职位序列岗位胜任能力评价标准参考
职位序列岗位胜任能力评价标准参考
XX职位序列胜任素质汇总北京 XX企业管理参谋2005年 5月说明： 本报告系企业职位序列胜任素质汇总报告，用于指导 XX 集团所有岗位职位说明书中任职资格一栏的填写， 以指明完成该工作所需要的技能领域及层级，也可用于员工招聘、培训、晋升、开展等方面。
胜任素质是企业系统化构建人力资源开展规划的重要根底之一。
它描述了组织和其员工之间的动态需求和责任。
它表现了各个不同职能岗位在满足公司目标实现过程中，其主要职能对应的适应性要求。
推行胜任素质的目的是通过标准员工在能力、技能和知识等方面的行为表现， 实现企业对员工的职责要求， 确保员工的职业生涯和个人开展与企业的经营目标、客户的需求保持高度的一致性，并有助于企业经营目标的实现和提高客户满意度。
胜任素质由三局部构成， 包括了一个组织为实现其战略目标、获得成功， 对组织内个体所需具备的能力、技能和知识的综合要求。
能力是从组织的战略目标、 根本宗旨和价值观中派生出来的针对组织中所有员工的、基础且重要的要求， 它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承当何种岗位是针对组织中所有员工的。
如领导能力、沟通能力、学习能力等。
技能和知识是依据员工所在的岗位性质，或是部门类别不同而需要的专业知识和技能。
如市场开拓、商务谈判技能及行业知识、专业知识等。
能力指标库类 能 三级二级一级别四级力别力容易取得他人信任，容易与他人建立可能够与他人建立可能够与他人建立一建建立起长期的牢固信赖的积极开展的信赖的长期关系定的合作关系，较为立的合作关系，并占据长期关系自我主导地位关系团善于与不同类型的善于与他人合作共能够与他人合作共能够保持根本的团人合作共事，充当团事，相互支持，充分事，相互支持，保证队合作精神，不会对队中的润滑剂，促使发挥各自的优势，保团队任务的完成工作产生不利的影队团队士气高涨，团结持良好的团队工作响合一致气氛人作际交解及时洞察矛盾出现巧妙地和建设性地能够解决已发生的解决矛盾手法比拟往的苗头并能够巧妙解决不同矛盾矛盾，不会对工作产生硬，不致对工作产能决化解，将矛盾消灭在生不利的影响生大的负面影响力萌芽状态矛盾对他人很关心，善于对他人较关心，容易人领会他人的意图并感知别人的想法，体事作出最适当的回应，谅他人，善于领会他能够真心体谅他人人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他根本能够关心他人，人，领会他人的请体会他人的苦衷求，有时帮助想方法解决敏感性在团队中是自然的易于与他人沟通，积能够根据要求努力能够与他人合作，努团发核心人物，任何情况极促进团队协作，并促进团队的协作和力协调，不会影响工队展下都能够鼓励团队，能引导团队到达组沟通，使工作顺利开作影带着团队达成目标织目标展响团能力队别力表述自己的主张、论 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 能够说服别人，但比说点及理由时逻辑严 张、论点及理由，比 上级接受某一看法 较困难服谨，方法得当，能够较容易的说服他人 与意见真心说服他人接受 接受某一看法与意自己的观点见能力应待人处世很灵活，善 待人处世较灵活，能于审时度势，很容易 够审时度势，顺利适适应变化所带来的 应变化所带来的冲 变冲击，并很快适应新 击，并很快适应环境环境，取得主动待人处世较灵活，能能够根本灵活的待够根据要求，认可变人处世，对事情的变化所带来的冲击，并化或角色的转变适能顺利的完成转变应的较慢能力影以自身的表现取得 能积极影响他人的 能以自己积极的言 有时能影响他人他人的认可并成为 思维方式和努力方 行带着大家努力工他人学习和模仿的 向作响典范能力口才出众，善于把握 简明扼要，具有出色 抓住要点，表达意 能够表达意图，有时口听众的心理，具有很 