集团公司绩效考核管理制度
公司绩效考核管理制度范本(五篇)
公司绩效考核管理制度范本（五篇）公司A的绩效考核管理制度一、目标设定1.目标制定：每个员工需与公司管理层或直属上级共同制定明确的年度、季度和月度目标。
目标应具体、可衡量，并与公司整体战略和部门目标保持一致。
2.目标调整：在评估周期内，如遇市场变化、公司战略调整或其他不可抗力因素，目标可经双方协商后进行适当调整。
3.目标公示：员工的目标应在公司内部进行公示，以确保员工之间对目标的了解和认可。
二、评估周期1.季度评估：每季度末，对员工在过去季度的绩效进行评估。
评估内容涵盖目标完成情况、工作态度、团队合作等方面。
2.年终评估：在每年年底，对员工全年的绩效进行综合评估。
年终评估将考虑季度评估结果、员工全年表现以及公司整体业绩等因素。
三、评估标准1.目标完成情况：主要考核员工是否按照既定的时间表和质量要求完成了设定的目标。
完成情况将通过具体的数据和成果进行衡量。
2.团队合作：评估员工在团队中的协作能力、沟通能力以及对团队目标的贡献。
包括与同事、上级、下属的合作关系。
3.创新能力：鼓励员工在工作中提出新的想法、方法和解决方案。
评估员工在创新方面的积极性、创造性和实效性。
4.360度反馈：通过员工自评、同事评价、上级评价等方式，收集多方评价信息，以全面了解员工的绩效表现。
四、奖惩机制1.奖励措施：o晋升机会：对于绩效优秀的员工，将提供更多的晋升机会，以激发员工的职业发展动力。
o奖金激励：根据员工的绩效评估结果，给予相应的奖金激励，以体现员工对公司的贡献。
o表彰荣誉：对优秀员工进行表彰和荣誉授予，以提高员工的荣誉感和归属感。
2.惩罚措施：o辅导改进：对于绩效不佳的员工，将安排专人进行辅导和改进指导，帮助员工提升绩效水平。
o岗位调整：对于长期绩效不佳或无法胜任当前岗位的员工，将进行岗位调整或重新安排工作。
o绩效警告：对于出现严重绩效问题的员工，将给予绩效警告，并要求员工在规定时间内改善绩效表现。
公司B的绩效考核管理制度一、KPI管理1.KPI设定：o根据公司整体战略和业务目标，各部门与员工共同制定具体的关键绩效指标（KPIs）。
集团公司绩效考核管理办法及实施细则(含子公司)
集团公司绩效考核管理办法及实施细则二〇二四年十一月第一章总则第一条目的为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥员工的积极性和创造性，通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，提高企业的整体管理水平，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效，根据有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条考核原则（一）公开、公平、公正原则。
考核内容和流程向考核对象公开，以事实为依据，以过程的公平性保证结果的公正性。
（二）分类考核原则：根据不同的考核对象，分别制定绩效考核的内容、指标、考核主体，体现以岗位为依据的区别对待性。
（三）简单实用原则：绩效考核紧密结合集团公司实际情况，同时充分考虑绩效考核操作需要，体现实用性、易接受性。
第三条适用范围本管理办法适用于经过定编后的公司所有部长及以下在岗员工。
第四条绩效考核组织机构为保证绩效考核工作顺利进行，保障考核结果的客观性、有效性，公司设置绩效考核小组对绩效考核进行统一管理，综合部（人力资源部）为绩效考核日常工作归口管理部门。
绩效考核小组构成：公司总经理、副总经理、综合部（人力资源部）负责人、工会小组组长、职工代表（通过工会选举产生）。
绩效考核小组职责：1、审议、批准与绩效考核有关的制度；2、审定考核过程中的问题；3、为部门及中层干部的部分指标打分；第二章绩效考核体系第五条绩效考核分类根据公司工作需要，按照考核对象把绩效考核划分为部门绩效考核、中层干部绩效考核和一般员工绩效考核三个类别，分别设置考核指标、确定考核主体和权重。
（考核主体指，为指标打分的人或部门）第六条绩效考核周期公司的绩效考核分为季度考核与年终考核：（一）季度考核是指每季度按照考核表中设置的指标对考核对象考核。
（二）年度考核是在年底按照四个季度的平均值直接计算分数。
第七条部门绩效考核部门绩效考核内容包括工作计划完成情况、日常工作履行情况、服务与协作和控制项目四个指标，具体考核指标及权重设置详见表1。
集团公司绩效考核管理制度
集团公司绩效考核管理制度【绩效管理的宗旨】第一条通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩, 确保集团战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。
【绩效管理的内涵和外延】第二条集团的绩效管理包括公司战略框架的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。
【绩效管理体系的建立和推进实施】第三条集团人力资源部是集团绩效管理体系的设计和管理部门, 是集团绩效管理体系的推进和实施部门, 其他各部门负责绩效管理的具体实施。
第四条集团领导班子负责组织公司战略框架的确定、绩效指标的建立；集团人力资源部负责沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。
【绩效管理体系的主体思路】第五条原则上集团所有子（分）公司、职能部室、员工的绩效考核都有自己的计划目标。
其中, 各子（分）公司计划目标分为两部分: 一是集团重点考核指标: 包括利润、产量、销量、销售收入；二是监控指标:包括制造成本、管理费用、财务费用、销售费用；煤耗、电耗、质量, 物质采购价格、销售价格, 公司定员、年度工资总额等。
集团部室计划目标, 除了要完成本部室基本职责外, 还必须完成集团确定的项目课题。
每年具体的计划目标详见《各年度计划目标实施方案》。
第六条每年年底集团组织专门人员研究制定下一年度的计划目标实施方案, 内容包括集团生产经营和项目投资计划, 各公司、集团部室计划目标和经济运行规则。
年度计划目标实施方案报经集团领导和董事会批准, 在集团职代会或年度工作会议上正式颁布实施。
【不同层级的绩效管理】第七条根据集团目前组织机构设置的特点, 将集团的绩效管理体系分为三个层级: 集团领导班子总经理、副总经理、总经理助理级高层管理人员的绩效管理；子（分）公司经营班子、集团部室负责人经理（副经理）级中层管理人员的绩效管理；其他员工级的绩效管理。
【绩效管理的周期】第八条根据集团经营管理的特点, 绩效管理的周期设置如下:1. 集团领导班子和子（分）公司经营班子成员每年度考核一次；2. 集团职能部室、工程建设项目、技术创新和技术改造项目经理级人员（包括副经理）每年度考核一次；3. 其他所有员工每月度考核一次。
万科集团绩效管理制度1
