战略管理案例分析-通用电气
通用电器企业管理案例
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
3.寻求最佳作业在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。
战略管理案例分析-通用电气
外围 家电 中央空调 电视、音像 线缆 移动电话 电力传输 广播站
8
第一次变革：资料篇——1992年组织结构：
——多事业部结构：总部职能部门监控+自足的事业 部
公司执行官办公室
总部 部门
法律部 门
业务发 展部门
财务部门
研发部门
外部及业 界关系部
GE国际 人力资源部 信息技术部
下
GE飞机 GE财务
引擎
结论一
多元化战略存 在缺陷，应采 取相应措施予 以弥补。
二 韦尔奇时代通用电气基本组织竞争力
1 创业能力
收购进军新产业，如金融服务业、加强服务产业、电子 商务
2
组织设计能 力
组织结构（部门设置于权责）、控制系统（绩效评估与 激励）、组织文化（完成工作的方式）
3 战略能力
治理技能和控制经理的能力：股票和期权报酬激励模式 、推行六西格玛管理
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 (年份
90年代初
90年代末
第一次变革
第二次变革：
：组织结构
侧重控制系统
无边界组织
整理、售出或关闭 裁员 精简部门
高管大换血
消减层级
群策群力 扩展
最佳实践
人力管理改革
第三次变革 ： 组织文化
4E的A级参与者
General Electric Company
通用电气韦尔奇时代战略分析
A
1
目录
• 1 简介篇 • 2 分析篇：韦尔奇时代的三次变革 • 3 结论篇
A
2
简介篇：通用电气
GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公 司。GE的产品和服务，从能源、石油天然气 、水处理、航空、运输系统、家电、照明和医 疗，到金融和新闻媒体及娱乐，客户遍及全球 100多个国家，拥有30多万员工。拥有包括基 础设施，金融以及媒体等五大业务集团。 GE公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于 1878年创立了爱迪生电灯公司。1890年，整 合成立了爱迪生通用电气公司。1892年，和 汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立通用电气 公司(GE)。目前，GE公司依然经营着爱迪生 时代的一些业务，包括照明、运输、工业产品 、电力传输和医疗设备。经过多年的努力， GE领导人建立了多样化的领先业务；并通过 不断发展并降低成本；坚实的财务实力和控制 制度使公司能够利用各种经济周期带来的商机 。 GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟 一至今仍在榜上的公司。 2010年，在《快速公司》（Fast Company） 评选的世界五十大最具创新能力公司中，GE 医疗名列第一，GE公司名列第十九。
管理学案例：通用电气公司的组织变革
案例：通用电气公司的组织变革1878年10月，世界著名的发明家爱迪生在他的科学实验室的基础上建立了爱迪生电气照明公司。
为适应竞争的需要，1892年4月15日，爱迪生电气照明公司与美国的另一家主要的电力工业公司——汤姆森·休斯顿公司合并，正式命名为通用电气公司(GE)。
一个多世纪来，GE公司得到了迅速的发展。
1892年GE公司只有照明、铁路运输、发电和供应4个产业部门，年销售额1 200万美元。
现在GE公司已拥有包括从飞机发动机到工业自动化，从发电机到新兴工业材料，从家用电器到医疗设备，从银行到全国三大电视广播网之一的NBC等13个产业集团，在近30个国家设有130多家制造厂。
1991年销售额高达602亿美元，1996年公司市场价值排名世界第一。
