【项目管理知识】综合管理之管理者授权问题的十个分析
软件项目管理案例教程（第四版）课后习题答案
软件项⽬管理案例教程（第四版）课后习题答案项⽬管理案例教程（第四版）习题及答案第⼀章软件项⽬管理概述⼀、填空题1、敏捷模型包括4个核⼼价值，对应12个敏捷原则。
2、项⽬管理包括（启动过程组）、（计划过程组）、（执⾏过程组）、（控制过程组）、（收尾过程组）5个过程组。
⼆、判断题1、搬家属于项⽬。
（对）2、项⽬是为了创造⼀个唯⼀的产品或提供⼀个唯⼀的服务⽽进⾏的永久性的努⼒。
（错）3、过程管理⽬的是要让过程能够被共享、复⽤，并得到持续的改进。
（对）4、项⽬具有临时性的特征。
（对）5、⽇常运作存在⼤量的变更管理，⽽项⽬基本保持连贯性的。
（错）6、项⽬开发过程中可以⽆限制地使⽤资源。
（错）7、（对）参见教材p20三、选择题1、下列选项中不是项⽬与⽇常运作的区别的是（C）A. 项⽬是以⽬标为导向的，⽇常运作是通过效率和有效性体现的。
B. 项⽬是通过项⽬经理及其团队⼯作完成的，⽽⽇常运作是职能式的线性管理。
C．项⽬需要有专业知识的⼈来完成，⽽⽇常运作的完成⽆需特定专业知识。
D．项⽬是⼀次性的，⽇常运作是重复性的。
2、以下都是⽇常运作和项⽬的共同之处，除了（D）A．由⼈来做B．受限于有限的资源C．需要规划、执⾏和控制D．都是重复性⼯作3、（A）4、下列选项中属于项⽬的是（C）A．上课 B.社区保安 C.野餐活动 D.每天的卫⽣保洁5、下列选项中正确的是（C）A．⼀个项⽬具有明确的⽬标⽽且周期不限B.⼀个项⽬⼀旦确定就不会发⽣变更C．每个项⽬都有⾃⼰的独特性D．项⽬都是⼀次性的并由项⽬经理独⾃完成6、（B）是为了创造⼀个唯⼀的产品或提供⼀个唯⼀的服务⽽进⾏的临时性的努⼒。
A．过程 B.项⽬ C.项⽬群 D.组合A．⼈⼒资源管理 B.项⽬管理 C.软件项⽬管理 D.需求管理7、（c）8、下列活动中不是项⽬的是（C）A．野餐活动 B.集体婚礼 C.上课 D.开发操作系统9、下列选项中不是项⽬的特征的是（C）A.项⽬具有明确的⽬标B.项⽬具有限定的周期C.项⽬可以重复进⾏D.项⽬对资源成本具有约束性补充：1、下列选项中最能体现项⽬的特征（C）A．运⽤进度计划技巧B．整合范围与成本C．确定期限D．利⽤⽹络进⾏跟踪2、项⽬经理的职责不包括（D）A．开发计划 B.组织实施 C.项⽬控制 D.提供资⾦3、项⽬管理专业⼈员资格是指( C )。
项目公司授权管理制度
项目公司授权管理制度一、总则为规范项目公司授权管理，提高决策效率和管理水平，保障公司利益，特制定本制度。
二、授权原则1. 授权原则是在明确公司方针、政策和工作目标的基础上，根据各部门和员工的工作职责、能力和情况，将权利和责任下放到相应的岗位或人员。
2. 授权应遵循明确、权责一致、适度分散、有限制、有条件、可回收的原则。
3. 授权应尊重岗位设置、层级结构、岗位职权的规定，避免越位行使职权，确保授权合法合理。
三、授权范围1. 项目公司授权范围包括：制定公司章程、决策公司发展规划、确定公司组织结构、制定公司管理制度、审定公司预算方案、审核公司经营及财务计划、拟定公司年度经营目标及考核指标、决定公司业务拓展及投资方向等。
2. 项目公司授权分为公司整体授权和部门权限授权。
公司整体授权由董事会或股东会拥有，部门权限授权由相关部门领导或管理人员拥有。
3. 授权管理委托书应当明确授予被授权人的权利范围、权限限制、操作程序、业务规定等内容。
四、授权程序1. 公司整体授权确定程序：董事会或股东会通过决议确定公司的整体授权范围，委托公司高管层执行。
2. 部门权限授权确定程序：部门领导或管理人员通过内部决策程序确定本部门授权范围，颁发授权委托书。
3. 授权变更程序：授权人员调整、职责调整或授权范围调整，应当重新进行授权程序。
五、授权监督1. 负责人员应按照授权委托书中的规定履行职责，不得越权行使职权。
2. 监督人员应定期对负责人员的授权执行情况进行检查，发现问题及时纠正。
3. 监督部门应及时处理授权管理中出现的问题，建立完善的监督机制，确保授权执行的正常运行。
六、授权回收1. 授权人员在违反授权委托书规定或严重失职情况下，授权人员可被收回相应的授权。
2. 授权回收程序应当经过审议确定，并通知相关当事人。
3. 授权回收后，相关责任人员应当配合公司相关程序处理，遵守公司规定。
七、发展意义1. 项目公司授权管理制度的建立，可以优化公司管理结构，明确职责，提高工作效率。