万科集团绩效管理制度（MHKG-RL-ZD-003）1.目的为了充分发挥每位员工的积极性和创造性, 提高万科控股集团有限公司（以下简称“万科控股”）整体经营业绩, 实现万科控股的战略目标而制定本制度。
1.1.绩效管理目的:1.2.基于未来持续改进, 绩效考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣, 更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；1.3.建立良好的价值评价体系, 努力实现科学评估价值, 合理分配价值, 从而调动员工积极性、创造价值, 形成良性循环；2.通过客观评价员工的工作绩效和能力, 帮助员工提升自身工作水平和能力,从而有效提升公司整体绩效, 实现公司发展战略与人力资源战略；3.通过绩效管理促进上下级沟通和各部门间相互协作, 增进团队合作。
4.适用范围本制度适用于除总裁以外的万科控股全体正式员工（不含下属公司, 但包含实行特区工资制员工）。
集团各子公司可参照本制度制定本公司管理办法执行。
5.定义5.1.1.任务绩效5.1.2.任务绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果。
考核任务绩效的指标分为定量指标和定性指标。
部门与员工的任务绩效指标通过工作责任状与工作责任书来体现, 具体指标的设定见《工作责任状与工作责任书管理办法》。
5.1.3.周边绩效5.1.4.周边绩效: 是指一个部门（个人）与其它部门（个人）在合作中表现出的绩效, 主要从主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量等方面进行评价。
5.1.5.管理绩效6.管理绩效: 指对管理人员对下属人员管理效果的评价。
7.职责7.1.人力资源管理委员会的作用人力资源管理委员会是绩效管理的决策组织, 由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成, 总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。
人力资源管理委员会负责审定公司绩效管理制度、确定公司整体绩效目标以及监督绩效管理制度的执行。
7.2.人力资源管理委员会的职责7.2.1.人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构, 组织领导公司的考核工作, 承担以下职责:7.2.2.审核绩效管理制度；7.2.3.审定公司的考核方案；7.2.4.员工考核申诉的最终裁决；7.2.5.最终考核结果的审定；7.2.6.部门考核的评定；7.2.7.中层管理人员（部门负责人）年度考核的评定（通过述职会议进行）。
绩效考核管理制度
绩效考核管理制度目的在于透过对员工必需期的工作成绩、工作潜力的考核，把握每一位员工的实际工作情形，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、嘉奖表扬等带给客观牢靠的依据。
更紧要的是，透过这些评价可促使员工有计划地改善工作，以保证公司营运与进展的要求。
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绩效考核管理制度篇一一、总则1.目的1.1将绩效与集团的经营战略紧密地联系起来，向集团及区域公司管理层供应适时、精准的绩效表现，从而督促和确保个人、部门、区域公司的目标与集团整体目标保持高度一致，发挥带动集团进展的作用。
1.2建立以绩效为导向的企业文化，促使集团总体绩效全面、持续提升。
1.3让员工认得到公司的期望与其当前自身本领之间的差异，了解本身应当在哪些方面得到提高，从而自发性地改善自身本领，提高员工的充足度和成就感。
2.适用范围2.1除集团董事长以外的全部在职员工。
3.绩效考核原则3.1公开原则：绩效指标设计与考核过程公开化、制度化；3.2客观原则：用事实说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；3.3反馈原则：在指标设计时，主管必需与被考核者进行充分沟通和明确下一个周期的考核内容；在考核结束后，考核结果必需反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的看法，对考核结果存在的问题做出合理解释或适时修正；3.4时限原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合情形，不涉及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
二、绩效管理组织1.集团绩效管理领导小组1.1集团绩效管理领导小组作为绩效管理的最后决策机构，致力于保证绩效考核结果的客观性以及绩效考核结果与集团战略的一致性。
1.2集团绩效管理领导小组构成：1）组长：集团总裁2）成员：集团副总裁及集团总裁指定的其他人员。
1.3集团绩效管理领导小组职责：1）负责集团绩效考核制度的订立与修改；2）审批集团总部各部门和各区域公司考核期内的考核指标、权重及评分标准，并引导、监督集团整体的绩效考核工作；3）就绩效考核体系运行中显现的重点问题进行讨论、决策；4）负责对集团总部各部门及各区域公司的考核情况进行全面审查，确定最后考核结果、奖金发放系数等；负责审核处理绩效考核过程中员工的最后申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地进行。
公司员工绩效考核管理制度（3篇）
公司员工绩效考核管理制度第一章总则第一条为全面客观考核评价ABCD实业股份有限公司(以下简称“ABCD”)员工，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实ABCD的发展目标以及各项管理制度和工作计划，特制定本制度。
第二条绩效管理指为实现企业的战略目标，通过管理人员和其下属保持持续和有效的沟通，经过绩效计划、管理绩效、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。
第三条绩效考核是各级管理者的重要工作内容。
管理者通过绩效考核可以客观了解下属的工作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施，进而实现管理目标，提高工作效率。
第四条绩效考核是综合管理部的重要工作内容。
通过实施绩效考核，各级管理者可以准确评价员工工作绩效，也为公司制定员工薪酬、核发绩效工资、人事任免等决策提供依据，还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。
第五条本制度适用于ABCD董事长外的公司所有员工，不包括以下员工:1.临时员工;2.外部兼职人员;3.试用期员工。
