•测试工程师 x 2•UI设计师 x 1•数据库管理员 x 18. 项目角色本项目的角色如下：•项目经理：负责协调团队成员和利益相关者，订立项目计划和监控项目进度。
•软件工程师：负责开发和测试移动应用程序。
•测试工程师：负责测试和验证软件的正确性和稳定性。
•UI设计师：负责用户界面设计和用户体验。
•数据库管理员：负责数据库的设计和实现。
9. 项目组织和管理本项目接受快捷开发方法，接受Scrum作为项目管理框架，每2周进行一次迭代。
每次迭代结束后，进行产品演示和回顾会议。
每天进行15分钟的站立会议，进行工作进度和风险沟通。
项目管理-概念阶段-WBS
2010年8月22日 五
六
2010年9月26日 日 一
2010年10月31日 二 三
四
2010年12月5日 五
六
2011年1月9日 日
一
2011年2月13日 二 三
四
2011年3月20日 五
六
2011年4月24日 日
问指导
方顾问与甲方项目组
方顾问与甲方项目组 方顾问与甲方项目组 方顾问与甲方项目组 方顾问与甲方项目组
完成时间
资源名称
2010年5月9日 五
六
2010年6月13日 日 一 项目经理
2010年7月18日 二 三
四
2010年8月 五
2010年8月3日 2010年6月10日 项目经理 2010年6月24日 项目经理,项目经理 2010年6月24日 项目经理,项目经理 2010年6月25日 甲方CRM全体项目人员 2010年6月30日 顾问 2010年6月24日 2010年6月30日 顾问 2010年8月3日 2010年6月18日 2010年6月11日 2010年7月9日 2010年7月30日 2010年8月3日 2010年8月16日 2010年7月16日 乙方顾问与甲方项目组 2010年7月16日 乙方顾问与甲方项目组 2010年7月16日 2010年7月16日 2010年7月16日 2010年7月16日 乙方顾问与甲方项目组 2010年7月16日 2010年7月20日 项目组成员,乙方顾问指导 2010年8月10日 乙方顾问与甲方项目组 2010年8月10日 乙方顾问与甲方项目组 2010年8月10日 2010年8月10日 2010年8月10日 2010年8月10日 乙方顾问与甲方项目组 2010年8月10日 乙方顾问与甲方项目组 2010年8月10日 乙方顾问与甲方项目组 2010年8月10日 乙方顾问与甲方项目组 2010年8月13日 乙方顾问与甲方项目组 2010年8月13日 乙方顾问与甲方项目组 External Milestone 非活动任务 非活动里程碑 非活动摘要 手动任务 仅工期
IT项目管理_项目章程_模板
IT项目管理_项目章程_模板引言概述：IT项目管理是指对信息技术项目进行规划、组织、协调和控制的过程，以达到项目目标。
项目章程是项目启动的关键文档，它明确规定了项目的目标、范围、时间、成本、质量和风险等方面的要求。
本文将介绍IT项目管理中项目章程的模板，以匡助项目经理和团队成员更好地开展项目工作。
一、项目背景及目标1.1 项目背景在项目章程的第一部份，需要详细描述项目的背景信息。
包括项目的起因、项目的重要性、项目的背景环境等。
例如，如果是一个软件开辟项目，需要说明该软件的需求背景、市场需求等。
这样可以匡助项目团队更好地理解项目的背景和意义。
1.2 项目目标在项目章程中，项目目标是非常重要的一部份。
项目目标应该是明确、具体且可衡量的。
可以按照SMART原则来制定项目目标。
例如，如果是一个网站建设项目，项目目标可以是在6个月内完成网站的设计、开辟和上线，并达到每月10000次的访问量和1000个注册用户。
1.3 项目约束和假设在项目章程中，还需要明确项目的约束和假设。
约束是指项目实施过程中不可避免的限制条件，如时间、成本、资源等。
假设是指项目实施过程中的假设条件，如市场需求、技术可行性等。
明确约束和假设可以匡助项目团队更好地规划项目工作。
二、项目范围和可交付成果2.1 项目范围在项目章程中，需要明确项目的范围。
项目范围包括项目的边界、项目的可交付成果、项目的排除范围等。
例如，如果是一个软件开辟项目，项目范围可以包括软件的功能模块、界面设计、数据库设计等。
2.2 项目可交付成果项目章程中还需要详细描述项目的可交付成果。
可交付成果是指项目完成后需要交付给客户或者利益相关方的具体成果物。
例如，对于一个软件开辟项目，可交付成果可以包括软件源代码、用户手册、软件测试报告等。
2.3 项目限制和排除范围在项目章程中，还需要明确项目的限制和排除范围。
限制是指项目实施过程中的限制条件，如时间、成本、资源等。
排除范围是指项目范围之外的工作内容，不包含在项目交付范围内。
项目章程和项目管理计划 pmp