GE公司以其经营范围广阔，产品服务繁多，资本技术实力雄厚而成为世界超级跨国公司。
一百多年的发展，使西方国家里崛起了一批像GE公司一样庞大的跨国工业组织，如美国的埃克森、通用汽车、福特、杜邦，英国的壳牌、帝国化学，荷兰的飞利浦，法国的雷诺、圣戈班，德国的西门子、大众汽车，意大利的菲亚特，日本的三井和三菱等等。
就是这么一批经济巨人，进入80年代后突然患病，行动迟缓，肌体老化，工作效益急剧下降。
它们渡过了50年代和60年代调整发展的时代，但自70年代开始，飞速前进的车轮慢了下来。
到了80年代，有的大企业已重病在身，步履艰难。
显赫的庞然大物正面临着一场生命的更新和管理上的革命。
GE公司也患上了巨人症，步履蹒跚，困难重重，亏损严重。
公司共有350家大小工厂，40多万员工，经营着几乎无所不包的产品，并且机构重叠，错综复杂。
350家企业中约有1／4正在亏损，1／3的企业正在走下坡路。
这个大家族中，小企业太多，其中混杂了许多薄弱企业，它们不仅影响高效益的经营，也影响管理的精力。
是让这棵百年大树慢慢枯萎?还是给这棵老树注入新的生机? GE公司面临着严重的选择。
当时的公司领导人是瑞吉诺德·琼斯，是一个身体赢弱、声音柔和的理财专家。
案例分析
的艺术，了解如何有效地行使管理的基本功能。
根据上述情况，请回答下列问题：
案例——林森的管理绩效 (2/3)
1．林森说自己通过授权促进了本部门目标的更好实现，这 意味着他认为： A. 自己是一个善于管理的人 B. 自己是一个善于领导的人 C. 自己只负责挑选授权的对象，然后将管理的责任完全交 给被授权者 D. 管理的基本职能只有一个，那就是授权 2．林森所领导的部门在合同完成率和质量方面都是全公司 最优的，这点说明该部门的工作是： A. 有效果的 B. 有效率的 C. 有效果又有效率的 D. 有效果、无效率的 A、A
C、C
案例——韦尔奇对通用电气的变革(7/7)
3、关于小批量生产，下述说法上不正确的是： a.有利于缩短工期 b.能够更好地满足消费者的需要 c.可以大幅度降低生产成本 d.更适于信息经济社会的需要 4、通用电气的组织结构形式是： a.职能制 b.事业部制 c.区域制 5、通用电气的金融事业部： a.是一个相对独立的法人单位 c.相当于通用电气一个分公司
另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业 部都可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收 入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润保 存”，也不参与公司进行“利润分成”。
各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。
案例——韦尔奇对通用电气的变革(5/7)
“行动学习”案例：通用电气公司的变革加速计划
“行动学习”案例：通用电气公司的变革加速计划………………………………………………………………………………………………………………一个最有效的行动学习项目是通用电气公司在公司教育和培训中心克罗顿维尔(Crotonville)进行的“变革加速过程”(Change Acceleration Process，简称CAP)。
当1981年杰克．韦尔奇(Jack Welch)成为公司CEO以后，所有这一切都改变了。
韦尔奇不仅为公司塑造了一个全新的愿景，也把组织学习看成是实现这种变革的主要杠杆之一。
他深信，通用电气公司由于长期养成的坏习惯，而变得迟缓、笨重和令人生厌。
这些坏习惯包括“狭隘的本位主义，为小团体利益斤斤计较，按照功能条块分割，最重要的是顽劣的官僚主义作风，只关注自己和本位的工作”。
经理人员和员工之间存在着巨大的隔阂，团队协作几乎不存在，缺乏有效的问题解决方法。