第六条本绩效考核制度适用于常规性的绩效管理工作，不适用于临时性或其他非常规的考核工作。
第二章组织和职责第七条薪酬与考核委员会公司成立薪酬与考核委员会，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理。
主要职责包括:1.负责提出绩效考核总体要求;2.负责组织召开薪酬与考核委员会会议，就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认;3.对年度考核结果及其应用进行审议;4.指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施;5.负责按时完成对直接下属的绩效考核;6.对绩效管理体系提出完善和修改建议;7.对薪酬与考核委员会会议或扩大会议有关讨论事项进行表决。
第八条薪酬与考核委员会成员组成公司董事长为薪酬与考核委员会主任，对公司的绩效管理工作进行全面领导。
具体机构组成以公司下文为准。
第九条薪酬与考核委员会的常务工作机构是综合管理部综合管理部在公司薪酬与考核委员会的领导下组织公司绩效管理工作，开展有关绩效管理工作职责包括:1.制定并完善公司员工绩效管理办法;2.对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训;3.对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查;4.绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析，并提出考核结果的应用建议;5.接受和处理员工有关绩效考核的投诉。
公司绩效考核管理制度及要求
公司绩效考核管理制度及要求好的制度可使各项工作按计划按要求达到预计目标。
拟定制度需要注意哪些问题呢。
以下是小编收集整理的公司绩效考核管理制度及要求【五篇】，仅供参考，希望能够帮助到大家。
公司绩效考核管理制度及要求11、目的为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，依据集团公司现状，特制定本规定。
2、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。
2.1公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时依据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异；2.2竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。
2.3激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。
2.4经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。
2.5合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和公司管理制度基础上。
3、管理机构3.1薪酬管理委员会主任：总经理成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理3.2薪酬委员会职责：3.2.1审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。
3.2.2审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。
本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。
4、制定依据本规定制定的依据是依据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。
（岗位价值分析评估略）5、岗位职级划分5.1公司所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。
集团公司总部绩效考核管理制度
\集团公司总部绩效考核制度目录第一章年薪制考核办法 (1)第二章等级工资制考核办法 (5)第三章申诉与处理 (9)第四章考核表单 (10)表一：年薪制管理人员年度绩效考核表 (10)表二：等级工资制员工季度绩效考核表 (11)表三：等级工资制员工年度绩效考核表 (12)表四：员工态度指标表 (13)表五：员工考核申诉表 (14)表六：员工考核申诉处理记录表 (14)第一章年薪制考核办法第一条考核对象适用于实行年薪制的集团中高层管理人员以及事业部总经理。
第二条考核目的通过考核真实反映管理者的经营业绩，促使其积极努力完成年度经营管理目标，实现集团的战略目标。
同时为绩效年薪的发放、下一年度经营目标的制定，以及管理者任期结束后是否连任提供可靠的依据。
第三条考核周期考核周期为年度考核，于次年1月10-15日完成。
第四条考核组织机构及职责（一）总裁根据集团中高层管理人员、事业部总经理绩效考核指标库，与副总裁和事业部总经理签订《年度经营目标责任状》，并依据年度绩效考核表对集团副总裁、事业部总经理进行考核。
（二）副总裁根据集团中高层管理人员、事业部总经理绩效考核指标库，与下级签订《年度经营目标责任状》，并依据年度绩效考核表对下级进行考核。
（三）绩效考核委员会职责1.对年薪制考核结果进行审核并提出调整意见。
2.处理年薪制绩效考核申诉。
3.负责年薪制考核管理办法修订的审批。
（四）人力资源部职责1.通知考核时间，为总裁、副总裁提供考核表单。
2.监督、指导绩效考核过程。
3.统计考核结果，核算绩效年薪，并进行发放，同时建立考核档案。
4.负责修订年薪制考核管理办法。
（五）经营管理部、财务管理部等部门负责为考核者提供经营管理信息，为考核提供依据。
第五条考核程序（一）年初，人力资源部编制和发放考核表，考核者与被考核者根据《年度经营目标责任状》讨论确定年度绩效考核表，确定考核指标和权重，并交人力资源部备案。
（二）考核期间，考核者记录被考核者的关键绩效事件等考核信息，作为考核打分的依据。
集团绩效管理制度模板
集团绩效管理制度模板一、总则第一条目的为加强集团公司的内部管理，提高员工工作效率与积极性，确保公司战略目标的实现，建立一套科学、合理、有效的绩效管理制度，特制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于集团公司全体员工。
各子公司、分支机构可参照本制度，自行制定相应的绩效管理制度，并报集团公司人事部门备案。
第三条指导原则绩效管理制度应遵循公平、公正、公开的原则，充分发挥激励和约束作用，促进员工与企业共同发展。
二、绩效管理体系第四条绩效管理体系构成绩效管理体系包括关键绩效指标体系、绩效考核体系、绩效反馈体系。