管理学 -授权问题的十个分析
5、部分授权
有些管理者认为自己执行了授权的 工作，但实际他们分授的只是部分职责， 而非权力。当然，也有的主管会分授少 量的权力，用以处理一些较不重要的琐 事。他们把真正的权力掌握住不放，却 还一直奇怪，为什么这样的“授权”效 果并不良好。
6、不完全授权
许多管理者不愿把自己的权力交给 别人。有些人虽然把权力转交给下属， 但也增加了许多限制，这就失去授权的 真正意义了。当管理者把权力分授出去 的时候，并不意味着已经放弃了权力， 他们仍然掌有自己的权力，而且他们仍 须为分授出去的权力负责：就像硬币两 面一样，责任通常是权力的一面。
10、找不着适当的人授权
A、管理者大致都能了解授权的 好处，但是他们却多半视授权为 权宜之策。其原因如下：担心下 属做错事、担心下属工作表现太 好、担心丧失对下属的控制、不 愿意放弃得心应手的工作、找不 到适当的下属授权。
B、担心下属做错事的管理者，内心里所真正担 心的，恐怕不是下属做错事本身，而是怕被下属 做错事所连累。这类管理者一方面对下属欠缺信 心，另一方面又不愿意为下属受过，所以犹如唱 独角戏那样凡事亲历亲为。固然下属难免做错事， 但若管理者能给予适当的训练与培养，做错事的 可能性必然会减少。授权既然是一种在职训练， 管理者便不能因怕下属做错事而不予训练，反而
更应提供充分的训练机会以避免下属做错事。
C、基于惯性或惰性，许多管理者往往不 愿将得心应手的工作授权下属履行。另 外，有许多管理者基于“自己做比去教 导下属做更省事”的理由而拒绝授权。 这两类管理者的共同缺陷，是将他们有 限的时间和精力，浪费在他们本来可以 不必理会的工作上，而使需要经由他们 处理的事务无法获得应有的重视。
们负担责任。
8、授权失当
一些管理者盲目地把权力授给无法 胜任工作的人，这是失败的管理工作， 真正的授权当然是要找一个具有能力、 而又能行事负责的人，否则便是极差的 管理了。所谓发现不到问题是素质的问 题，解决不到问题是水平的问题。
管理者授权问题的十个分析
如事前控制， 可惜 大 多数 的 企业 管 理 者
均 未 能 体认 到这一 点 ， 到错 误 的 决 策 等
２ 含 糊授 权 、
这 类授 权 人在 向下 属授 权 时总 是不 保持 这 样 的 心态 ： 权 力可授 予， 责任 “ 但
造成 了重 大的 损失才寻求弥 补， 有时是亡 明 不 白的， 于 给下属什 么权 力、 多大 却无可推 托” 对 给 。 羊 补牢 ， 为时 已晚。 的 权 力等 需要 非 常 明确的 问题 从不 讲清 ５ 部分 授权 、
法解 决 中层的 问题 。 因此 ， 权只能逐 级 授 Ｉ 随意式 授权 、 有些 管 理 者往 往不 能根 据 客观 工 作
下授 ， 切不 可越 级授权 。 ４ 授权 推卸 、
严重 之 时。 般 人都 看到 我 在 经脉 上 穿 一
针管来放 血、 在皮 肤上 敷 药等大手术 ， 所
病 ， 治病 于病 情初 起之 时。 般人 以为 是 一
且有 架空 的可 能 ， 久而 久之 ， 会形 成 “ 中
层情 结 ”， 出现 中层 管理 不力 的情况 ， 管
他 只能冶轻微 的小病 ， 以他 的名气 只及 所 于本 乡里 。 而我 扁鹊 治病 ， 是治病 于病 情
理者 要采 取 机构 调 整或 者人 员任 免 的办
联系到授 权 ， 它是 一 门艺术 ， 要管 楚 ， 需 这使 得下属未能了解授 权人 的真正意
有 些 管理 者 认 为 自己执 行了授权 的
理 者 很 好地 把 握 分 寸， 保证 正 确 授 权 图， 来 就去 开展工作 ； 的管理 者在授 权 时 工作 ， 有 但实 际他们分授 的只是部 分职责，
以以 为 我的 医 术高 明 ， 名气 因此 响 遍 全 任 务 的 性 质 ， 被授 权 人 所具 备 的 实际 对 国。 ”文王说 ：“ 你说 得好极 ”
【项目管理】项目管理案例题干系人分析案例
【项目管理】项目管理案例题《干系人分析案例》案例一TPMP与一家独立的非赢利性组织——“健康美国（HA）”进行合作。
目前，该组织正在根据美国总统制定的目标撰写关于医院卫生保健现状和质量的报告。
HA对这一项目进行管理，并由TPMP提供帮助。
该项目是受到政府高度关注的大型项目，政府授权与美国各主要城市的主要医院合作，并根据总统确定的具体目标对医院的业绩进行评估。