韦尔奇因此赋予了克罗顿维尔一条新使命：促进人们之间的对话，慢慢地灌输公司价值观，激发公司文化变革。
正如公司负责领导能力发展的副总裁、克罗顿维尔现任主管斯蒂芬·科尔(Steve Kerr)所说，学习被重新定义为“在行为方面的变化。
如果人们的行为方式没有改变，我们就认为自己不称职，是在浪费股东的钱财。
因此，很自然地，我们要把学习和行动联系起来”。
之所以提出CAP项目，是因为韦尔奇认识到，未来是不确定的，而变化是永恒的。
虽然人们不可能正确预见即将发生的事件，却有可能更有效地管理变化过程。
这就需要建立一套概念、工具和技术，用来促进迅速的调整和适应。
用科尔的话来说就是“一套通用的处理机制。
”韦尔奇将任务分配给了四个著名的顾问，要求他们在回顾文献的基础上，提出一个最新的模型。
大家对模型进行了修正，提出了变化的七步法模型，并从1992年正式开始推行。
为了保证能够被大家接受，韦尔奇亲自为参加初期培训的人员买单；作为交换，他要求通用电气公司所有高级经理人员，包括每个公司的总裁、行政长官和高级主管，90天内必须参加为期7天的培训。
第1次案例分析-2011(1)
案例1：在家得宝公司玩“硬球”*硬球，喻指政界人物为了达到目的不惜使用各种强硬的手段。
参见乔治·斯托克（George Stalk，Jr.），罗布·拉舍诺（Rob Lachenauer）。
硬球：痛击对手的五种必杀技［J］.哈佛商业评论，2004。
家得宝公司CEO纳德利（Robert Nardelli）正在努力领导公司实现激进的转向：回归基础。
当许多公司正在转向以共识作为协作和决策基础的时候，纳德利却要让家得宝变得更加集权化。
当许多公司正在致力于消除管理层级、减少对正式组织等级的依赖时，纳德利却主张军队式的纪律和服从。
当许多企业正在强调进步和实验的政策时，纳德利却在奖励严格的执行计划。
纳德利式的组织过去被称为命令—控制式组织。
这一组织形式在20世纪50—60年代经济扩张时期十分流行，但到了70年代，严格依赖组织层级进行管理和高度集权的决策方式已经走向衰落。
全球化、员工多元化、快速的技术变革，再加上管理顾问的介入，企业管理者的注意力逐渐转向了更软性的主题，例如企业文化和员工授权。
纳德利重拾命令与控制模式，是为了克服过去分权模式下店面经理自主权过大所导致的种种问题。
家得宝的创始人马库斯和布兰克希望在企业中鼓励创新和主动性，但是这家公司的发展“实在是太快了，有点脱缰”，南加州大学企业管理教授劳勒这样评价。
斯托克和拉舍诺在2004年的畅销书《硬球战略——强势竞争、王者之道》（商务印书馆，2006）中指出，“（软性主题）的确是非常重要的，问题在于它们往往被看成是孤立的活动，就好像光靠这些就已经构成战略了。
如果战略不能创造出持续的竞争优势，不论在顾客关怀和员工激励方面做得多么好都不能令公司取得成功和长期繁荣……硬球公司的活力在于它们直指事物的核心。
”这本书还特别举出家得宝的例子来说明什么是硬球公司。
纳德利的原则很简单。
首先，在职能部门实行集权以提高控制和协作水平，例如采购和信息技术，还可以通过大宗采购降低成本。
杰克·韦尔奇与通用电气管理模式
员工和供应商之间密切的沟通上的。
（3）对培训必须进行严格的评估。
实施6西格玛中应注意的6个关 键问题 （二）
（4）随着一套监测流程和成功表现的指
标系统的建立，也形成了一个不断完善 的系统流程的构架。 （5）商业流程的改进是由管理层和那些 对各个流程有具体经验的人来选择和决 定的，并由企业强制实行。 （6）6西格玛的实施是由黑带协助并监 督绿带领导的员工团队来执行的。
领导艺术之二：提出正确的问 题
韦尔奇认为，领导是他经营战略的核心， 他认为他的经营管理者们应经常思考是 什么决定了好的领导者以及怎样才能成 为一名好的领导者。
企业领导人应该自问的五个问 题
（1）你的全球竞争环境状况如何？
（2）在过去的3年，你的竞争对手做 了些什么？ （3）同时你又做了些什么？ （4）未来他们会对你造成什么冲击？ （5）你打算超过他们的计划是什么？