第五条关键绩效指标体系1. 集团公司根据战略目标，制定年度关键绩效指标。
2. 各部门、子公司、分支机构根据集团公司关键绩效指标，制定部门/单位的关键绩效指标。
3. 各级管理者根据部门/单位的关键绩效指标，制定下属员工的关键绩效指标。
第六条绩效考核体系1. 集团公司定期对各部门、子公司、分支机构的绩效进行考核，考核周期为年度。
2. 各部门、子公司、分支机构定期对下属员工进行绩效考核，考核周期为季度。
3. 绩效考核采用分层考核、分级评分的方法，上级对下级进行考核。
第七条绩效反馈体系1. 集团公司、各部门、子公司、分支机构应建立绩效反馈机制，及时向员工反馈绩效考核结果。
2. 员工对绩效考核结果有异议时，可向上级或人事部门提出申诉，人事部门负责处理申诉事宜。
三、绩效考核流程第八条绩效计划制定1. 集团公司、各部门、子公司、分支机构在年初制定绩效计划，明确绩效目标、指标、权重等。
2. 各级管理者与下属员工就绩效计划进行沟通，达成一致。
第九条绩效实施与监控1. 各级管理者对下属员工的绩效实施进行监控，确保绩效目标的实现。
2. 集团公司、各部门、子公司、分支机构定期对绩效实施情况进行检查，对存在的问题及时整改。
第十条绩效考核与评价1. 集团公司、各部门、子公司、分支机构按照绩效考核体系进行考核，客观、公正地评价员工绩效。
集团绩效考核管理规定及
绩效考核管理制度第一章总则1、目的战略目的：通过绩效管理,传递和落实公司的战略发展与经营目标,提升员工、部门和公司的绩效;管理目的：通过绩效管理,改善公司的管理流程,促进管理的科学化和规范化,客观、公正地评价员工的绩效和贡献,为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据,并以此提升员工士气和员工满意度,增进公司的凝聚力和向心力;开发目的：通过绩效管理,发现员工自身优势与工作中存在的不足,反馈员工客观的绩效表现,促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属,有效提高员工的知识、技能和素质,开发员工潜能;2、原则公开性原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果,提高透明度;公平性原则：考核应客观公平地考察和评价被考核人员,对于同一岗位的员工使用相同的考核标准;公正性原则：考核应本着实事求是的态度,以事实为依据进行评价与考核,避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响,尽量做到“用数据说话,用事实说话”;严格性原则：考核不严格,就会流于形式,形同虚设;要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法;正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长,而不是单纯的奖罚;双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通,考评的结果一定要反馈给被考评者本人,并同时与被考评者进行绩效沟通面谈,肯定其成绩和进步,指出不足之处,提出今后改进的方向和要求等;3、名词解释部门KPI—指部门关键绩效指标,即用来衡量某一部门工作绩效表现的具体量化指标,是对部门工作完成效果的最直接衡量方式,反映部门最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素;部门KPI指标来自企业总体战略目标和经营目标的分解、部门职能和公司重大决策等;岗位KPI—指员工个人关键绩效指标,即用来衡量某岗位员工工作绩效表现的具体量化指标,是对本岗位员工工作行为和工作完成效果的最直接衡量方式,反映其最能有效影响部门或公司价值创造的关键驱动因素;员工个人岗位KPI来自部门一般绩效指标的承接或分解及个人应该承担的岗位职责;4、适用范围与时间本制度适用于所有人员根据公司相关制度规定的人员人员之外的正式员工,试用期员工考核不参考此制度;试用期员工转正考核参见试用期员工考核评估办法由人力资源部另行制定;本制度于2010年下半年度试行;第二章考核体制一、考核职责划分绩效考评由考评委员会、人力资源部和各部门共同推进,考评委员会、人力资源部和各部门负责人在绩效考核中承担不同的责任;考评委员会考评委员会是公司绩效考评工作的领导机构,负责公司绩效考核的总体部署和管理,主要成员有公司高级管理人员组成;其职能有：1负责公司绩效考核管理体系建立和修订的审批；2负责部门绩效考评的总体管理,以及部门绩效考核指标的审定和考评；3负责对绩效考核管理体系运行的总体监控；4负责对公司中高级部门经理以上人员的总体评估；5负责对考核申诉及考核结果运用进行的总体审定;人力资源部人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门,在考评委员会领导下工作,负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作;其职能有：1负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行；2负责员工绩效考评的总体管理,以及部门内主管级以上骨干人员的考核,指标的复核、实施跟进和档案管理；3负责绩效知识及相关操作技术、工具的培训工作；4负责根据考评委意见做好有关绩效指标或指标标准的制定和修订工作；5负责绩效考核的计划制定和组织落实,并负责有关绩效会议的组织、安排及主持工作；6负责部分绩效考核数据、资料的总体汇总与保管工作；7负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议；8负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作;部门负责人部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者,根据公司绩效考核政策,实施本部门和本部门员工的考核工作;其职能有：1负责根据公司经营目标和绩效考核政策,制定并提出本部门的绩效考核指标,并分解、落实到各岗位员工；2注重部门绩效沟通工作,做好直接下级绩效指标和指标标准的提取、制定工作；3在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持；4负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善；5负责与本部门有关考核数据的收集与整理工作；6负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作；7负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