这项研究及报告工作开始于两年前。
你将协助项目经理比尔•史密斯明确项目干系人和他们各自的期望，以便于分析他们的需求和期望值，从而编制出更好的沟通计划。
比尔的上司是凯伦•帕莫尔，她希望确保在此项目中应用项目管理的相关方法。
杰雷米•彻克斯与凯伦同级，他认为项目管理方法是浪费时间，他认为此项目可能失败，并将失败原因全部归结于采用了项目管理方法。
比尔•史密斯所领导的团队成员包括凯特•萨利文和艾德华•萨勒兹，他们为项目进行研究。
由于这一项目对美国公民健康的意义重大，艾德华希望在项目研究上做出出色表现，以此使自己能够被提升到研究经理的职位上。
在研究完成后，项目将被推广到所有医院，弗兰•福雷利将接管附带研究和项目的后续工作。
你要帮助比尔创建矩阵分析以帮助他了解项目中可能出现的问题。
另外，媒体也对项目颇感兴趣，他们希望对项目既定目标的实现情况进行报道；而政府的健康福利署则代表总统对项目实施监控，它同时也是项目的出资者；而全美各大医院和公众则希望了解该项目将为他们带来怎样的帮助。
下面是你创建的干系人分析矩阵，通过它可以确定项目干系人的兴趣和风格。
表中各标题的含义如下：“类型”：项目干系人种类：C=客户，D=决策制定者，I=影响者，P=执行者，E=专家，N=无关人员；“时间”：最易受到影响的项目阶段：P=计划，E=执行，C=控制，CL=收尾，O=运作，A=所有阶段中都相等；“关注”：人们主要关注的内容，按照关注程度划分等级（H=高，M=中，I=低）：P=项目如何影响项目团队和HA公司人员，C=成本，Q=质量，S=进度计划；“变更”：项目干系人处理变更的等级评估：H=轻松处理变更，M=有能力处理变更，L=无法有效处理变更；“特别关注”此栏表示项目干系人具有的特殊需求和期望值。
项目管理知识点
项目：用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。
项目的特点：多目标性、一次性、生命周期性、临时性、渐进性和对资源的依赖性。
项目管理：是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化项目的生命周期概念：4个阶段——启动、计划、执行、结束项目过程：5个过程——启动、计划、实施、控制、收尾项目的组织理论：矩阵模型及其区别—职能型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型、项目型。
—PMO：项目管理办公室就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到组织目标而存在的。
WBD：创建工作分解结构WBS:将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。
WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素CMM的五个等级：初始级可重复级已定义级已管理级优化级Level 1 特点特点特点特点: — 只考虑个案，混乱无序，项目管理差— 不切实际的计划安排，项目超时、超支— 资源不恰当— 危机四伏— 缺乏改变的控制，随意更改— 只想到编程和测试— 成功完全依赖几个能人Level 2 特点特点特点特点: — 对项目和交付的任务实行控制— 严格的项目管理— 对改变有正式控制— 设立了成本、计划和功能跟踪的管理过程— 为再现过去的成功，进行了必要过程的训练Level 3 特点特点特点特点: — 管理和工程活动的软件过程已文件化、标准化— 所有项目包括维护都用经批准，采用被裁减过的标准软件过程仍是定性化的，缺乏数据度量Level 4 特点特点特点特点: — 对软件过程和产品质量收集数据并度量— 用数据管理和控制Level 5 特点特点特点特点: — 对管理的技术数据分析并反馈— 持续的过程改进— 高度的源程序的再利用— 高度的设计的再利用CMMI是目前世界公认的软件产品进入国际市场的通行证CMMI的目标：第一个是质量，第二个是时间表，第三就是要用最低的成本Iso9000（一族标准的统称）的八个原则原则1：以顾客为中心原则2：领导作用原则3：全员参与原则4：过程方法原则5：管理的系统方法原则6：持续改进原则7：基于事实的决策方法原则8：互利的供方关系需求变更的因素有哪些该如何解决软件项目成本估算的方法项目管理：是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化项目三要素：临时性渐进明细独特性PMBOK9个知识领域整体管理时间管理成本管理人力资源管理采购管理质量管理范围管理风险管理沟通管理生命周期项目的生命周期概念：4个阶段——启动、计划、执行、结束PMI：过程、产品或服务满足明确或隐含的需求能力的特征人们经常对矩阵组织产生的抱怨是，在矩阵型组织中沟通：A.