跨国公司员工的八个行为习惯
结果导向
良好习惯：结果导向节选自《跨国公司员工的八个行为习惯》多媒体课程包,讲师李泽尧先生结果导向的要素一般来说，企业老板都很了解什么是结果导向，这主要是因为老板每到月底都要发工资，这就是结果导向。
这个任务是死的，既然公司请了一帮人干活，到了月底，不管经营好坏，工资都要按时发，这就是结果导向。
结果导向是每个人都需要的，老板到了月底要发工资，所以他不得不强调结果导向。
结果导向强调的就是结果，它包含以下几个要素：◆站在结果的角度去思考问题结果导向首先要强调的一个要素就是站在结果的角度思考问题，这是结果导向的核心。
只有先考虑了结果的要求，才能做到以结果为导向，否则就是一句空话。
【案例】“招聘广告”里的“ＲＥＳＵＬＴＯＲＩＥＮＴＥＤ”如果你仔细看看《羊城晚报》或《广州日报》上的那些用英文写出的“招聘广告”，那么你一定可以发现一个最常用到的字眼，它就是“ＲＥＳＵＬＴＯＲＩＥＮＴＥＤ”，它的中文意思是“结果导向”，也就是说要求所应聘的人要是“结果导向”型的。
其实，不只是中国人的报纸这样，其他国家的“招聘广告”也是如此，“结果导向”这个词汇就是从国外引进的。
如何真正理解并做好“结果导向”，这在外企是十分重要的：许多跨国公司中素质还算不错的“人才”们，包括采购员、会计、科长等，都只是由于在“结果导向”这个问题上做得不好才被裁掉的。
具体说来，“结果导向”有以下几层含义：1．以达成目标为原则，不为困难所阻挠。
2．以完成结果为标准，没有理由和借口。
3．在目标面前没有体谅和同情可言，所有的结果只有一个：是，或者非！4．在具体的目标和结果面前，没有感情、没有情绪可言，只有：成功，或者失败！5．在工作和目标面前，没有“人性”可言，因为客观世界是没有“人性”可言的，因此再大的困难也要“拼”！6．你的事情没有做成，那就“走人吧！”同情有什么用？你需要“同情”做什么？一个老板找不到订单怎么办？他可以去对谁哭吗？7．“管理不讲情”，对部下的体谅最后不过是迁就而已。
跨国公司的文化差异问题分析与整合策略 (3)
跨国公司的文化差异问题分析与整合策略一、引言随着全球化的加速发展，跨国公司在全球范围内开展业务已成为常态。
然而，由于不同国家和地区存在着巨大的文化差异，这给跨国公司带来了一系列的挑战和难题。
本文将对跨国公司的文化差异问题进行深入分析，并提出相应的整合策略。
二、跨国公司面临的文化差异问题1. 语言与沟通障碍：不同国家和地区有着不同的语言习惯和表达方式，这往往成为跨国公司沟通和协作的一大阻碍。
语言障碍会导致误解、信息传递不畅以及效率低下等问题。
2. 价值观与信仰冲突：不同文化背景下的人们对于价值观、道德观和信仰有着各自独特的理解和追求。
当这些差异直接冲突时，可能导致团队之间产生分歧和摩擦，甚至影响到公司整体运营。
3. 行为规范与礼仪习惯：每个国家和地区都有着自己的行为规范和礼仪习惯。
如果没有了解并尊重对方文化的特点，可能会因为无意间触犯对方的敏感点而引发负面情绪。
4. 组织结构与决策方式：不同的文化背景会直接影响到跨国公司的组织结构和决策方式。
有些国家更注重集体主义，而另一些国家则倾向于个人主义。
这种差异可能会导致公司运营方式的分歧。
5. 工作态度与效率观念：不同文化背景下的人们对待工作的态度和效率观念也存在差异。
一些国家强调慢工出细活，而另外一些国家则追求效率至上。
这种差异可能因为各自理解问题而带来合作上的困难。
三、跨国公司整合策略1. 文化理解与尊重：在实施任何整合策略之前，跨国公司应该首先进行深入的文化了解，并将其融入到组织战略中。
尊重和欣赏不同文化背景带来的多样性是实现整合目标的关键。