作;二、绩效管理流程绩效管理流程总体遵循绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效改进PDCA循环管理过程;绩效管理流程分为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与沟通、绩效申诉、绩效结果审定等六个环节;1、绩效目标的制定设置关键绩效考核指标的基本要求：a、关注价值——引导工作的方向,关注真正的价值,日常事务性要求不列入；b、重点突出——不主张什么都考,重点应放在工作重点、弱点和难点上；c、简洁——避免收集庞大的数据、或进行复杂计算,也不应投入大量人力；d、明确——绩效目标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准；e、可达到——目标应经过努力后能够达到,且受时间和资源的限制,不可超越可控范围；f、可操作——不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入考核范围；g、可量化——考核指标应尽可能量化,用数据和事实说话,实在无法或短期内难以量化的可定性考核;设定绩效目标要考虑以下因素：A、部门指标要涉及：企业的战略目标和年度计划；部门职能、制度或工作流程；部门/工作团队的重点工作任务；达成部门关键绩效的财务类指标；部门承担的学习与发展类指标;B、岗位指标要涉及：员工承接的部门一般绩效指标；岗位工作职责、工作内容与岗位规范；管理改进和工作能力；工作态度行为表现和自身综合素质评价；员工未来的职业发展规划;考核期间的考核指标和考核标准经考核者与被考核者双向沟通、达成一致后确定,形成部门KPI考核表见附件1,针对部门考核或个人KPI考核表见附件2,针对员工考核,并由考核双方在相应表上签字,作为考核评价的依据;考核者与被考核者在签订部门KPI考核表或个人KPI考核表后标志着绩效目标制定的完成;在以后的绩效执行过程中,严格按照部门KPI考核表和个人KPI考核表中的绩效指标和标准进行考核,不得随意更改;若由于公司经营战略发生重大调整、部门出现合并或工作职能发生重大变化、个人职位发生变动等原因导致工作内容发生变化,可在报考评委同意后对部门/个人绩效考核指标进行调整;部门/个人绩效考核指标进行调整时部门负责人涉及部门指标调整或员工涉及员工个人指标调整填写部门/个人KPI修正表见附件3,经考评委或人力资源部审批后按修正后的指标或指标考核标准执行;2、绩效辅导与监控绩效目标实施过程中考核者要时刻关注被考核者的表现和行为,记录可对绩效结果达成造成一定影响的关键事件与行为表现,注重与被考核者之间的交流与沟通,及时为其提供支持与辅导,确保员工工作不偏离组织战略目标,并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质;部门或员工在执行绩效计划过程中,若遇到困难、需寻求一定资源帮助或指导时,可直接与考核者或人力资源部进行沟通;考核者有帮助其解决与工作有关的疑问及提供相关合理资源的义务,人力资源部有解答与绩效技术层面有关疑问的义务;在绩效监控阶段,管理者主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持,并修正工作任务与目标之间的偏差；二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据,为绩效评价提供信息;3、绩效考核部门考核评价部门考核无自评,由考评委对于被考核部门进行绩效评定,所评定分值为部门最终绩效的得分;员工考核评价针对员工考核,首先被考核者在个人KPI考核表上进行自我评估;部门负责人在参照被考评人自评基础上,根据被考评人考核期内工作绩效表现对被考核人进行考评,经分管领导审核后,报人力资源部备案;4、绩效反馈与沟通考核期结束,考核者应及时与被考核者进行绩效面谈与沟通,绩效沟通主要由直接主管或部门负责人组织进行;沟通的主要内容应包括但不限于：总结绩效指标达成情况,肯定前期工作成绩,指出工作或能力的明显不足或缺失,明确下一阶段工作目标、重点努力方向和改进方法;绩效沟通可以是当面交流、也可以是会议、或电子邮件交流,既可以单独交流,也可以集中交流,并填写绩效沟通面谈表,经双方签字确认后,存入绩效考核档案备案;5、绩效申诉制度考核结束后,被考核者如对考核结果存有异议,可在考核申诉期内进行绩效申诉,申诉时申诉人需填写绩效考核申诉表见附件4,说明绩效申诉事项及原因,并举证相关的绩效数据;被考核者进行申诉,应首先向直接上级反馈并通过沟通方式解决；无法达成一致的,部门或员工有权向上一级领导或分管领导申诉；如果被考核者对上一级领导或分管领导考核结果仍有异议,应在接到考核结果的3个工作日内向人力资源部提出书面申诉,并附相关说明材料;人力资源部将申诉材料汇总后进行调查、协调和跟踪,并将调查结果和处理意见上报考评委批复;人力资源部在7个工作日内,向提起申诉的部门或员工个人答复最终结果;最终结果一经确定,不再更改;6、绩效结果审定经考评委会议形成的部门绩效考核结果和部门负责人以上中高级管理人员的考核成绩,经考评委主任审批后报公司董事长最后批复,董事长有权根据企业实际经营情况和未来发展需要进行适当调整或修定,但修定幅度或人员不超过20%;部门负责人以下不含人员的考核成绩经分管领导审批后报人力资源部汇总存档;第三章部门绩效考核1、考核对象考核对象为公司各部门;2、考核周期业务部门采用月度考核与半年度考核相结合的方式,非业务部门采用季度考核与半年度考核相结合的方式;月度考核的考核时间为次月15日前进行；季度考核的考核时间为每季度结束后的15日内进行；半年度考核的考核时间为每半年度结束后的1个月内组织实施进行;3、部门考核流程制定部门KPI3.1.1考核期初,由公司考评委组织各部门根据公司下半年度经营目标和计划,制定各部门关键绩效考核指标,同时指定数据提供部门和数据审核部门,并形成部门KPI考核表,经考评委审批后生效;3.1.2部门KPI总分值为100分,各指标所占分值权重根据该项指标重要程度而设定;每个KPI的权重,最大的一般不超过40%,最小的一般不低于5%;若KPI数目太少或某个KPI权重过大,容易导致只抓一点,而忽略其它；若KPI数目太多或某个KPI权重过小,则容易分散重心;指标数量依据实际情况而定,一般以5-8项为宜,各项指标权重一般是5%的倍数,以方便计算;3.1.3部门KPI一经确定考核期内将不得更改;如果出现公司在考核期内经营计划、阶段性目标有重大修正,部门考核指标及其权重经分管领导审定,填写部门/个人KPI修正表,考评委同意后进行修正;3.1.4如在考核过程当中,有新单位或部门建立并需要考核的,需在其成立后的一个月内上报当年的计划和考核指标,否则该单位或部门考核分取所有参加考核部门的最低分；特殊情况经考评委同意,可免除当年考核;考核实施3.2.1部门绩效考核