的谈话技巧，易于理 图，陈述意见，不太 需反复解释头强的煽动性和鼓舞解需要重复说明性沟沟 通 通能 文章表达清晰、简 文章通俗易懂，表达力书简明扼要，已与他人洁，易于理解，无可 挑剔理解面沟通文章几 乎 不需修 改文章根本通顺，能够补充，比拟准确的表表达清楚主要意图达意见别力能够很好地倾听他能够注意的倾听别能够注意倾听，力求能够倾听，有时一知倾人的述说，很快把握人的倾述，很快明白明白半解听他人倾诉的要点和倾述人的想法和要想法，并能够领会隐求含的意思能力能透过现象看本质，能够根据现状，了解战把握组织面临的挑组织面临的挑战和战和时机，兼顾短期时机略和长远目标主要忙于事务性工作，有时也会注意的前景和对策等问题忙于事务性工作，没有时间思考工作上可能出现的时机和挑战思考创鼓励并欣赏他人的不断寻找新的创意能提出新的想法和能够接受别人提出创新，鼓励他人跳出和解决方法，能提出方案以改良日常工的新观念、新概念，框框思考问题；营造创新性的好方案，对作；对意外情况和挑并能参与新概念活新促进创造性和灵活业务拓展有积极作战迅速灵活地作出动；对变化持积极态性的气氛用；对模糊不清的工反响度并努力适应变化能作状态把握自如，应判变敏捷，初次面对新断力形势能够镇定自假设和能迅速理解并把握问题发生后，能够分发现问题，能够想办能够发现问题的存决解复杂的事物，发现关辨关键问题，找到解法解决，但有时抓不在，但无法解决或只策键问题、找到解决办决方法，并设法解决注关键能求助于别人能决法力问题能力分能够在复杂的情况掌握一些较复杂的掌握一些根本的方对事物有大概的判下，应用科学的方法方法和工具，能够对法和工具，大致能作断和评估，只是缺乏和手段，对事物作出事物进行良好的权出正确的判断和评方法和手段，结果不析科学合理的推断和衡和判断评估估能十分可信判评估别力断能力善于确定决策时机，善于确定决策时机，决提出可行方案，但在提出可行方案，合理权衡，优化选择，对权衡、选择时偶有适策当，大多数日常事务困难的事件处理果断得当处理果断得当能够确定决策时机，按照经验和惯例处提出基本可行的方理问题，对于新情况案，但经常求助于他无法处理，只能求助人于他人能力严格按照实现的安能够按照方案严格计排或方案执行，并能执行，并确保在每个划够预留出足够的应细节上减少过失变时间，确保最终结果的准确性能按照方案执行，比能大致按方案执行，较注意细节，偶有差不太注意细节，偶有错发生并能迅速改过失发生正执行准计确划和性执时间和资源的利用工作效率较高，能够工作效率尚可，能分工作效率一般，有时行执到达最正确，工作效率抓住工作重点合理清主次，能够按时完需要别人帮助才能能高，完成任务速度安排时间和进度，按成工作，根本保证质完成任务力行快，质量高，效益好时完成工作并保证量效质量率计具有极强的制定计能根据要求，制定相按照要求制定相应制定方案和组织实划的能力，能自如的应程序和方案，在权的方案和组织工作，施的能力一般，有时指挥调度下属，通过限范围内配置资源，并合理安排下属分需要别人帮助方能划有效的方案提高工明确目标和方针，以工进行和作效率，以最正确的结及确保供给的保障果为目的别力组织知识面广博，自然科 知识面较广，对自然 基 科学和社会科学知学和社会科学知识 都很丰富，对某些问 识都有较多了解础题有较深的研究知识面一般，除本行掌握本行业知识，对业知识外，对其他知 其他知识了解甚少识略知一二知识专全面掌握本专业的 系统全面掌握本专 掌握本专业的理论 一般地掌握本专业理论知识并有所创 业理论知识，对某些 知识，具有一定的深 的知识，能够满足工新，是本专业内的行 问题有独立见解度作要求业家知识全面掌握实务知识， 掌握实务知识，能出 学 实 色完本钱职工作，一精通实务内容，除出 习 色完本钱职工作外， 定程度指导同事的能 务工作还能指导同事的工 力作根本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识根本掌握，有时需要同事的指点和帮助才能完成工作知识本职工作操作和处 