早一点将你的家庭向不同的文化张开臂膀， 寻找那些需要跨国或跨文化交流的岗位， 考虑你的母国以外的工作，但要通过变 成某一方面的专家，培养学习技能，或 为得到某一特定工作进行准备。
领导艺术之三：人是你的最大 财富
雇佣最杰出的人，并确保那些真正有用的 人才尽可能、尽快地得到提拔，是韦尔 奇认为他在通用电气所做的最重要的事 情。
通力合作会议的实施步骤
（1）选择议题。 （2）挑选与所选议题契合的业务品种及功能交叉的
一组人员。 （3）选举一个“带头人”来落实每项通力合作会议 形成的议案。 （4）如今为期三天或两天关的讨论，形成改进公司 经营的议案。 （5）针对每一项议案与经理会晤，让其当场答复： “同意”、“不同意”或者“我会思考一下”（此时 要指明研究的时间期限）。 （6）在议案贯彻落实的过程中根据需要随时召集会 议。 （7）继续这一程序。
管理学案例
通用电气公司的第一项管理创新是建立公司层次 的研发实验室,它成立于 1900 年。到了 20 世纪 30 年代,通用电气又成为第一家设立养老金和利润分享 计划的企业。这些举措旨在与劳工建立合作关系,将 工会排除在外。在50 年代, 通用电气在全国范围内 实行集权化的决策, 推出了五卷本的蓝皮书, 规定了 经理 们的每一项行动的要求。
问题：
3.如何用权变理论解释通用根据其所处的内 外部环境的变化而变化，世界上没有一成不变 的、普通适用的“最佳的”管理理论和方法。 1，公司最初设立公司层次研发实验室，是因为 当时公司迫切需要科学的方法来提高工作效率， 为公司发展打下良好的基础； 2.随着社会的发展，和生活水平的提高，员工 对工作环境和待遇要求越来越高，公司这时设 立了养老金和利润分享计划，满足了员工的需 求，充分调动了员工的生产积性； 3，20世纪60年代通用电气公司又实行了战略管 理，进一步优化了企业内部的生产结构； 4，后来又实行解雇倒数10%的员工的政策，虽 然饱受争议，但优化了员工群体，使公司不断 前进。 5，随着企业之间人才竞争的加强，通用电气公 司非常注重人才的培养，在人力资源管理上花 费了大量时间和精力。 正是有了这一系列的管理措施的创新，处理好 了环境与管理的关系，通用电气公司才能一直 在商界屹立不倒。
问题：
2.哪些通用电气的管理创新属于科学管 理理论的范畴?哪些属于行为管理理论 的范畴?请解释。
• 科学管理理论:1.建立公司层次的研发 实验室2.实行集权化决策，这两个管理 方式是为了更好的提高工作效率而制定 的，能使公司生产更趋于专业化，标准 化，使企业分工更明确，更细致，从而 促进了工作效率的提高。 • 行为管理理论 :1.设立养老金和利 润 分享计划，2.解雇绩效位于倒数10% 的员工，这两个管理方式充分调动了员 工的生产积极性，第一个管理方式满足 了员工的社会需求，提高了员工的满意 度，第二个管理方式使员工树立了很强 的竞争意识，积极工作，从而进一步提 高了生产效率。
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第三次变革：策略篇
措施 内容 群策群力与最佳实 践的整合升级版 设置更高目标， 激励自我挖潜 选拔和培养具有精 力、领导力、魄力、 执行力的人才 全员动员、 学习创新、 深入挖潜、 提高管理 巩固和保持 成果 目的 效果
1
无边界行为
2
拓展：追求不可能
3
4E的A级参与者
第三次变革：资料篇
1998 年 1997 年 1996 年 1995 年 1994 年 1993 年 1992 年 1991 年 1990 年 1986 年 1981 年
1005 净收入（亿美元） 平均每股收益(%) 总资产（亿美元） 长期负债(亿美元) 总员工数(千人) 93 25.7 3559 597 293
908 82 25.0 3040 466 276
792 73 24.0 2724 492 239
700 66 23.5 2280 510 222
601 47 18.1 1859 370 221