2. 跨文化培训与交流：为跨国员工提供跨文化培训和交流机会是解决文化差异问题的有效途径。
通过了解对方的价值观、行为规范和工作习惯，可以减少误解并促进团队之间的合作。
3. 合理调整组织结构：根据不同国家和地区的文化特点，适当调整公司的组织结构是推动整合的重要手段。
可以借鉴各国经验，在组织层面上实现文化融合和协调。
服从服务
良好习惯：服从服务——组织里的分子--------------------------------------------------------------------------------2004-01-06 ，提交: admin ，阅读: 311 ，投票，评论节选自《跨国公司员工的八个行为习惯》多媒体课程包,讲师李泽尧先生服从的含义在很多中国人的概念中，服从就是“对的就服从，不对的就不服从”。
其实这种观点是错误的。
服从是无条件的、指令下去第一时间按指令去行动。
“对的就服从，不对的就不服从”存在判断标准上的错误。
这种观念无异于宣告你比你的上司更具判断力，而且你使用的判断标准其实就是你自己的标准，而不是主管的标准。
反过来说，如果以你的标准为准，也就等于承认你的判断力比你的上司还好，所以上司的判断不算数，要以你的判断为准，所以“对的就服从，不对的就不服从”。
而实际却不然。
◆服从面前没有面子服从要强调的第一点就是——服从面前没有面子。
面对上司，要理由少一些，行动多一些。
一些企业中经常会遇到这种情况，当一些主管接受一项工作任务的时候，不是一趟就跑去把事情做了，而是先要想一想，要让交代任务的人先走开，似乎是要留下一段时间让自己想想。
其实，他们这样做的主要原因就是好面子。
马上去做显得自己好像很闲一样，实在不能丢这份面子。
这种情况在部队里决不会出现，部队里说立正就立正，向右转就右转。
一个命令下去，第一时间就要展开行动。
实际上，在服从面前没有面子。
◆服从要直截了当服从还要讲求直截了当。
就像有人戏说在家怕老婆的人在政府、在企业里才能当官，这个观点其实有其非常正确的一面。
因为“在家怕老婆”意味着对老婆总是恭敬不如从命，对老婆惟命是从，怕老婆的具体表现就是老婆一句话能让他跑得飞快。
如果在家能怕老婆，可能这个小伙子或者这个男人能够放下面子，而且做事直截了当。
事实上，企业需要这种直截了当的、没有阻力的传递过程，这是非常重要的一个参数或者指标，是管理效能的一个非常重要的方面。
员工八种行为
第1讲习惯是企业文化，好的习惯是生产力【本讲重点】塑造员工习惯来打造企业文化八个与企业相关的行为习惯塑造员工习惯来打造企业文化一个企业有两个轮子，一个是制度，一个是企业文化。
制度就是那些明文写出来的、大家一定要执行的，甚至要去稽核的项目；而企业文化则是无法形之于文的。
如果说制度是圈内的，那么所有圈外的就是企业文化。
一般来说，所有的管理问题在找不到答案的时候，就被归结为企业文化。
对于企业文化的研究至今还没有提出具体的、可操作性的方法。
所以，本课程从员工习惯入手找到了一条务实的、可操作的门道，那就是通过塑造员工习惯来打造企业文化。
因为习惯就是企业文化。
从习惯入手做好团队工作习惯是企业文化，企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作，只有先落实了这个入手点，其他的管理理念和方法才有可能奏效。
企业文化和习惯就像一辆汽车的惯性一样，假设你要去推动一辆没有发动机的汽车，因为惯性很大，根本无法推动它。
所以，习惯不改变、企业文化不改变，企业的管理者特别是新任的管理者就无法对团队进行有效管理。
【案例】某天某外企的两个部门经理同时去找总经理裁断，这两个经理一个是生产模具的，另一个是使用模具的。