项目章程和项目管理计划 pmp本文介绍项目章程和项目管理计划在 PMP 考试中的重要性以及如何编写这两个文件。
下面是本店铺为大家精心编写的5篇《项目章程和项目管理计划 pmp》，供大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
《项目章程和项目管理计划 pmp》篇1在 PMP 考试中，项目章程和项目管理计划是两个非常重要的文件。
项目章程是一个项目的正式批准文件，它包含了项目的高层次需求和范围，以及项目的目标和范围基准。
项目管理计划是一个详细的文件，它包含了如何执行项目的计划和方法，以及如何监控和控制项目的进度、成本和质量。
首先，让我们来看看项目章程。
项目章程通常由项目的高层管理人员或项目发起人编制。
这个文件通常包含以下内容：1. 项目概述：包括项目名称、项目描述、项目的目标和范围基准、项目的高层次需求和范围。
2. 项目背景：包括项目发起的原因、项目的重要性和紧急性、项目的预期收益。
3. 项目管理团队：包括项目经理、项目团队成员、项目顾问和项目合作伙伴。
4. 项目时间表：包括项目的计划启动日期、计划完成日期和关键里程碑。
5. 项目预算：包括项目的计划成本、预算和资金来源。
6. 项目风险：包括项目风险的评估和应对策略。
7. 项目审批：包括项目审批的流程和审批人员。
接下来，让我们来看看项目管理计划。
项目管理计划通常由项目经理和项目管理团队编制。
这个文件通常包含以下内容：1. 项目范围管理计划：包括项目范围的定义、项目范围的 WBS、项目范围的验证和控制。
2. 项目时间管理计划：包括项目的进度计划、进度控制的方法和技术、进度报告的格式和内容。
3. 项目成本管理计划：包括项目的成本计划、成本控制的方法和技术、成本报告的格式和内容。
4. 项目质量管理计划：包括项目的质量计划、质量控制的方法和技术、质量报告的格式和内容。
5. 项目人力资源管理计划：包括项目的组织结构、人员分配、人员培训和绩效评估。
6. 项目沟通管理计划：包括项目的沟通目标、沟通计划、沟通渠道和沟通技术。
项目章程和项目管理计划
项目章程和项目管理计划项目章程和项目管理计划是项目管理中必不可少的两个文档。
项目章程是项目启动阶段的产物，它是对项目目标、范围、时间、成本、风险等方面的正式描述，是项目团队和项目业务发起方之间达成一致的基础。
项目章程应该包括以下内容：1. 项目概述：描述项目的目标和愿景，以及项目的关键成功因素。
2. 项目范围：明确项目的边界和范围，阐述项目的产品和服务。
3. 项目时间：确定项目的开始和结束时间，以及项目的关键里程碑和时间表。
4. 项目成本：确定项目预算和成本估算方法，包括费用分配和财务管理。
5. 项目风险：识别和评估项目的风险，并制定风险应对计划。
6. 项目组织：确定项目组织架构和角色责任，以及项目团队的组成。
7. 项目参与方的要求：列出项目参与方的需求和期望，包括客户、利益相关者和业务方。
项目管理计划是项目执行阶段的产物，它是项目管理的一个指南，包含了项目管理的各个方面，包括项目管理的目标、范围、时间、成本、风险、资源等。
项目管理计划应该包括以下内容：1. 项目范围管理计划：明确项目范围的管理和控制方法。
2. 项目时间管理计划：确定项目时间的管理和控制方法。
3. 项目成本管理计划：确定项目成本的管理和控制方法。
4. 项目质量管理计划：确定项目质量的管理和控制方法。
5. 项目人力资源管理计划：确定项目人力资源的管理和控制方法。
6. 项目沟通管理计划：确定项目沟通的管理和控制方法。
7. 项目风险管理计划：确定项目风险的管理和控制方法。
8. 项目采购管理计划：确定项目采购的管理和控制方法。
9. 项目干系人管理计划：确定项目干系人的管理和控制方法。
项目章程和项目管理计划是项目管理中非常重要的两个文档，它们对于项目的成功具有至关重要的作用。
项目管理的五个阶段
项目管理的五个阶段项目管理是指在特定的目标、限定的时间和资源条件下，运用一定的方法和工具，对项目进行全过程的组织、协调和控制，以达到项目目标的管理活动。
项目管理的过程可以分为五个阶段，分别是项目启动阶段、项目规划阶段、项目执行阶段、项目监控阶段和项目收尾阶段。
第一阶段是项目启动阶段。
在这个阶段，项目经理需要明确项目的目标和范围，评估项目的可行性，并确定项目的关键要素，如项目的目标、资源需求、项目团队等。
项目启动阶段的关键任务是制定项目章程，明确项目的目标、范围和约束条件，并获得项目相关方的批准。
在项目启动阶段，项目经理还需要进行项目相关方的分析，了解各个相关方的需求和期望，为后续的项目规划提供基础。
第二阶段是项目规划阶段。
在这个阶段，项目经理需要制定详细的项目计划，包括项目的进度计划、资源计划、质量计划、风险管理计划等。