3
不断提高领导水平
第三次变革：背景篇
环境条件
主要经济体政治稳定 全球经济发展迅速 全球化加速 以经济发展为主题 互联网技术爆发 GE建立了新的基础
存在问题
需抓住机遇，发展壮大
竞争加剧 变革不完善或需适时调 整 韦尔奇面临退休
解决途径
加强服务产业战略、
六西格玛管理战略、
电子商务战略、 深化组织文化革新、 选拔和培养接班人
产业或企业情况发生变化 错误的多元化理由 （分散风险、新产业带来增 长） 官僚主义成本 （协调成本）
对策
要收购与剥离并行 不要为增长而增长，要确保获取战略优势 和赢利能力 要保证创造价值大于官僚主义成本
结论一 多元化战略存 在缺陷，应采 取相应措施予 以弥补。
1 2
3
二 韦尔奇时代通用电气基本组织竞争力
（环外业务将被整理、售出或关闭）
第一次变革：资料篇——1992年组织结构：
——多事业部结构：总部职能部门监控+自足的事业部
公司执行官办公室
总部 部门
法律部 门
业务发 财务部门 研发部门 展部门
外部及业 界关系部
GE国际
人力资源部 信息技术部
下 属 企 业
GE飞机 GE财务 服务 引擎
GE塑料 GE航空
雷吉·琼斯： 战略事业单位 +事业部
杰克·韦尔奇： 全球化、 加强服务产业、 杰夫·伊梅尔特 六西格玛管理、 电子商务
分析篇：韦尔奇时代通用电气的飞速发展
——三次变革、五大战略、十一项措施
五大战略
成为第一或第二 全球化 加强服务产业 六西格玛管理 电子商务 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 (年份) 90年代初 90年代末
1 2 3 创业能力 组织设计能 力 战略能力 收购进军新产业，如金融服务业、加强服务产业、电子 商务 组织结构（部门设置于权责）、控制系统（绩效评估与 激励）、组织文化（完成工作的方式） 治理技能和控制经理的能力：股票和期权报酬激励模式、 推行六西格玛管理
结论二 建立多元化企 业组织竞争力 需要因时因地、 多角度实施。
GE工业 与电力
NBC
GE照明 设备
GE运 输系统
GE设备
GE汽车 GE医疗系统
GE输变电 与控制
GE信息 服务
第一次变革：资料篇——通用电气经济指标
1998 年 1997 年 1996 年 1995 年 1994 年 1993 年 1992 年 1991 年 1990 年 1986 年 1981 年
557 43 17.5 2515 282 222
531 47 20.9 1929 253 268
513 26 12.2 1665 226 284
497 43 20.2 1520 209 298
367 25 17.3 848 100 373
272 17 19.1 209 111 404
结论篇
一
多元化存在的缺陷
势在必行的组织结构变革
第一次变革：策略篇
措施 1 2 3 4 5 成为第一或第二（剥离与并购）： 以三环为核心，整理、售出或关闭 裁员：倾斜和灵活 精减机构，取消战略计划系统 消减管理层级： 从九级减到四级 更换理念不相称的高管
目的 强化核心竞争力， 提高赢利能力
效果
降低成本， 提高效率和利润
明显
557 43 17.5 2515 282 222
531 47 20.9 1929 253 268
513 26 12.2 1665 226 284
497 43 20.2 1520 209 298
367 25 17.3 848 100 373
272 17 19.1 209 111 404
第一次变革：资料篇——收入与员工数对比
环境条件
存在问题
解决途径
第二次变革：策略篇
措施 1 2 群策群力 （Work-Out） 最佳实践 内容 员工建议讨论会 建立开放、坦诚、务 实的，以快速、简洁、 不可谓 自信为根本特点，所 “C会议”业绩评估、 不显著 有员工参与的最好的 股票期权激励、 改造管理培训中心、 公司文化和管理方法。 价值理念测试、 “360度反馈”考核 学习先进，为我所用 目的 效果