两个经理各执一词，一个说：“你自己来拉。
”另一个则说：“你给我送过来。
”这个外资企业的老板对这两位经理说：“你们先回去，一小时以后我来帮你们拉。
”言外之意是一小时以后两个经理都不必呆在公司了。
类似情况在很多企业都存在，这其实就是一个企业文化或者说员工行为习惯的问题。
人们对这个案例的认识不尽相同，有人认为应该先确定一种制度，还有人认为对那两位经理应该各打50大板，甚至还有人认为“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了”。
第三种看法被许多管理者所接受，“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了。
”听起来很像一句名言——做一次好人容易，做一辈子好人比较难；做一次雷锋容易，做一辈子雷锋就比较难。
但是二者表达的意思可谓截然相反，前者是躲避责任的观点，后者则是号召人们承担责任。
华为如何管理海外员工
华为如何管理海外员⼯ 华为作为⼀家民营企业,其今天的成就让国内外许多⼈⼠吃惊。
那么，对于华为海外的员⼯要进⾏怎样的管理呢?下⾯就不妨跟着店铺⼀起来看看华为管理海外员⼯的⽅法吧! 华为管理海外员⼯的⽅法 随着思科把华为列为世界级的竞争对⼿，随着华为在海外各地市场的纷纷告捷，在刹那间，华为⾛向世界。
此时，⼈们才开始注意到，华为把商业触⾓扩散到全球市场的决⼼与努⼒。
其实，华为⼀直在默默拓展海外市场，现海外共设有30多个分机构，除了中国员⼯外，还招纳了⼤量当地员⼯，包括技术、销售、财务等⼈才。
本⽂介绍了华为外派墨西哥和印度的员⼯，根据他们的亲⾝体会，对华为海外机构的管理与运作进⾏了深⼊了解。
中⽅员⼯：津贴、培训双管齐下 对于外派员⼯，华为有2种⽅式：⼀是⾃愿，⼆是⼯作需要。
⼩张是华为的⼀名技术研发⼈员，在华为任职已有⼏年。
尽管考虑到环境、饮⾷等各⽅⾯因素的不适，他⾃愿外派到印度⼯作。
⼩张对《IT时代周刊》记者透露：“华为公司有规定，在基本待遇⼀样的情况下，公司会付给海外⼯作员⼯额外补贴，不同国家的补贴标准不⼀样，但基本上是在每天10~70美元之间，像印度就是30多美元⼀天。
”因此，⼩张临去印度时，朋友们都笑说你回来就可以在深圳买别墅了。
对外派员⼯提供特殊津贴，是跨国公司所经常采取的⽅法之⼀。
因为伴随着战线拉长、跨国作战，随之⽽来的是管理难度⼤⼤增加，⽽出于对国际市场的重视，通常跨国公司对海外部门会实⾏特别待遇。
华为也不例外。
另⼀名驻墨西哥外派员⼯对记者透露：“华为还会租⽤当地最安全、最好的公寓以提供员⼯住宿。
另外，针对海外⽣活的苦闷和⽆聊，公司还特地买了乒乓球台，并拨专款从国内购买电影光碟。
同时，对于已婚员⼯，公司还会为员⼯家属报销来回探亲机票，⽐如，到墨西哥来回就是1万2千⼈民币，这些华为都会给予报销。
” 然⽽，对于华为外派员⼯来说，真正富有魅⼒的并不是公司提供的丰厚待遇，⽽是通过在海外的历练和经验积累，使个⼈业务能⼒得到提升。
良好习惯：主导——管理的本义
节选自《跨国公司员工的八个行为习惯》多媒体课程包,讲师李泽尧先生主导的含义三个人，四个包，有结伴旅行经验的人就会知道，最好的方法是把拿包的任务具体落实到个人，否则就会出现“你以为我会拿，我以为他在拿，而他以为你在拿”的情况，结果就是丢三落四。
这种情况出现的主要原因就是没有主导。
在一个公司或工厂工作，我们的身边一定有很多人，当我们面对一件工作的时候，往往也是多个人甚至多个部门共同去完成。
在这种情形之下，我们很容易放弃主导权。