项目规划阶段的关键任务是明确项目的工作内容、需求和交付物，并制定相应的工作计划和资源分配方案。
在项目规划阶段，项目经理还需要对项目的风险进行评估和管理，制定相应的风险应对措施，以确保项目能够按计划进行。
第三阶段是项目执行阶段。
在这个阶段，项目经理需要组织项目团队，按照项目计划进行工作的实施。
项目执行阶段的关键任务是有效地分配和管理项目资源，监督和控制项目进度，确保项目按时交付。
在项目执行阶段，项目经理需要与项目团队成员密切合作，协调各个工作任务的进行，并及时解决项目中出现的问题和风险。
第四阶段是项目监控阶段。
在这个阶段，项目经理需要对项目的进展进行监控和控制，及时发现和解决项目中的问题。
项目监控阶段的关键任务是收集和分析项目的关键数据，制定相应的控制措施，确保项目能够按照预期的目标和要求进行。
在项目监控阶段，项目经理还需要与项目相关方进行沟通和协调，及时汇报项目的进展和问题，并根据需要调整项目计划和资源分配。
第五阶段是项目收尾阶段。
在这个阶段，项目经理需要对项目的成果进行验收，整理和归档项目文档和资料，并总结项目的经验和教训。
项目管理知识点
项目：用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。
项目的特点：多目标性、一次性、生命周期性、临时性、渐进性和对资源的依赖性。
项目管理：是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化项目的生命周期概念：4个阶段——启动、计划、执行、结束项目过程：5个过程——启动、计划、实施、控制、收尾项目的组织理论：矩阵模型及其区别—职能型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型、项目型。
—PMO：项目管理办公室就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到组织目标而存在的。
WBD：创建工作分解结构WBS:将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。
WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素CMM的五个等级：初始级可重复级已定义级已管理级优化级Level 1 特点特点特点特点: — 只考虑个案，混乱无序，项目管理差— 不切实际的计划安排，项目超时、超支— 资源不恰当— 危机四伏— 缺乏改变的控制，随意更改— 只想到编程和测试— 成功完全依赖几个能人Level 2 特点特点特点特点: — 对项目和交付的任务实行控制— 严格的项目管理— 对改变有正式控制— 设立了成本、计划和功能跟踪的管理过程— 为再现过去的成功，进行了必要过程的训练Level 3 特点特点特点特点: — 管理和工程活动的软件过程已文件化、标准化— 所有项目包括维护都用经批准，采用被裁减过的标准软件过程仍是定性化的，缺乏数据度量Level 4 特点特点特点特点: — 对软件过程和产品质量收集数据并度量— 用数据管理和控制Level 5 特点特点特点特点: — 对管理的技术数据分析并反馈— 持续的过程改进— 高度的源程序的再利用— 高度的设计的再利用CMMI是目前世界公认的软件产品进入国际市场的通行证CMMI的目标：第一个是质量，第二个是时间表，第三就是要用最低的成本Iso9000（一族标准的统称）的八个原则原则1：以顾客为中心原则2：领导作用原则3：全员参与原则4：过程方法原则5：管理的系统方法原则6：持续改进原则7：基于事实的决策方法原则8：互利的供方关系需求变更的因素有哪些该如何解决软件项目成本估算的方法项目管理：是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化项目三要素：临时性渐进明细独特性PMBOK9个知识领域整体管理时间管理成本管理人力资源管理采购管理质量管理范围管理风险管理沟通管理生命周期项目的生命周期概念：4个阶段——启动、计划、执行、结束PMI：过程、产品或服务满足明确或隐含的需求能力的特征人们经常对矩阵组织产生的抱怨是，在矩阵型组织中沟通：A.简单B.开放而准确C.复杂D.难于自动化对于许多跨职能部门的活动，哪种组织结构最有效？A.矩阵型B.项目型C.智能型D.任何组织请判断以下所举的例子中，那些是项目：A.每天上班、B.现有设备改造、C.同一型号电冰箱的生产、D.提高产品质量项目利害关系者可能包括最终用户供应商市民所有上述选项项目的成功主要依赖于：A．进度计划、成本控制和项目的质量B．客户满意度C．定义客户需求时客户的妥协D．通过“镀金”超越客户的要求下列哪项不是项目生命期的一个过程：A．计划（Planning）、B．启动（Initiating）、C．收尾（Closing）D．项目可行性研究（Project feasibility study）项目范围管理——定义、控制范围管理:对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程范围管理的过程——项目启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制选择项目（方法——净现值分析）项目章程是一个正式承认项目存在的文件，必须经项目干系人签字一致同意，在启动结束时建立。