具有本职工作所需 熟悉本职工作流程， 对本职工作根本熟技理关系娴熟，具有各 要的资格证书，工作 能完成工作任务，但 悉，根底技能根本全种本职工作所需要 过程中熟练处理各 有些吃力具备，有时不能独立 能的资格证书类关系完成任务技巧学掌握系统的理论知 参加专业培训班或 主动学习专业知识 能够在工作中慢慢识，能够将工作中的 再深造学习，系统地 及根底知识，结合工 积累相关工作经验，经验进行总结提炼 学习相关各种知识， 作中的经验，初步形 但不会总结提炼，始 习并有所创新，形成自 主动对工作中的经 成自己独特的工作 终停留在感觉或经能己的理论体系，并能验进行总结和提炼， 方法验阶段够将所学传授他人形成自己独特的工类 能 三级二级一级别四级力作方式和方法力能合理评价他人的能较为合理的评价 能够按要求对他人只对自己的工作负 评 他人的技能和绩效， 作评估，指出其优点责技能和绩效，使下属 心服口服，并能使下 指出其缺乏估属明确努力方向反善于了解下属需要， 能够根据实际情况， 根本掌握反响和培 只对自己的工作负通过一对一的反响 通过培训和反响帮 训的手段，但实施效 责和培训以帮助他人助他人成长和开展果一般馈成长和开展和培训领善于分配工作与权 能够顺利分配工作 能够分配工作和权 根本能够分配工作 分力，并能积极传授工 与权力，有效传授工 力，指挥下属完成任 和权力，任务进行偶 导作知识，引导部属完作知识，完成任务务有困难能配成任务力工作了解他人的需求，善 有制度，能够利用奖 有一定的制度，但不 工作主要靠命令与 激于引导下级，用奖励 励和表彰等方式提 能充分发挥作用，无 指示，无法充分调动和表彰等方式提高高员工积极性改良措施，员工积极 下属工作积极性励积极性，并使员工积 性一般极努力地工作善于与员工沟通，给能够与员工沟通，给 能够给下属订立工 根本能够给下属订建下属订立明确合理 下属订立明确的期 作标准和分配任务， 立工作标准和分配立 的工作目标和标准望目标和标准建立期望目标和标 任务，有时无法建立并建立合理的期望准期望目标和标准期望类能四级三级二级一级别力能够充分与下属沟能够与下属沟通，注能够与下属沟通，经可以和下属进行沟责通，督导员工的工作重过程管理，及时指常指导和协助下属通，不重视对下属工任进展及时反响和培导和协助员工完成完成任务作的指导和协助训，让下属对自己的任务工作担负责任管理分序列知识、技能指标库一、管理序列知识、技能指标库类指四级三级二级一级别标能够传授或指导他人能够在复杂情况下应能够在较根本的情况概念性的理解管下应用用理知识能够传授或指导他人能够在复杂情况下应能够在较根本的情况概念性的理解法用下应用知律识知识能够传授或指导他人能够在复杂情况下应能够在较根本的情况概念性的理解财用下应用务知类指四级三级二级一级别标识能够传授或指导他人能够在复杂情况下应能够在较根本的情况概念性的理解营用下应用销知识能够传授或指导他人能够在复杂情况下应能够在较根本的情况概念性的理解产用下应用品知识能够传授或指导他人能够在复杂情况下应能够在较根本的情况概念性的理解行用下应用业知识能够传授或指导他人能够在复杂情况下应能够在较根本的情况概念性的理解政用下应用策法规技决在下结论、作决定时能够较为自信地做出能充满信心，并能给出决策，依据的理由较/策非常充分合理的理由充分技在下结论、作决定时决策时有一定的信有一定信心，并能给心，有时无法给出相出相对合理的理由对合理的理由，缺少备选方案类指四级三级别标巧授能够充分有效地对下较好地对下属进行授属进行授权，能指导权，指导下属积极完权下属积极主动地完成成绩效目标绩效目标，或通过各种指导、建议或安排指工作等支持手段与方式培养下属二级一级根本上能够对下属进自己亲历亲为，陷于行授权，指导下属完繁忙的事务工作，对成绩效目标，需事事下属授权不够请示导独立主持工作会议；较独立主持工作会表达重要观点时能令出席会议很少发言；会表达与领导的不同意议；表达与领导不同人信服