放弃主导权的具体表现是：1．我们以为“对方”或别的某个人或部门在负责跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，其结果是事情被拖下来，最后我们自己挨骂，这里的问题便出在我们放弃了主导权。
2．我们错误地以为“已经报告给上级主管，主管应该去处理，于是接下来就是主管的事了”，结果在报告完毕后，我们就把事情忘到一边去了。
3．我们错误地以为某个部下有能力处理某件事，或者错误地以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事，而实际上他不是这样，结果让他给我们搞出些烂摊子来。
作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。
一个主管能否时常把主导权抓到手上，与其以下几方面有关：一是他的责任心和事业心，责任心强的人不敢撒手弃权放弃主导权，事业心强的人不愿意让人在其范围内胡来（卧榻之旁，岂容他人安睡？）。
主导意识是否强烈，与一个人是否有主管经验关系很大：一个有经验的主管都知道主导意识对主管人物的重要性，因为他深知，一旦放弃主导权便意味着放任自流，无所作为。
而主导的主要含义则包括以下几点：◆轮子要自己推不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。
说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动就请别人帮忙，这就叫主导。
如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。
在企业工作，特别是在外企工作，非常需要这样的主导精神。
员工行为准则
员工行为准则作为一家组织，员工的行为对于企业的发展和形象至关重要。
员工行为准则是一种指导企业员工在工作中应该如何表现和处理与同事、客户以及他人的关系的一种规范。
通过遵守和贯彻员工行为准则，企业能够建立和谐的工作环境，提高工作效率，增强企业的信誉度和声誉。
以下是我们公司员工行为准则的要点：1. 诚实守信员工应以诚实守信为准则，遵守企业内部规定和法律法规。
不得散布虚假信息，不得参与或传播涉及企业利益的不实言论或谣言。
诚实守信是企业信任的基石，员工应该以身作则，树立良好的道德榜样。
2. 尊重他人在工作中，员工应尊重他人的权利和尊严。
不得进行任何形式的歧视、侮辱或骚扰行为。
员工应通过友好和尊重的沟通方式与同事建立良好的工作关系，并与客户保持专业而友好的合作关系。
3. 保护企业财产员工应合理使用和保护企业提供的设备和财产。
不得私自擅用企业财产，不得盗用、浪费或滥用公司资源。
员工应妥善保管企业机密信息，不得泄露或滥用机密，确保企业财产和知识产权的安全。
4. 遵守安全规定员工在工作中应遵守相关的安全规定和程序。
员工应参加必要的培训，了解和履行与工作相关的安全规定，确保自己和他人的安全。
在工作环境中，员工应积极关注和报告安全隐患，促进安全文化的建设。
5. 保护环境员工应遵守环境保护法律法规和企业的环境保护政策。
在工作中，员工应节约资源，减少废弃物的产生，提倡环保和可持续发展的理念。
员工应妥善处理废弃物，正确使用和管理环境相关设施，共同维护良好的生态环境。
6. 提高专业能力员工应不断学习和提高自己的专业能力。
在工作中，员工应遵守职业道德规范，保持学习的积极性，不断完善自己的技能和知识，为企业的发展做出更大的贡献。
员工应遵守劳动纪律，按时完成工作任务。
以上是我们公司员工行为准则的要点。
通过遵守这些准则，我们相信员工可以更好地发挥自己的作用，为企业的发展做出积极贡献。
同时，我们也鼓励员工在工作中积极提出建议，不断完善员工行为准则，共同塑造一个积极向上、和谐有序的工作环境。