简单B.开放而准确C.复杂D.难于自动化对于许多跨职能部门的活动，哪种组织结构最有效？A.矩阵型B.项目型C.智能型D.任何组织请判断以下所举的例子中，那些是项目：A.每天上班、B.现有设备改造、C.同一型号电冰箱的生产、D.提高产品质量项目利害关系者可能包括最终用户供应商市民所有上述选项项目的成功主要依赖于：A．进度计划、成本控制和项目的质量B．客户满意度C．定义客户需求时客户的妥协D．通过“镀金”超越客户的要求下列哪项不是项目生命期的一个过程：A．计划（Planning）、B．启动（Initiating）、C．收尾（Closing）D．项目可行性研究（Project feasibility study）项目范围管理——定义、控制范围管理:对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程范围管理的过程——项目启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制选择项目（方法——净现值分析）项目章程是一个正式承认项目存在的文件，必须经项目干系人签字一致同意，在启动结束时建立。
【项目管理知识】项目管理：浅谈项目管理“六大核心”
项目管理：浅谈项目管理“六大核心”近突然看到有这么一则说明，就是关于项目管理核心的一个问题，可能这个问题看似简单，但是却蕴含着不少值得我们思考的东西在里面，所以我将这些核心问题作了一个摘录，然后和大家一起分享一下。
从大的范围和整个宏观上看，国际上项目管理还是以美国项目管理协会PMI的被关注度比较高，与国内项目管理相比较，国外的项目管理有“六个重视”的特征，我们也把它说成是六个比较特殊的核心：1、重视体系（SYSTEMATIC）由于项目投资绝大多数具有投资额大，建设周期长，建设环境复杂的特征，所以项目理公司从方便控制的角度，努力去繁就简，根据项目管理生命周期特征，把项目从管理上分成若干个可控制的步骤，如1.项目设立和计划；2.组织和交流；3.采购和合同；4.设计；5.费用；6.时间；7.质量；8.风险；9.价值；10.进度等十个管理流程，并把每个流程设计成若干个子流程，针对每个子流程制定实施和控制步骤，预先制定专家方案，努力使管理工作能够量化到指标上。
通过这样的方法，既能保证项目在专家的管理控制下，又能使复杂的管理方案得到明确到可以实施的步骤和过程，也有利于业主和管理公司内部考评项目方案和管理绩效，避免项目管理工作方案和实践脱离的风险。
这个可以从我们的“嫦娥一号”绕月工程可以想到，其每一步骤的形成是终整个项目的定局。
这就如同要建造一个监狱一样，如果有一个大监狱里面有包涵小监狱的工程，您是先建大的还是先建小的呢？2、重视目标（OBJECTIVE）项目管理其实只有一个目标，就是完全实现业主的建设目标。
这里所说的目标是指项目管理中围绕这个总体目标制定的在管理中体现出来的控制目标，这样的目标不是空洞的抽象的目标，而是可以实施的明确的目标，每个目标就是项目建设过程中要实现的价值或者要控制的风险，这样的目标要具体到时间和预算的框架中，使业主能够根据管理的建议作出正确的决策和判断。
所以项目管理的终目标是要在务实的基础上实现一个“看得见”的物体。
项目管理九大领域知识介绍
项目管理九大领域知识介绍项目管理知识体系的主要内容由项目管理五大过程组与九大知识领域构成，对于项目管理九大领域相信很多人都不清楚。
以下是由店铺整理关于项目管理九大领域知识的内容，希望大家喜欢!项目管理九大领域简介项目管理的九大知识领域是对项目进行的综合性管理，具体包括：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目人力资源管理、项目质量管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。