，有一定的条有时逃避问题；不能见时非常自信、条理意见时很自信；用适理性，有解决冲突的有效地解决冲突议非常清晰；直面困难，当方式对付困难问能力沟主动、科学解决矛盾题；主动、科学解决冲突；敢于挑战他人矛盾冲突通充分理解公司经营目较好理解公司经营目目标中分管或本部门的标中本部门的核心任核心任务；对部门目务；对部门目标能进标标能进行有效地再分行再分解并制订相应解并制订相应工作计工作方案，善于有效管划，能够有效跟踪事的采取补救措施情的开展根本理解本部门的核工作无明确的方案，心任务；部门目标分属“应对型〞解比拟到位，相应工作方案较简单理及时高效地与同事协及时与同事协作完成能够有效地与同事协根本能够与同事协作协作完成分管或部门的分管或部门的工作任作完成分管或部门的完成分管或部门的工作工作任务，工作质量务，工作质量较好工作任务作任务很好管理变化的过程以保准确评估团队是否做能够评估团队是否做未考虑变化的原因，应持运作效率；形成统好了变化的准备，为好了变化的准备，基结果造成更频繁的变一的理念，统一对目变化的原因作出解本了解变化的原因并化；未充分估计变化变标的认识释，为新的工程做好对下属进行解释的影响铺垫非常关心下属，对于关心下属，对下属员比拟关心下属，对下不太关心下属，对下培下属员工的工作兴工的工作兴趣、知识属员工的工作兴趣、属员工的工作兴趣、趣、知识能力以及工能力以及工作态度等知识能力以及工作态知识能力以及工作态育作态度等能够做到充有比拟清楚的了解，度等有一般性的了度等了解得比拟片分掌握，并且能够通注意帮助下属人员更解，有时也会帮助下面，不太注意帮助下部过言传身教积极地帮新知识，提高工作水属人员更新知识，提属人员更新知识，提助下属人员不断提高平以及管理能力，下高工作水平以及管理高工作水平以及管理下工作水平，同时努力属员工能够得到比拟能力，下属员工能够能力，下属员工得不为他们提供更新知识好的锻炼，进步明显。
岗位胜任能力评估
员工岗位胜任能力评估模型岗位胜任能力主要从：专业素质和从业技能、工作态度、绩效评价三个方面进行考察。
岗位胜任能力依据分公司岗位说明书、关键绩效指标、绩效合约来制定相应的评价因素。
根据各类岗位的不同，对每一个方面的评价测评的侧重点不同，对不同类岗位的评估结果的要求也不同。
岗位分类：市场类、采购类、技术类、职能支持类针对技术些列各岗位的不同，一、专业素质和从业技能二、工作能力及态度评价1、评价提纲：领导评价：1）您认为###工作的专业技术能力水平如何？是否可以胜任本职工作？2）您认为###在自我工作素质提升过程中是否足够努力？是否获得成果？3）您认为###是否具有带领团队的能力或者潜力？4）您认为###在工作中的表现怎么样？态度是否积极？5）您认为###适合做哪方面的工作？是否可以培养？可以培养到什么程度？培养的途径？6）您认为###在完成工作或者达成目标的过程中的优缺点？掌控过程的能力怎么样？7）您认为###是否有积极乐观的工作思想？管理能力怎么样？对他人的影响力怎么样？8）您认为###工作经验的总结能力怎么样？同事评价：1）您认为###在工作中的合作意识怎么样？是否乐观开朗？是否愿意帮助同事？是否愿意同其他人交流经验？频度怎么样？2）您认为###相较于你的几个优势是什么？您和他熟悉么？了解程度？他在工作中给你的最深刻的印象是什么？他给予你比较重要的帮助有哪些？3）您认为###工作完成情况怎么样？自我评价：1）您认为一项工作要做好最重要的是什么？2）您认为与同事在工作中的配合是否重要？你经常听取同事的意见么？你遇到过什么样的障碍或者问题？3）您最理想的工作是什么？您认为最合理的工作态度是什么？2、建议部分：1）你对公司的制度或管理模式有何建议？（对象全员）理由？2）您对员工胜任能力的评估的建议？（对象领导）3、加分技能：1）书画、音乐等才能2）文学才能三、绩效评价。
岗位胜任力评估
岗位胜任力评估一、背景介绍岗位胜任力评估是一种常见的人力资源管理工具，用于评估员工在特定岗位上的能力和技能，以确保他们能够胜任工作任务并取得良好的绩效。