之前,由考评委召开考评会议,确定本次考核的具体时间和日程安排及其它事宜;由人力资源部依据考评会议决定,发布绩效考核通知;3.2.2人力资源部门组织相关职能部门、生产部门和业务部门收集整理考核数据;数据提供部门对被考核部门考核结果数据的真实性负责,并及时收集所需提供和审核的数据,坚决杜绝为应付考核而临时拼凑数据的行为;每次考核开始后,数据提供部门应在规定时间内将考核数据提交人力资源部,由人力资源部汇总后转交数据审核部门予以核对;3.2.3人力资源部将收集考核数据提交数据审核部门审核;数据审核是保证部门考核能够公平、公正开展的基本保障;数据审核部门承担数据审核责任有以下两种情况：情况一,数据审核部门同样拥有考核数据信息,可以直接对数据提供部门所提交数据进行验证分析;情况二,当数据提供为单一来源时,数据审核部门可采取抽查数据原始资料的方式来保证数据真实性;3.2.4考评委召开考评会议,对各考核单位的考核结果进行审议,同时接受被考核部门的解释与说明,对考核中出现的问题予以决策;3.2.5人力资源部按照部门绩效考核指标及其计算方法计算部门绩效考核结果并上报考评委审批;如有疑问,考评委根据需要向被考核部门、数据提供部门或数据审核部门提出质询,被质询部门应在3个工作日内给予合理性解释;3.2.6部门绩效考核结果必须以考评会议的方式通过,并向各部门负责人转发本部门详细考核结果含各项指标得分;申诉期限过后,考核汇总结果以考评委名义在公司范围内公布,作为后续奖惩管理的依据;4免考说明考核时成立部到3个月的新建部门,可以不参与考核;因部门性质特殊、部门工作在考核期内发生重大变化、部门考核条件不成熟的部门,经考评委批准后,可以不参加考核;免考部门考核成绩,取所有参考部门的平均值;第四章员工绩效考核1、考核对象分类根据员工工作性质、岗位职级和工作特点不同,对公司不同层级员工分别采用不同的考核方式,具体如下：注：1、公司高管副总监以上暂不实行月度/季度考核,只实施半年度考核;2、业务部门员工实行月度考核+半年度考核的考核方式,非业务部门员工实行季度考核+半年度考核的考核方式; 2、员工绩效考核流程月度/季度考核2.1.1职能部门经理级—一级部门经理含主持工作的部门副经理此部分人员的考核内容一般为部门KPI见部门KPI考核表;其考评由分管领导负责,考评委审核,形成考核成绩汇总表附件5,经考评委经批准后,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案;2.1.2主管级人员非部门负责人与一般员工此部分人员的的考核内容一般为岗位KPI见岗位KPI考核表;其考评由被考核员工的直接上级负责,上级领导审核,形成考核成绩汇总表后,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案;半年度考核2.2.1高管人员副总监以上人员与职能部门经理级此部分人员的的半年度考核包括所分管体系或部门半年度考核KPI、年度述职、民主评议三方面;其考评由考评委负责,人力资源部组织数据的收集、述职会与民主评议的进行,考核成绩汇总形成考核成绩汇总表、经考评委审批后,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案;2.2.1.1述职会述职会一般在一个考核周期结束后两周内由人力资源部组织进行;述职会主要包括：半年度部门绩效目标达成情况、下一考核周期工作计划和管理改进等;管理改进主要包括流程建设、人才培养和团队建设、个人素质能力提升等内容,由考评委负责评估,详见人员述职表见附件6;2.2.1.2民主评议民主评议是基于对管理者的360度考评,通过对被考评人的管理技能、专业知识、个人行为、心态素质、员工管理等方面的评价上级、下属、同级来考察被考评人的综合管理能力和素质;民主评议由人力资源部门,组织被考评人的上级、下属或同级对被考评人进行评价原则上按比例进行,根据其管理幅度,评议人数一般为6--8人;民主评议内容见管理人员民主评议表见附件7;2.2.2主管级人员非部门负责人与一般员工此部分人员的考核包含岗位KPI、能力素质考评见附表8员工能力素质考核表两项;考核先由员工做半年度总结、岗位KPI与能力素质考评方面的自我评估,然后由直接上级考核,形成考核成绩汇总表,经上级领导审核,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案;第五章考核激励与考核结果的运用1.激励原则与依据以员工考核成绩、绩效等级、绩效系数为依据制订激励措施,以公司绩效系数调节员工绩效奖金；经审定同意免除考评的部门,其部门全年考核结果系数,不得超过所有参加考核部门全年考核结果系数的平均值；经审定同意免除考评的个人,其个人在所在部门内部等级系数不得超过该部门其他所有被考核个人等级系数的平均值；2.员工考核得分对应的绩效等级及绩效系数在公司内所有参加考核的员工,根据其绩效考核的得分得分由百分制计算得出分为五个等级A级—优秀、B 级—良好、C级—合格、D级—需改进、E级—不合格,所处等级不同,所对应的绩效系数亦不同;员工月度与季度绩效考核采用自然考核成绩计算,半年度考核按正态分布方式强制执行,比例为1：2：4：2：1;A级--优秀考核分数95分以上,含95分系数为；B级--良好考核分数90分以上,含90分系数为；C级--合格考核分数80分以上,含80分系数为；D级--需改进考核分数70分以上,含70分系数为；E级--不合格考核分数70分以下,不含70分系数为3.考核结果的应用1作为绩效奖金发放的依据；2作为核定员工薪资等级与薪资调整的依据；3作为员工职务升降、岗位调整、末端淘汰的依据；4制定员工工作业绩改进计划的依据；5制定员工培训计划与职业发展规划的依据;4.绩效奖金计算公式月度/季度绩效奖金=员工月度/季度绩效奖金基数×实际考核所得绩效系数半年度绩效奖金=员工半年度绩效奖金基数×实际考核所得绩效系数×公司绩效系数公司绩效系数由公司销售目标达成率情况确定,具体如下：1、解释权本制度的解释说明权归公司人力资源部;2、实施细则本制度的未尽事宜及相关实施细则,由人力资源部及时补充;3、修改、废除权本制度由人力资源部修改、废除,经考评委审批确认后生效;4、实施时间本制度的实施时间由考评委审议通过后方可生效;5、附件附件1：部门KPI考核表附件2：个人KPI考核表附件3：部门/个人KPI修正表附件4：绩效考核申诉表附件5：考核成绩汇总表附件6：人员述职表附件7：管理人员民主评议表附件8：员工能力素质评估表附件1：部门KPI考核表部门：考核周期：□月度□季度考核期间：2008年月至月附件2：月度/季度岗位KPI考核表被考核人：所在部门：岗位：考核周期：□月度□季度考核期间：2008年__月至__月附件3：部门/岗位KPI修正表类别：□部门考核□岗位考核部门：部门负责人：考核周期：□月度□季度绩效考核申诉表申诉人姓名：部门：职位：考核时间：__年__月附件5：考核成绩汇总表部门：考