企业员工行为礼仪规范
企业员工行为礼仪规范一、形象仪容1.仪容整洁，衣着得体2.注意个人卫生，不可有异味3.服饰不得过于引人注意或过于暴露4.妆容要素雅，不得过于浓重或夸张二、言辞礼貌1.与人交流时要注意言辞，不可使用粗俗或冒犯性语言2.尊重他人观点，不得恶意诋毁或贬低他人3.不得私下说闲话，不参与传播谣言或揭露他人隐私4.尊重他人的职位和地位，用称谓称呼他人三、待人接物1.进出企业或办公场所要注意礼貌，遵守交通规则2.礼让他人，尊重行人和其他车辆的通行权3.不得随意闯入他人私人空间，尊重他人的隐私4.遇到他人需要帮助时，应尽力提供帮助四、工作场合礼仪1.定时到达工作岗位，不迟到、早退或无故请假2.尊重上级和同事，不得以无礼的方式对待他人3.遵守工作规章制度，按时完成工作任务4.为他人办公提供合理的帮助，积极合作，团队合作五、会议礼仪1.准时参加会议，不得无故缺席2.参与讨论时，按照先说后听的原则3.不得在会议期间使用手机、上网等私人行为4.注意礼貌用餐礼仪，不发出吵闹声或制造噪音六、商务礼仪1.与客户或供应商接触时，注意商务礼仪，保持高度的专业性和友好2.尊重合作伙伴，不得恶意竞争或侵犯他人知识产权3.遵守商业规范，不利用职务之便谋取私利4.对待商业机密应严守不泄露的原则，不参与商业间谍活动七、社交礼仪1.礼貌待人，遵守社交礼仪，不得喝多或酗酒2.不得携带违法物品或过于奢华的礼物参加社交活动3.尊重他人的隐私，不搜集或传播他人的个人信息4.不得利用社交场合进行诽谤或攻击他人总之，企业员工在工作和社交场合都需要遵守一定的行为礼仪规范。
通过遵守这些规范，不仅可以提升个人形象和职业素养，还可以有效地促进良好的工作关系和社交关系，为企业的发展和个人的成长创造更好的环境。
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《跨国公司员工的八个行为习惯》培训讲义（节选）【课程名称】跨国公司员工的八个行为习惯【出版单位】 北京大学出版社【课程编号】 A14【所属体系】 个人发展类【主讲专家】 刘 凡【内含产品】 课程12讲，VCD光盘6张，CD-ROM1张，文字教材与工具表单1套【全套定价】 600元【内容摘要】第1讲 习惯是企业文化，好的习惯是生产力【本讲重点】塑造员工习惯来打造企业文化八个与企业相关的行为习惯塑造员工习惯来打造企业文化一个企业有两个轮子，一个是制度，一个是企业文化。
制度就是那些明文写出来的、大家一定要执行的，甚至要去稽核的项目；而企业文化则是无法形之于文的。
如果说制度是圈内的，那么所有圈外的就是企业文化。
一般来说，所有的管理问题在找不到答案的时候，就被归结为企业文化。
对于企业文化的研究至今还没有提出具体的、可操作性的方法。
所以，本课程从员工习惯入手找到了一条务实的、可操作的门道，那就是通过塑造员工习惯来打造企业文化。
因为习惯就是企业文化。
从习惯入手做好团队工作习惯是企业文化，企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作，只有先落实了这个入手点，其他的管理理念和方法才有可能奏效。
企业文化和习惯就像一辆汽车的惯性一样，假设你要去推动一辆没有发动机的汽车，因为惯性很大，根本无法推动它。
所以，习惯不改变、企业文化不改变，企业的管理者特别是新任的管理者就无法对团队进行有效管理。
【案例】某天某外企的两个部门经理同时去找总经理裁断，这两个经理一个是生产模具的，另一个是使用模具的。
两个经理各执一词，一个说：“你自己来拉。
”另一个则说：“你给我送过来。