通过评估员工的胜任力，企业可以更好地了解员工在岗位上的优势和不足，为员工提供相关培训和发展机会，从而提高整体组织绩效。
二、评估内容1. 岗位职责和要求：评估员工是否清晰了解岗位职责和要求，并能够准确地应用到实际工作中。
2. 技能和知识：评估员工在相关领域的专业知识和技能水平，包括理论知识和实践应用能力。
3. 沟通能力：评估员工的口头和书面沟通能力，包括表达清晰、逻辑性强、与他人合作等方面。
4. 解决问题能力：评估员工解决问题的能力，包括分析问题、制定解决方案、执行和评估等方面。
5. 自我管理能力：评估员工的自我管理能力，包括时间管理、目标设定、自我激励等方面。
6. 团队合作能力：评估员工在团队合作中的表现，包括与他人合作、协调沟通、共同完成任务等方面。
三、评估方法1. 面试评估：通过面试，向员工提出与岗位相关的问题，评估其对岗位职责和要求的理解程度，以及技能和知识水平。
2. 观察评估：通过观察员工在实际工作中的表现，评估其沟通能力、解决问题能力、自我管理能力和团队合作能力。
3. 考核评估：通过考核员工在特定岗位上的工作成果，评估其胜任力和绩效水平。
四、评估结果和应用1. 评估结果：根据评估的内容和方法，对员工的胜任力进行综合评估，形成评估报告，明确员工的优势和不足。
2. 培训和发展：根据评估结果，为员工提供相关培训和发展机会，匡助其提升胜任力，更好地适应岗位需求。
3. 绩效管理：将评估结果与绩效管理相结合，为员工制定明确的目标和行动计划，促进其在岗位上的成长和发展。
4. 人材选拔：评估结果可作为选拔和晋升的参考依据，匡助企业选择最适合岗位的人材，提高组织整体素质。
五、注意事项1. 公平公正：评估过程应公平公正，避免主观偏见和歧视，确保评估结果的准确性和可靠性。
岗位胜任力评估
岗位胜任力评估一、背景介绍岗位胜任力评估是一种用于评估员工在特定岗位上的能力和技能水平的方法。
通过评估员工的胜任力，企业可以更好地了解员工在岗位上的表现，从而为员工的培训和发展提供指导，提高员工的工作效率和绩效。
二、评估内容及指标1. 岗位知识和技能评估员工对所在岗位的专业知识和技能掌握程度。
可以通过考试、实际操作、案例分析等方式进行评估。
指标可以包括但不限于：专业知识掌握情况、技能运用能力、解决问题的能力等。
2. 沟通与协作能力评估员工在团队合作中的表现和沟通能力。
可以通过观察员工在团队项目中的角色扮演、讨论会、团队活动等方式进行评估。
指标可以包括但不限于：团队合作能力、沟通效果、冲突解决能力等。
3. 自我管理能力评估员工对自身时间管理、目标设定和自我激励的能力。
可以通过员工自评、上级评估、同事评估等方式进行评估。
指标可以包括但不限于：时间管理能力、目标达成情况、自我激励程度等。
4. 问题解决能力评估员工在面对问题和挑战时的解决能力和创新思维。
可以通过案例分析、角色扮演、摹拟情景等方式进行评估。
指标可以包括但不限于：问题解决步骤、解决方案的创新性、解决效果评估等。
5. 适应能力与学习能力评估员工在新环境下的适应能力和学习能力。
可以通过员工在新岗位上的表现、学习能力测试、培训成绩等方式进行评估。
指标可以包括但不限于：适应新环境的速度、学习新知识的能力、应用学习成果的能力等。
三、评估方法1. 面试评估通过面试方式，结合专业问题和案例分析，评估员工在相关岗位上的知识和技能水平，以及沟通、解决问题和团队合作等能力。
2. 考试评估根据岗位要求，设计相关的笔试或者实操考试，评估员工在知识和技能方面的掌握程度。
3. 360度评估通过员工自评、上级评估、同事评估等多角度的评估方式，综合评估员工在各方面的胜任力。
4. 观察评估通过观察员工在工作中的表现，评估员工的工作态度、问题解决能力和学习能力等。
四、评估结果与应用评估结果将根据不同的指标进行综合评定，形成评估报告。