核期间：制表人及时间：审核及时间：考评委审批及时间：附件6：人员述职表考评期间：2008年管理人员民主评议表部门：被评议人姓名：被评议人职位：说明：此评议表为无记名评议,请评议人公正、公平、真实地填写评分标准1、未达到要求,2、勉强达到要求,3、达到要求,4、超越要求,5远超要求一、你认为你的部门主管的管理能力如何15分1、工作中能否以身作则543212、在落实工作当中,能否合理分配工作543213、在接到任务时,能否鼓励同事积极参与54321二、你认为你的部门主管的团队导向能力如何15分1、部门内部是否配合默契543212、部门内部是否比较团结543213、在激烈的竞争当中,是否能保持内部的强大的士气54321三、你认为你的部门主管的人际关系能力如何15分1、与相关部门的领导和同事的工作关系处理水平543212、与部门内外同事的关系能否处理得当并促进团结543213、提升部门内部的同事激情,达到鼓舞士气的目的54321四、你认为你的部门主管的思考能力如何10分1、当工作出现问题时,能否迅速寻求原因543212、在部门内部开展工作时,是否有较强的系统化思考能力54321五、你认为你的部门主管的业务技能如何15分1、你的主管专业技能如何543212、你的主管创新能力如何543213、你的主管预先防范的能力如何54321六、你认为你的部门主管对部门内的人力发展规划能力如何15分1、当你工作出现困惑时,你的主管是否适时协助你解决问题543213、你的主管对部门内部的同事进行工作辅导的情况如何54321七、你认为你的部门主管学习精神如何10分1、你觉得你的主管在吸收新的知识的投入大吗543212、你觉得你的主管在自我挑战方面如何54321八、你认为你的部门主管敬业精神如何10分1、你觉得你的主管热忱其本身的工作吗543212、你觉得你的主管对企业的忠诚度如何54321。
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集团公司绩效考核管理制度【绩效管理的宗旨】第一条通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保集团战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。
【绩效管理的内涵和外延】第二条集团的绩效管理包括公司战略框架的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。
【绩效管理体系的建立和推进实施】第三条集团人力资源部是集团绩效管理体系的设计和管理部门，是集团绩效管理体系的推进和实施部门，其他各部门负责绩效管理的具体实施。
第四条集团领导班子负责组织公司战略框架的确定、绩效指标的建立；集团人力资源部负责沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。
【绩效管理体系的主体思路】第五条原则上集团所有子（分）公司、职能部室、员工的绩效考核都有自己的计划目标。
其中，各子（分）公司计划目标分为两部分：一是集团重点考核指标：包括利润、产量、销量、销售收入；二是监控指标：包括制造成本、管理费用、财务费用、销售费用；煤耗、电耗、质量，物质采购价格、销售价格，公司定员、年度工资总额等。
集团部室计划目标，除了要完成本部室基本职责外，还必须完成集团确定的项目课题。
每年具体的计划目标详见《各年度计划目标实施方案》。
第六条每年年底集团组织专门人员研究制定下一年度的计划目标实施方案，内容包括集团生产经营和项目投资计划，各公司、集团部室计划目标和经济运行规则。
年度计划目标实施方案报经集团领导和董事会批准，在集团职代会或年度工作会议上正式颁布实施。
【不同层级的绩效管理】第七条根据集团目前组织机构设置的特点，将集团的绩效管理体系分为三个层级：集团领导班子总经理、副总经理、总经理助理级高层管理人员的绩效管理；子（分）公司经营班子、集团部室负责人经理（副经理）级中层管理人员的绩效管理；其他员工级的绩效管理。
【绩效管理的周期】第八条根据集团经营管理的特点，绩效管理的周期设置如下：1、集团领导班子和子（分）公司经营班子成员每年度考核一次；2、集团职能部室、工程建设项目、技术创新和技术改造项目经理级人员（包括副经理）每年度考核一次；3、其他所有员工每月度考核一次。
【计划目标的建立】第九条计划目标的建立。
1、每年12月底之前，集团销售中心编制集团及各区域销售计划，子（分）公司编制下一年度生产计划、技改计划上报集团公司，集团组织专门人员按照集团年度经营战略目标和部门职责组织建立各子（分）公司和职能部室年度的计划目标，经集团总经理和董事会审批同意后发布实施；2、各子（分）公司根据集团下发的计划目标制定自己的年度的计划目标实施方案，经集团分管副总经理审核同意，报总经理批准后实施；3、各子（分）公司和职能部室年度的计划目标经集团总经理审批同意后，在集团领导干部会议上予以发布。
第十条监控指标的建立。
1、监控指标的设立是为了通过过程控制，确保计划目标的顺利实现。
在不同阶段，以及在公司进行战略调整、监控指标发生变化时，将做出相应调整，考核的重点应有所不同。
监控指标主要是根据公司的管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程确定的管理指标。
2、在集团的战略目标和年度计划目标确定后，集团领导组织相关人员对公司的管理现状进行评价和分析，找出管理的薄弱环节，依据公司的制度和流程制定各子（分）公司的监控指标。
3、监控指标经集团总经理审批同意后，在集团工作会议上颁布实施。
【绩效管理的时间】第十一条根据集团经营管理的特点，绩效管理的时间设置如下：1、年度考核的要求在下一年度开始后的20个工作日内结束。
待审计确认后兑现奖惩。
2、月度考核的要求在下一月度开始后的10个工作日内结束。
【绩效管理的原则】第十二条在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。
1、稳定原则：公司在确定了考核指标和监控指标后，在一年财务年度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不用发生大的变化，需保持相对稳定。
2、自主原则：集团只对子（分）公司和职能部室的计划目标进行考核，据此形成集团各子（分）公司及职能部室经理级（包括副经理）的考核结果，并作为绩效薪酬一级分配的主要依据。
集团各子（分）公司及职能部室可以制定相应的考核规程和评价标准，形成自己内部的考核实施细则，由经理（副经理）自主实行内部二级分配。
3、公开原则：各级指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分了解自己的详细考核结果的权力。
