[课件]组织岗位体系设计(案例实务与技巧)
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20110909组织架构与岗位设计.ppt
▪ 部门设置分
✓ 职能型
总经理
✓ 产品型
✓ 客户型
财务
人力资源管理
✓ 地理分布型
✓ 矩阵型 ▪ 客户型的结构适用于
个人客户
个人大客户
企业客户
✓ 客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）
✓ 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策
✓ 客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等）
✓ 对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有
✓ 优秀的信息技术支持
✓ 共享的人力资源
▪ 矩阵型的优点
✓ 同时利用专业和产品经验
✓ 鼓励创新
✓ 通过协调满足客户需求
✓ 促进复杂的决策
▪ 矩阵型的缺点
✓ 双向的汇报关系
✓ 复杂的信息流
组织设计思考－部门设置
▪ 专业细分 ▪ 组织形状 ▪ 权利分配 ▪ 部门设置
⒈组织结构的设计 (静态设计) ⒉运行制度的设计(动态设计)
组织结构设计的内涵
①职能的设计： 企业从事生产、经营都应设置其具体职能，这是一项最基本的工作。
②框架设计： 是结构设计的最主要部份。 纵向的、垂直面的设计 ── 企业管理层次的设计； 横向的、水平面的设计──部门的设计，包括各层次部门的设计。 形成企业管理的框架。
思考：该公司岗位设置是否合理？为什么？
组织设计思考－组织形状
▪ 专业细分 ▪ 组织形状 ▪ 权利分配 ▪ 部门设置
昨天
今天
▪ 组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前 的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致 整个组织的层数降低。
▪ 组织的扁平化程度将受下列因素影响： ✓ 主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越 熟悉则用于沟通和指导的时间就少 ✓ 主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多 的以“领导者”的面貌―指出方向、制定目标、促成 绩效；而不仅仅是传统的“控制者” ― 一只猫能同 时抓几只老鼠？ ✓ 直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导 人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更多个 销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事业部或 职能部的负责人 ✓ 下属工作的关联性和易衡量程度
组织岗位体系设计
组织岗位体系设计岗位体系是组织中的重要组成部分，它描述了组织的各个职位以及各个职位之间的关系和职责。
一个完善的岗位体系可以帮助组织实现有效的人员管理和组织发展，从而提高工作效率和员工的满意度。
岗位体系的设计需要考虑组织的战略目标和职能需求。
首先，需要对组织的战略目标进行分析，并确定所需的职能和岗位。
其次，需要对每个职能和岗位进行详细的描述，并明确各自的职责和工作要求。
最后，需要确定各个职能和岗位之间的关系和层级，以及工作流程和沟通渠道。
在组织岗位体系设计的过程中，还需要考虑以下几个方面。
1.岗位分类：根据岗位的职能和工作内容，将岗位进行分类和分级。
可以根据部门、职能、技能等因素进行分类，并为每个岗位设定相应的级别。
2.职责和权责明确：对于每个岗位，需要明确其职责和权责。
职责是指岗位所承担的工作内容和任务，权责是指岗位所拥有的决策和管理权力。
通过明确职责和权责，可以帮助员工了解自己的工作范围和职责，并促进工作的高效进行。
3.绩效评估：岗位体系设计的一个重要目标是实现绩效评估的公平和科学。
为每个岗位制定明确的绩效指标和评估标准，以便能够客观地评估员工的工作表现。
绩效评估结果可以用来激励员工、提供发展机会和确定薪酬水平。
4.职业发展路径：为员工提供明确的职业发展路径是一个有效的人才留任策略。
在岗位体系设计中，应该为不同级别和类别的岗位制定相应的晋升和发展路径。
员工可以通过达到一定的工作表现和技能要求，逐步晋升到更高级别的岗位或从事不同的职能工作。
5.沟通和协调：岗位体系应该促进不同岗位之间的沟通和协调。
可以通过设立横向沟通渠道和跨部门工作小组，打破组织内的壁垒，促进工作的协同和合作。
总之，组织岗位体系设计是一个复杂而重要的任务。
一个好的岗位体系可以帮助组织实现战略目标，提高工作效率和员工满意度。
在设计过程中，需要综合考虑组织的需求、员工的发展和绩效管理等因素，确保岗位体系的合理性和可行性。
同时，还需要与员工进行有效的沟通和培训，以便员工能够理解和适应新的岗位体系，并在组织中发挥更大的作用。