职位序列胜任素质汇总 职位序列岗位胜任能力评价标准参考
职位序列岗位胜任能力评价标准参考
XX企业管理顾问有限公司
2018年5月
说明：本报告系企业职位序列胜任素质汇总报告，用于指导XX集团所有岗位职位说明书中任职资格一栏的填写，以指明完成该工作所需要的技能领域及层级，也可用于员工招聘、培训、晋升、发展等方面。
胜任素质是企业系统化构建人力资源发展规划的重要基础之一。
它描述了组织和其员工之间的动态需求和责任。
它表现了各个不同职能岗位在满足公司目标实现过程中，其主要职能对应的适应性要求。
推行胜任素质的目的是通过规范员工在能力、技能和知识等方面的行为表现，实现企业对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展与企业的经营目标、客户的需求保持高度的一致性，并有助于企业经营目标的实现和提高客户满意度。
胜任素质由三部分构成，包括了一个组织为实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的能力、技能和知识的综合要求。
能力是从组织的战略目标、基本宗旨和价值观中派生出来的针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。
如领导能力、沟通能力、学习能力等。
技能和知识是依据员工所在的岗位性质，或是部门类别不同而需要的专业知识和技能。
如市场开拓、商务谈判技能及行业知识、专业知识等。
能力指标库
分序列知识、技能指标库一、管理序列知识、技能指标库。
(完整版)岗位胜任力评估
绩效评价
完成情况
30%
20
-
完成质量
30%
20
-
总分
岗位胜任能力（职能）
内容
权重
最高分
说明
得分
专业素质能技能
学历
50%
20
①专业相关10分
②（全日制本科及以上10分）
（专科、自考本科5分）
（专科以下3分）
工龄
50%
20
①一年及以下5分
一至两年间10分
两至三年间15分
三年以上20分
工作能力及态度
领导评价
等级
核心素质
客户导向
★★★★
核心能力
沟通能力
★★
团队协作
★★★
成就导向
★★★
勤奋踏实
★★★
自我驱动
★★
稳健创新
★★
学习能力
★★
专业能力
商务知识
★★★
专业素质
谈判应变能力
★★★
互联网相关知识
★★
市场策划
★★★
营销能力
★★★
督导能力
★★
管理能力
分析决策
★★
关系建立
★★
推动执行
★★★
客户服务
★★
团队管理
★★★
40%
16
积极性、进步性、悟性
同事评价
20%
8
沟通性、合作性
自我评价
40%
16
-
绩效评价
完成情况
30%
10
-
完成质量
30%
10
-
总分
★★★
勤奋踏实
★★★
岗位胜任力评估表
工作环境中,能约束自己的言行,无需他人监督,严格完成工作；
20
从公司整体和长期的角度,做到思想统一、目标统一、行动统一。
专业技能(管理层）
15
制订目标、推进实施和确保目标实现；
16
有效设计流程、组织资源和激励工作;
17
有效指导工作、传授知识和培养下属；
18
对本职工作具有精通、熟练并成为专家的能力；
评估项目
评估内容
序号
评估指标及行为标准
工作态度(30％）
责任心:自觉履行岗位职责；敢于承担责任
1
认识到自己的工作在组织中的重要性,把实现组织的目标当成是自己的目标；能自觉履行岗位职责,认真完成本职工作,并自发自觉地承担工作后果。
纪律性:自觉遵守规章制度、操作规程
2
能自觉遵守公司各项规章制度,没有违反公司各项管理规定和操作规程的现象。
主动性:工作中是否需要督促及监管
3
主动开展工作,而且不需要上级的督促自主地完成工作；分工尚不明确的情况下,能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任。
服从性:是否听从上级的各项安排
4
服从上级的工作指示或任务安排,即使对上级的安排或决定有不同意见,也能遵照执行；从大局出发,尊重和支持公司及部门的决策。