(1)项目整体管理项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动;包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段六个过程。
(2)项目范围管理项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程;包括收集需求、定义范围、创建工作分解结构、核实范围、控制范围五个过程。
(3)项目时间管理项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程;包括定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度六个过程。
(4)项目成本管理项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工;包括估算成本、制定预算、控制成本三个过程。
(5)项目质量管理项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求;包括规划质量、实施质量保证、实施质量控制三个过程。
(6)项目人力资源管理项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程;包括制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队四个过程。
(7)项目沟通管理项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程;包括识别干系人、规划沟通、发布信息、管理干系人期望、报告绩效五个过程。
(8)项目风险管理项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规划和风险控制等各个过程;主要目标是提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响;包括规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、监控风险项目风险管理六个过程。
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综合管理之管理者授权问题的十个分析
【扁鹊的医术】
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位呢？”扁鹊答说：“长兄，中兄次之，我差。
”考|试/大文王再问：“那么为什么你出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。
由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。
我中兄治病，是治病于病情初起之时。
一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。
而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。
一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。
”文王说：“你说得好极了。
”
「解读」
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的企业管理者均未能体认到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。
联系到授权，它是一门艺术，需要管理者很好地把握分寸，来保证正确授权和合理遥控。
否则，很容易走入授权的误区。
而且应验了：为何没有一开始就做对。
以下是许多企业常常出现的授权问题
1、随意式授权
有些管理者往往不能根据客观工作任务的性质，对被授权人所具备的实际能力、知识水平等进行慎重地考核，或是以个人好恶取人，或者以与自己的亲
疏程度选人，或者从平衡组织内派系出发挑选授权人。
这很容易造成实际的偏差。
2、含糊授权
这类授权人在向下属授权时总是不明不白的，对于给下属什么权力、给多大的权力等需要非常明确的问题从不讲清楚，考|试/大这使得下属未能了解授权人的真正意图，就去开展工作；有的管理者在授权时总心不下，总对部下有疑心，经常干涉被授权者，结果搞得下级很被动；还有的管理者授予下级的权力与下属所负的责任极不相称，使下属面临“责大于权”的状况。