企业人力资源改革--组织与岗位设计(ppt 56页)
8-3
组织与岗位设计必须在明确的高层原则指导下进行。
组织与岗位设计高层原则
平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案
坚持以 事定岗， 以岗定 人之原 则
把工作分 配到最适 合的部门 去做
岗位设计 应保证工 作需要为 前提
优化人力 资源分配 之原则
清晰界 定各部 门职责 及权力
畅通的双向 沟通渠道， 良好的制约 制度和简单 具代表性的 考核指标
8-5
为实现公司发展目标，各部门应有明确的职责及目标。
组织与岗位设计现状和目标
平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案
现状
•机构略显臃肿，内勤较庞大 •内外勤配置不尽合理 •部门及部门内部岗位职责划 分不清晰，部室设计思想不 明确 •员工现有工作技能不能满足 工作需要 •对三、四级机构各方面工作 监控指导有待加强 •部门间的沟通不够，协作性 不强，存在本位主义、小团体 主义现象，缺乏统一的团队 精神
不 饱满的岗位
计及职责的制订 限同时订明并作 部和8个分支机构， 绕组织的目标 线、 后线进行清
改
及人员
体现对分支机构 合适对应
控制幅度为7
•坚持以事定责， 晰的界定
•力求建立高效
鲜明的管控
•体现集中管理和 • 13 个部门经理分 以岗定人
•各部门以服务一
革
运作的组织架
构
后
适当授权 •部门能在职责范 围内有效地解决
2、财务部预算员审核后，财务经理根据办公室提供的库存情况提出初步意见报总经理审批 3、小额采购（一次性采购1000元以内）及小额零星采购集中结帐，由采购人员自行寻价 买，审计
部不定期抽查价格及质量；大额采购（一次性采购1000元-20000元）由采购员寻价，审计部审 核在报价单上签署意见后方可购买；超大额采购（一次性采购20000元以上）及年消耗量较大的 办公用品如复印纸、打印纸等，由分管领导组织办公室、审计部招标
组织结构与职位设计实务讲座(PPT 134页)
2020/11/18
组织结构与职位设计实务讲座
21
1.3.7 以操作的顺畅性和客户满意度 来验证组织结构设计的正确性
组织结构设计是否合理，要以操作的顺 畅性和客户的满意度来验证。通常我们在组织 结构设计的半年或一年后，要在企业的内部和 外部分别征求对企业组织结构的意见。在企业 的内部，主要是检查操作的顺畅性，可以通过 高、中、基层干部的满意度来评价；在企业的 外部，主要是检查客户的满意度，可以通过对
2020/11/18
组织结构与职位设计实务讲座
3
第一章 组织结构设计
1.1 关于组织管理的概念 1.2 以流程为中心、以客户为导向的组织结 构设计新概念 （略） 1.3 组织结构设计的操作方法 1.4 企业组织结构设计应该注意的问题 1.5 关于法人治理结构 案例1 企业集团的组织结构设计
案例2 集团公司组织管理与责权划分文件
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组织结构与职位设计实务讲座
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1.4 企业组织结构设计应该注意的问 题
1.4.1 企业组织结构的动态管理 1.4.2 组织结构设计没有最好，只有最合 适 1.4.3 恰当地处理“集权”和“分权”的 关系
1.4.4 关于正副职关系的处理
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组织结构与职位设计实务讲座
对于一般传统的制造业企业，我们建在2-3 年内对企业的组织结构进行一次检查，检查 它在市场上的适应度，检查客户的反映和满 意度。如果需要调整，就要果断地进行组织 调整，以最大限度地适应市场和客户的需要。 对于从事信息技术的高新技术企业，为了适 应市场的快速变化，我们建议每年从组织结 构的角度进行一次市场适应度和客户满意度 的调查，并依据回馈，做出必要的调整。
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组织结构设计与岗位分析课件讲义(ppt 57页)
6
任务一 任务引入 坐在S总经理旁边的另一位是公司创立三元老之一的始 终主管财务的大管家C副总经理，他考虑良久，非常有把 握地说：“公司之所以有今天，靠的就是最早创业的几个 人，他们不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是闯劲、 拼劲。一句话，公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足 之本。目前，我们公司的发展出现了一点问题，遇到了一 些困难，这应该说是正常的，也是难免的。如何走出困境， 关键是要强化内部管理，特别是财务管理。现在公司的财 务管理比较混乱，各个分部独立核算后，都有了自己的账 户，总公司可控制的资金越来越少。如果要进一步发展， 首先必须做到财务管理上的集权，该收的权力总公司一定 要收上来，这样才有利于公司通盘考虑，共图发展。”