6、分值是根据表现下列行为的频率来确定的：1分：很少表现, 3分:有时表现,4分：经常表现, 5分：一贯表现;
7、最终得分对应胜任力模型评定等级：＜60（不合格）;79—60（合格)；89—80（良好）；100—90（优秀）。
评价人与被评价人的关系:□上级□平行部门/组织□自评
姓名:
部门:
岗位:
分数
专业知识/业务技能（40%）
国内业务部各岗位胜任能力判定标准
国内业务部各岗位胜任能力判定标准1、销售经理胜任力评价1.1 胜任要素：1.2 评价标准1.3 胜任与否的判定1.3.1 任用标准及胜任判定标准：1.3.2 岗位调整标准第一，岗位晋级竞聘（是指在经理岗位上正式任用一段时间后向更高一级晋级，所进行的考核）A、日常考核项目：B、考核标准：在正式任职后，日常考核项目在最近四个季度的平均得分达到32分以上；年度的综合评价（依据1.2评价标准）得分在85分以上。
在同时满足这两个“考核标准”的要求后，可参与更高一级的岗位竞聘，竞聘的方式和选拔的标准，由公司根据需要临时拟定。
第二，由正式任职再转入重新实习的评价标准在正式任职期间，日常考核项目（1.3.2 第一条相关规定）在最近三个季度的平均得分在28（含）到32（不含）之间，或连续两个季度得分在28（含）到32（不含）之间，或年度综合评价（依据1.2评价标准）得分在75（含）至85（不含）之间。
转入重新实习后，需签署新的实习期业绩承诺书。
第三，无法胜任此岗位的判定标准试用期：处理方法一：业绩承诺的评价结果为不胜任者，解除劳动合同。
处理方法二：如果公司有其它相关的合适岗位，而本人愿意接受公司的岗位调整者，可调整至其它岗位，如果其它岗位也不能胜任者，解除劳动合同。
在正式任职期间：日常考核项目（1.3.2 第一条相关规定）在最近三个季度的平均得分低于28分，或连续两个季度得分低于28分，或年度综合评价（依据1.2评价标准）低于75分。
符合其中任一一条，判定结果为“无法胜任”，由公司根据实际情况调整岗位。
如果本人不接受岗位调整或调整至新岗位后依然无法胜任者，解决劳动合同。
2、销售主管胜任力评价2.1 胜任要素2.2 评价方法2.3胜任与否的判定2.3.1 任用标准及胜任判定标准：2.3.2 岗位调整标准第一，岗位晋级竞聘（是指在主管岗位上正式任用一段时间后进行的考核）A、日常考核项目：B、考核标准：在正式任职后，日常考核项目在最近四个季度的平均得分达到38分以上；年度的综合评价（依据1.2评价标准）得分在85分以上。
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职位序列胜任素质汇总
胜任素质是企业系统化构建人力资源发展规划的重要基础之一。
它描述了组织和其员工之间的动态需求和责任。
它表现了各个不同职能岗位在满足公司目标实现过程中，其主要职能对应的适应性要求。
推行胜任素质的目的是通过规范员工在能力、技能和知识等方面的行为表现，实现企业对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展与企业的经营目标、客户的需求保持高度的一致性，并有助于企业经营目标的实现和提高客户满意度。
胜任素质由三部分构成，包括了一个组织为实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的能力、技能和知识的综合要求。
能力是从组织的战略目标、基本宗旨和价值观中派生出来的针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。
如领导能力、沟通能力、学习能力等。
技能和知识是依据员工所在的岗位性质，或是部门类别不同而需要的专业知识和技能。
如市场开拓、商务谈判技能及行业知识、专业知识等。
能力指标库
分序列知识、技能指标库一、管理序列知识、技能指标库。