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项目经理（Project Manager）：
项目组织结构及主要成员（Project Organization Structure and Team Members）：
九、制约因素( Constraints )：
<列出限制项目团队选择的因素。例如：一个预先定义的预算范围是一个制约因素，它很可能限制团队在项目范围和人员水平方面的选择。>
项目章程
******
项目参与者(Participants)：
项目名称(Project Title)
项目发起人和IT项目经理(Sponsor & IT Project Manager)
业务领域项目经理(Business Project Manager)
其他参与者(Other participants)
备注
七、供应商选择结果
<将概念DCP评审结果中供应商选择结果进行简单描述，主要列出选择哪家供应商及简要因。>
八、干系人识别（Stakeholders Identification）
赞助人（Sponsor）：<通常指原则上的出资人，即该项目的预算考核部门的高层主管>
业务组织（Business Organization）：
项目赞助人( Sponsor )：日期：
信息总监（CIO）：日期：
十、假设( Assumptions )：
<列出为项目计划制定的目的而进行假设的各种因素或情况。例如，如果一种关键资源的可用日期是不确定的，那么团队应该就可用日期做出一个合理的假设，并将它在计划中列为假设因素或应急因素。>
我们同意这是一个有效的IT项目。我们授权项目经理合理地调动、使用必要的IT和业务方面的相关资源开展此项目，并开始项目的计划编制过程。
一、客户介绍（Customer Introduction）
<简要绍该项目的客户是谁，与项目相关的客户组织，相关业务范围等内容>
二、项目商业原因（Project B所要满足的商业要求，或者商业动因。为什么要做这个项目，做此项目将解决什么问题，带来哪些收益。这是将来做项目效益平衡评估的基础。>
六、项目投资情况
<列出本项目软硬件及其它方面投资，主要包括：软件、硬件、人员投入、培训、线路等费用，可参考Discover阶段的AR数据，如果有更加确切的数据，则列出精确的数据>
<如果下面表格项不够或不需要，请自行增加或删除>
单位：RMB’000
费用项
定制软件
系统软件
硬件
线路
培训
差旅
其它
总金额
金额
费用归属
三、项目整体方案介绍
<对Discover阶段通过评审所选择的方案框架进行描述，包括项目采取的架框、如何实现、可行性评审情况、安全性要求等>
四、项目可交付成果（Deliverables）
<可交付成果指的是为了完成项目，而必须做出的可测量的(Measurable)、有形的(Tangible)及可验证的任何成果、结果或事项。是各层次子产品、服务、过程的总和，它们各自得到完整或满意的完成后，就标志着项目的完成。比如：项目完工后应提供的硬件、软件、系统、程序代码、介质、文档、服务产品、培训等等。此处可只列出较高层次的项目成果，更细化的可交付成果在WBS中进行详细分解。>
五、项目目标（Project Objectives）
<使用商务术语，列出项目预期达到的特定商业目标。一般应该至少包括以下要素：分几个阶段或步骤（如果必要），在多长时间之内或哪个时间点之前（时间进度目标）、花费不超过多少钱（成本目标），投入多少人力资源（资源目标），完成一个或几个主要产出物（比如软件系统、服务、系统布署、培训等等），为客户的业务带来哪些方面的收益（比如：**提升几个百分点，销售收入提高**万元，流程节约**时间，减少**人员，等等）。项目目标应该符合SMART化原则（Specific——明确的，Measurable——可衡量的，Acceptable——可接受的，Realistic——可实现的，Timed——有时间限制的），而且应尽可能定量化，定性的标志通常会增加风险。本部分要求简洁、准确>