说明责任，如行政主管；含义较明朗的，不必进一步阐明，如总经理或秘书。 • (4)次序。不要先写组织中的人员名称，首先要确定职能，然后再将负有相应责任
的人名填上去。 • (5)职务。在一个矩形框里描述组织各部门的职务。 • (6)等级。用垂直线描述不同等级的相关工作，用水平线描述相似等级的工作。 • (7)职权。用水平直线或垂直线表示直接权力，用点线表示间接权力。
工厂
工厂
工厂
图1-4 事业部制组织结构
4．事业部制
20
5．模拟分散管理制
• （1）特点。它并不是真实地在企业中实行分散管理，而是进行 模拟式独立经营、单独核算，以达到改善经营管理的目的。。
• （2）优点。简化了核算单位，在一定程度上能够调动各组织单 位的积极性。
• （3）缺点。各模拟单位的任务较难明确，成绩不易考核。
11
• 2.组织结构设计的具体内容 • (1)劳动分工。 • (2)部门化 • (3)授权。 • (4)管理幅度和管理层次。
任务一 任务引入 坐在S总经理旁边的另一位是公司创立三元老之一的始 终主管财务的大管家C副总经理，他考虑良久，非常有把 握地说：“公司之所以有今天，靠的就是最早创业的几个 人，他们不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是闯劲、 拼劲。一句话，公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足 之本。目前，我们公司的发展出现了一点问题，遇到了一 些困难，这应该说是正常的，也是难免的。如何走出困境， 关键是要强化内部管理，特别是财务管理。现在公司的财 务管理比较混乱，各个分部独立核算后，都有了自己的账 户，总公司可控制的资金越来越少。如果要进一步发展， 首先必须做到财务管理上的集权，该收的权力总公司一定 要收上来，这样才有利于公司通盘考虑，共图发展。”
说明责任，如行政主管；含义较明朗的，不必进一步阐明，如总经理或秘书。 • (4)次序。不要先写组织中的人员名称，首先要确定职能，然后再将负有相应责任
的人名填上去。 • (5)职务。在一个矩形框里描述组织各部门的职务。 • (6)等级。用垂直线描述不同等级的相关工作，用水平线描述相似等级的工作。 • (7)职权。用水平直线或垂直线表示直接权力，用点线表示间接权力。
工厂
工厂
工厂
图1-4 事业部制组织结构
4．事业部制
20
5．模拟分散管理制
• （1）特点。它并不是真实地在企业中实行分散管理，而是进行 模拟式独立经营、单独核算，以达到改善经营管理的目的。。
• （2）优点。简化了核算单位，在一定程度上能够调动各组织单 位的积极性。
• （3）缺点。各模拟单位的任务较难明确，成绩不易考核。
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• 2.组织结构设计的具体内容 • (1)劳动分工。 • (2)部门化 • (3)授权。 • (4)管理幅度和管理层次。
组织结构及部门职责范例(PPT35页).pptx
配送部组织结构
仓 储 部
配送
副总裁（运营）
配
客
送
服
部
部
部门内部组织结构
配送部
Hale Waihona Puke 跟车结算自 有 配 送
外 包 商
部门职责
配送 配送业务管理及相关制度和配送部费用的管理 1、公司商品准确无误及时送至顾客，并拟定提高客户服务政策 2、订单回款的审查与监督 3、配送费用预算与管理，控制各项预算内开支和管理； 4、配送部预算外的费用支出与审查
组织结构图
战略发展部
董事会 总裁
ＵＥＤ
副总裁（营销）
副总裁（运营）
副总裁（支撑）
电
业
市目 子
门务商
仓
配
客
场录 商
店发品
储
送
服
部部 务
部展部
部
部
部
部
部
人总
IT
财
力裁
务
资办
部
部
源公
部室
市场部组织结构
副总裁（营销）
电
市
目
子
场
录
商
部
部
务
部
业
门
务
商
店
发
品
部
展
部
部
部门内部组织结构
市场部
活动管理
设计制作
广告公关
配送部的组织建设 1、配送部岗位工作职责的分配 2、宣导公司战略、经营目标、企业文化，增强公司凝聚力
“自有配送团队”承包人的管理工作 1 “自有配送团队”承包人的公司政策传达 2、承包人的KPI的拟定和监督 3、承包人以及承包人下送货员的异常事件的处理 4、送货员心理的了结与沟通 5、自有配送送货员工资的结算
组织与工作设计PPT5-3
第四节 岗位内涵分析
岗位名称分析
岗位内涵分析
又称岗位规格 说明，即对岗 位所作的全面 描述。
岗位任务分析 岗位职责分析 岗位权限分析 岗位关系分称分析
• 岗位名称至少由2部分构成：一是指明岗位所处范 围，如所在部门、地点、使用设备等，二是反映 岗位的任务和职责。
• 如财务部经理：范围—财务部，职务—经理。
二、岗位任务分析
所谓任务分析，就是分析任务的性质、任务的内 容、实现任务的形式和执行任务的步骤等。
通过任务分析，可以实现任务的一体化和体现任 务的意义。
任务分析具体包括：基本任务及内容、完成任务 程序及步骤、每项任务所占总任务的百分比、完成 任务遵循的规章制度、使用的设备、分工与合作形 式等。
投诉！
…...