3、越级授权
管理者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间领导层工作上的被动，不但扣杀他们的负责精神，而且有架空的可能，久而久之，会形成“中层情结”，出现中层管理不力的情况，管理者要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层的问题。
因此，授权只能逐级下授，切不可越级授权。
4、授权推卸
管理者完成工作指派与授权后，仍然要对下属所履行的工作成效负全部责任。
这就是说，当下属无法做好指派的工作时，管理者将要承担其后果。
可是，有些管理者企业将责任推卸到下属身上，这种作法显然是不对的。
每一位管理者应保持这样的心态：“权力可授予，但责任却无可推托”。
5、部分授权
有些管理者认为自己执行了授权的工作，但实际他们分授的只是部分职责，而非权力。
当然，也有的主管会分授少量的权力，用以处理一些较不重要
的琐事。
他们把真正的权力掌握住不放，却还一直奇怪，为什么这样的“授权”效果并不良好。
6、不完全授权
许多管理者不愿把自己的权力交给别人。
有些人虽然把权力转交给下属，但也增加了许多限制，这使失去授权的真正意义了。
考|试/大当管理者把权力分授出去的时候，并不意味着已经放弃了权力，他们仍然掌有自己的权力，而且他们仍须为分授出去的权力负责：就像硬币两面一样，责任通常是权力的一面。
7、担心授权
管理人不愿意授权的另一理由是：缺乏自信，他们担心属下的表现会比自己更好，而且会危及自己的现有职位。
对这种类型的管理者必须帮助他们建立信心，否则，有朝一日会正如他们所恐惧的――保不住自己的职位了。
比较严重的问题是，有些管理者迷恋自己的权力，因此不愿把权力分授出去，这就是说，若是由别人做决策，这类型的管理者便不愿为他们负担责任。
8、授权失当
一些管理者盲目地把权力授给无法胜任工作的人，这是失败的管理工作，真正的授权当然是要找一个具有能力、而又能行事负责的人，否则便是极差的管理了。
所谓发现不到问题是素质的问题，解决不到问题是水平的问题。
9、不愿授权
不可否认，有些管理者因担心下属锋芒毕露，或“声威震主”而不愿意授权。
但是从另一角度看，下属良好的工作表现则可以反映出管理者的知人善任
与领导有方，所以管理者功不可没。
只有领导力薄弱的管理者在授权之后才会丧失控制。
在授权的时候，倘若管理者划定明确的授权范围，注意权责相称，并建立追踪制度，就不必担心丧失控制了。
10、找不着授权
A、管理者大致都能了解授权的好处，但是他们却多半视授权为权宜之策。
其原因如下：担心下属做错事、担心下属工作表现太好、担心丧失对下属的控制、考|试/大不愿意放弃得心应手的工作、找不到适当的下属授权。
B、担心下属做错事的管理者，内心里所真正担心的，恐怕不是下属做错事本身，而是怕被下属做错事所连累。
这类管理者一方面对下属欠缺信心，另一方面又不愿意为下属受过，所以犹如唱独角戏那样凡事亲历亲为。
固然下属难免做错事，但若管理者能给予适当的训练与培养，做错事的可能性必然会减少。
授权既然是一种在职训练，管理者便不能因怕下属做错事而不予训练，反而更应提供充分的训练机会以避免下属做错事。
C、基于惯性或惰性，许多管理者往往不愿将得心应手的工作授权下属履行。
另外，有许多管理者基于“自己做比去教导下属做更省事”的理由而拒绝授权。
这两类管理者的共同缺陷，是将他们有限的时间和精力，浪费在他们本来可以不必理会的工作上，而使需要经由他们处理的事务无法获得应有的重视。
总之，要使授权显得有意义，管理者的这层心理障碍必须要先克服。
“找不到适当的下属授权”常被一些管理者当成不愿授权的借口，任何下属都具有某一程度的可塑性。
考|试/大就算真的找不到一位可以授权的下属，仍是管理者的过失，因为倘若员工的招聘、培训与考核工作做得不差，又何愁没有人选呢？
「提示」
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，正确和适合的授权和控制是管理者应很好修练的一门功课。
但有一点必须清晰：当管理者把权力分授出去的时候，并不意味着自己已经放弃了权力，他们仍然掌有自己的权力，而且他们仍须为分授出去的权力负责。
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