4、客观原则：要做到用“事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观地反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。
5、参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权力，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权力。
6、反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。
7、过程原则：集团人力资源部对各子（分）公司及职能部室的绩效考核要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。
8、申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。
当部门或岗位的考核指标因为其它部门或岗位的主观原因或职责没有有效的履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前5～10天内提起申诉。
9、激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后，并使优者多得、差者少得或不得。
10、结果导向原则：坚持成果主义的宗旨，集团只对各子（分）公司及职能部室的经营管理结果进行评价，不评价过程。
【绩效考核的责任者】第十三条高管人员的考核由总经理协助董事会进行考核；对各子（分）公司及职能部室的考核由集团财务管理部和人力资源部协助总经理进行考核；对员工的考核由经理（副经理）负责进行考核，必要时经理（副经理）可将考核责任委托给相关人员负责对部分员工进行考核。
【绩效与薪酬委员会】第十四条绩效与薪酬委员会由公司董事会成员、总经理、外聘专家、人力资源经理和部分员工代表组成。
【绩效与薪酬委员会的职责】第十五条绩效与薪酬委员会的主要职责如下：1、根据集团发展战略，提出公司绩效与薪酬管理的主要指导思想；2、对绩效考核工作定期进行评估；3、对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题做最后裁决；4、确定公司高级管理人员的薪酬水平。
【计划目标的制定办法】第十六条计划目标的制定过程是一个从上而下的分解过程，各层级间计划目标要体现其与集团战略目标导向和支撑的关系。
第十七条在制定计划目标时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的考核指标和监控指标值。
对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门和个人。
第十八条计划目标的制定与过程调整，均需按规定进行审批。
第十九条计划目标在制定过程中，为便于过程监控和年度业绩评价，部分监控指标应同时制定月度分解指标。
【各级计划目标制定过程】第二十条三个层级的计划目标制定过程如下：1、高层管理人员：由集团领导班子根据公司的总体发展战略予以制定。
2、中层管理人员：子（分）公司经营班子、职能部室负责人经理（副经理）级计划目标来源与集团领导班子级计划目标，是集团领导班子级计划目标在子（分）公司经营班子和集团部室负责人中的具体体现和实施。
3、岗位计划目标：各岗位人员根据部门计划目标进一步分解，确定岗位的计划目标（包括考核指标和监控指标），但并非每个岗位都有监控指标。
【计划目标分解过程的注意事项】第二十一条对计划目标的作用要做宏观了解，要特别清楚计划目标的各种显性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义。
第二十二条弄清楚每个计划目标与子（分）公司经营班子和集团部室负责人之间的关系：哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱相关到什么程度。
第二十三条弄清楚计划目标实现的三个环节：计划目标的输入（资源、技术、支持条件等）是什么；计划目标的转换（实现流程、监控节点）是什么；计划目标的输出（形态、评价标准等）是什么。
第二十四条在分解计划目标时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大；二是不负责任的推脱；三是无所谓的随意。
任何一种做法都将导致经济技术指标的分解不能完全到位。
第二十五条经理（副经理）、集团部室负责人是子（分）公司和集团部室承担计划目标的第一责任人，在分解计划目标时要充分发挥自我思考问题的能力，切忌“等领导分配工作”“靠领导指示”“领导怎么说就怎么办”的思想。
第二十六条切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。
计划目标的分解过程是一个“横向分解＋纵向分解”的过程，计划目标的分解关联性强，必须经过集团和各个子（分）公司、职能部室间的反复、多次的沟通。
没有良好的沟通根本不可能把计划目标分解好。
第二十七条分解计划目标时要考虑时间进度、量化指标、权重、评价纬度、测量方法、评价公式、实现计划目标的必备资源、需其他部门配合的相关要求、实现计划目标的主要流程和主要方法等，尽量不要有遗漏。
【计划目标的评价标准】第二十八条计划目标的评价标准详见各年度计划目标实施方案中的《考核奖惩规定》。
第二十九条计划目标的主要评价标准是利润、时间（效率）、数量（产销）、质量、成本。
【专查组】第三十条专查组由集团职能部室主要骨干组成，包括集团调度监控中心、技术中心、财务管理部、人力资源部、安全法规部等。
第三十一条专查组的职责：1、专查组在集团各自分管领导指挥下，负责不定期对各子（分）公司和职能部室的考核指标和监控指标进行检查。
2、负责考核指标和监控指标系统的不断完善和改进。
3、负责考核指标和监控指标数据的信息采集。
【高层管理人员的考核】第三十二条在每一个考核年度结束后，集团总经理助理级以上高管人员进行述职，集团绩效考评委员会进行业绩评价。
评价的纬度包括两个主要方面：第一是具体分管指标的完成情况，第二是直属部门的工作业绩。
两部分考核成绩的加权总和就是高管人员的年度业绩系数。
其中，经济指标的考核由集团财务管理部负责组织实施；工作业绩由集团人力资源部负责组织实施；最后集团人力资源部负责将以上两个方面的考核结果进行汇总，报集团总经理和董事会批准后执行。
具体的考核办法和评价标准详见各年度计划目标实施方案中的《考核奖惩规定》。
第三十三条高管人员的年度绩效薪酬根据事前签约的经营责任状、绩效薪酬系数和本人的年度业绩系数由集团财务管理部综合进行计算后一次性发给本人。
【对中层管理人员的考核】第三十四条每个考核年度结束后，按照规定时间，各子（分）公司经营班子成员和集团职能部室经理（包括副经理）根据本单位和部门工作实际完成情况进行自评并写出述职报告，报分管副总经理审核后交集团交人力资源部。