机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之 处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；
服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如 领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；
勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作 时间是从正常工人下班以后开始。
分值 5 10
15
20
25 30
七、劳动强度分析
劳动强度是指劳动者从事劳动活动的繁重、紧张或密集程度。指在作业 时间内人体做功的多少，能量消耗大小。
劳动强度主要包括劳动紧张程度、劳动负荷、工时利用率、 劳动姿势和工作轮班制等指标，所以对劳动强度分析也就围绕 上述指标进行。
岗位任务定量分析表
等级
任务的属性
分值
1
任务较少，与其它岗位关系不大，实现任务的步 5
骤较简单
2
任务一般，与其它岗位有一定的联系，实现任务 10
组织岗位体系设计
组织形态即组织存在的形状与状态。
组织形态随着市场生态的变化而改变， 称之为进化。
基业长青的企业都经过了不断进化，企 业形态已经发生了很大的改变，不能“变 形”的企业将无法适应市场生态中“适者 生存”的法则。
管理组织形态——组织形态管理理论
从组成结构研究企业形态——10S企业形态分析模型
“形态”由结构构成，分析形态特征需要剖析组成结构 企业形态由十类结构构成——10S企业形态分析模型 企业价值平衡形态——企业最健康
每个业务流程独立运行，实行系 统化管理
通过业务流程增减，改变企业规 模，提高灵活性
产品更新换代速度加快，需要不 断创新 竞争的方式是持续创新与灵活
“团结不是力量”“人多力量不 大” 这是中国优秀企业演变的方向。
蛛网型组织结构——流程型组织结构形式之一（平台企业）
特点：从外到里，从里到外， 相对独立 核心业务流程支撑整个网络 业务流程直接把客户与决策 机构链接在一起，真正意义上 实现客户导向 辅助业务流程贯穿其中 所有业务流程之间可以实现 价值交换 通过业务流程改变企业规模， 对市场变化具有很强的灵活性 通过业务流程实现新旧更替， 便于企业持续的创新
组织形态
股东价值形态
精英价值形态
客户价值形态
利益相关者价值形态
“变形”突破企业发展“瓶颈”
目前在中国市场生态中，企业正在经历“变形”
大多数
瓶 颈
少部分
瓶 颈
瓶颈1
国企：政企分离危机——经理人团队危机 （精英危机）
民企:传承危机——经理人团队危机（精英 危机）
本质上看，国企、民企发展“瓶颈”特征 一致，这是因为在这个时代国人人性特征相 似。
组织结构演变规律
进化
股东价值形态 精英价值形态 客户价值形态 利益相关者价值形 态
组织形态随着市场生态的变化而改变， 称之为进化。
基业长青的企业都经过了不断进化，企 业形态已经发生了很大的改变，不能“变 形”的企业将无法适应市场生态中“适者 生存”的法则。
管理组织形态——组织形态管理理论
从组成结构研究企业形态——10S企业形态分析模型
“形态”由结构构成，分析形态特征需要剖析组成结构 企业形态由十类结构构成——10S企业形态分析模型 企业价值平衡形态——企业最健康
每个业务流程独立运行，实行系 统化管理
通过业务流程增减，改变企业规 模，提高灵活性
产品更新换代速度加快，需要不 断创新 竞争的方式是持续创新与灵活
“团结不是力量”“人多力量不 大” 这是中国优秀企业演变的方向。
蛛网型组织结构——流程型组织结构形式之一（平台企业）
特点：从外到里，从里到外， 相对独立 核心业务流程支撑整个网络 业务流程直接把客户与决策 机构链接在一起，真正意义上 实现客户导向 辅助业务流程贯穿其中 所有业务流程之间可以实现 价值交换 通过业务流程改变企业规模， 对市场变化具有很强的灵活性 通过业务流程实现新旧更替， 便于企业持续的创新
组织形态
股东价值形态
精英价值形态
客户价值形态
利益相关者价值形态
“变形”突破企业发展“瓶颈”
目前在中国市场生态中，企业正在经历“变形”
大多数
瓶 颈
少部分
瓶 颈
瓶颈1
国企：政企分离危机——经理人团队危机 （精英危机）
民企:传承危机——经理人团队危机（精英 危机）
本质上看，国企、民企发展“瓶颈”特征 一致，这是因为在这个时代国人人性特征相 似。
组织结构演变规律
进化
股东价值形态 精英价值形态 客户价值形态 利益相关者价值形 态