谢谢！
外部环境 美国经济正经历衰退 高利率 美元的强势 日本的竞争 国内市场面临萎缩 融资成本提高 出口受阻 市场份额受到挤压 内部环境
复杂的战略计划系统 费时费力、反应迟钝、 贻误时机
繁多的战略事业单位： 43个，覆盖10个集团、 46个系统、190个公司， 层级众多、 机构臃肿、 程序复杂
难以管理、 效率低下、 良莠不齐、 官僚主义成本高
1005 净收入（亿美元） 平均每股收益(%) 总资产（亿美元） 长期负债(亿美元) 总员工数(千人) 93 25.7 3559 597 293
908 82 25.0 3040 466 276
792 73 24.0 2724 492 239
700 66 23.5 228Fra bibliotek 510 222
601 47 18.1 1859 370 221
第二次变革：背景篇
到1988年中期，硬件准备基本已经就位了，我们开始关注商务流程， 现在是进行我们组织公司软件部分的改造的时候了。 ——杰克· 韦尔奇
• 组织结构调整已经完成 • 公司业绩得到提升 • 结构调整带来震荡和管理失效 • 企业需要不断地扩张市场，尤其是海外市场，同时降低成本 • 组织文化和控制系统变革 • 全球化战略（也是需要解决代理问题的原因之一）
简介篇：通用电气历史沿革
1878年
20世纪 30年代
20世纪 50年代
20世纪 60年代
1973-1980
1981-2001
2001-
托马斯·爱迪生： 创立爱迪生电灯 公司。 高度集权、 1892年，和汤姆 严密控制 分权化 森-休斯顿电气 管理系统 公司合并，成立 通用电气公司 (GE)。
战略计 划系统
General Electric Company
通用电气韦尔奇时代战略分析
目 录
• 1 简介篇 • 2 分析篇：韦尔奇时代的三次变革 • 3 结论篇
简介篇：通用电气
GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司。 GE的产品和服务，从能源、石油天然气、水处 理、航空、运输系统、家电、照明和医疗，到 金融和新闻媒体及娱乐，客户遍及全球100多 个国家，拥有30多万员工。拥有包括基础设施， 金融以及媒体等五大业务集团。 GE公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于 1878年创立了爱迪生电灯公司。1890年，整合 成立了爱迪生通用电气公司。1892年，和汤姆 森-休斯顿电气公司合并，成立通用电气公司 (GE)。目前，GE公司依然经营着爱迪生时代的 一些业务，包括照明、运输、工业产品、电力 传输和医疗设备。经过多年的努力，GE领导人 建立了多样化的领先业务；并通过不断发展并 降低成本；坚实的财务实力和控制制度使公司 能够利用各种经济周期带来的商机。 GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟 一至今仍在榜上的公司。 2010年，在《快速公司》（Fast Company）评 选的世界五十大最具创新能力公司中，GE医疗 名列第一，GE公司名列第十九。
第一次变革： 组织结构
整理、售出或关闭 裁员 精简部门
第二次变革： 侧重控制系统
无边界组织 高管大换血 群策群力 最佳实践 人力管理改革
第三次变革： 组织文化
4E的A级参与者
消减层级
扩展
多元化企业的基本组织竞争力：创业能力、组织设计能力、战略能力 组织设计包括：组织结构、控制系统、组织文化
第一次变革：背景篇
便于管理和改革的进行
第一次变革：资料篇——三个概念循环
服务 GECC信息
技术 工业电子 医疗系统 材料技术 航空 飞机引擎 外围 家电 中央空调 电视、音像 线缆 移动电话 电力传输 广播站
建筑与工程
核工业服务
支持 Ladd石油 半导体 GE贸易 犹他矿业 创投
核心 照明设备 大型设备 发动机 交通运输用涡轮机 建筑设备