”这个外资企业的老板对这两位经理说：“你们先回去，一小时以后我来帮你们拉。
”言外之意是一小时以后两个经理都不必呆在公司了。
类似情况在很多企业都存在，这其实就是一个企业文化或者说员工行为习惯的问题。
人们对这个案例的认识不尽相同，有人认为应该先确定一种制度，还有人认为对那两位经理应该各打50大板，甚至还有人认为“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了”。
第三种看法被许多管理者所接受，“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了。
”听起来很像一句名言——做一次好人容易，做一辈子好人比较难；做一次雷锋容易，做一辈子雷锋就比较难。
但是二者表达的意思可谓截然相反，前者是躲避责任的观点，后者则是号召人们承担责任。
对于我们的很多观念以及我们平常的行为习惯，当我们没有去检讨的时候，一般都认为是对的，而其实却可能是错的，这就是一种似是而非。
比如“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了。
”这个观点就是错误的。
看起来也没有错，但它的真实意思其实就是“多干活就是倒霉、多干活就是吃亏”。
这是一种懒惰的思想，一种逃避工作和责任的思想，很显然是错误的。
要是一个企业有太多类似这样的错误观念，这个企业就没法管理。
很多职业经理人新到一个企业却无法开展工作，固然有类似能力、战略、自身管理手段等很多其他的因素的影响，但其对企业文化的把握也是其中一个很重要的因素。
“秀才遇到兵，有理说不清。
”一个职业经理，即使曾在跨国公司工作过，即使有非常多的经验，来到一家新公司之后，如果不能从员工习惯，从这个公司的企业文化去了解事件背景，也很可能既不能解决问题，又不知道从哪里去解决问题。
从这里我们还看到：（1）制度不能解决所有的问题：“智者千虑，必有一失。
”（2）制度也不需要解决所有的问题：总经理没有兴趣去为二人定制度，你的工作心态不可以改一下吗？换一下心态，二人就“搞定了”。
（3）在工作的“中间地带”，每人主动往前半步，团队力量就形成了。
反之，就会“一个人是一条龙，一群人是一群虫！”（4）这就是一个人的工作心态、工作作风，对一个群体、企业来说，那便是“企业文化”。
（5）请别以为这是唱高调：那些求职面试的人，你问他“能吃苦、工作积极吗？”他说“绝对！”——你以为进了公司，就不可以“炒你鱿鱼”？共同的习惯越多，企业越好管理企业还可以被比做一个金字塔，金字塔有两面，一面是制度，我们把它叫做阳面；一面是企业文化，我们把它叫做阴面。
不管是阳面还是阴面，都要有一个建设的过程。
制度分为两层，最下面的一层是写出来的制度，然后往上是没写出来的制度；企业文化也是一样，分为没有共识和共识两部分。
比如说一个企业开会的时候或者吃饭的时候，有些话在有些公司是不可以说的，在有些公司就可以说，那就是因为企业文化不同。
在不能说的公司，他们有共识——即这种观点是错误的，10个人当中8个人都知道它是错的，所以这种观念一般就不敢再说了。
已固化的制度越多，这个企业越容易管理；形成共识的企业文化或者习惯越多，这个企业就越好管理。
用金字塔来表示，就是处在底层的共识越多，上面的自由的、似是而非的不确定就越少，这个企业管理起来就越容易。
正像一个职业经理人，到达一个新企业之所以会出现秀才遇到兵的情况，就是因为不确定的部分太多。
作为职业经理人，对于企业文化如果没有一种觉醒、一种分析，没有从一种高境界来看待企业文化，这个职业经理人可能就会是盲目的，就不能去操作它，也不能去改善它。
所以，在这个意义上说，好的习惯、好的企业文化就是生产力。
八个与企业相关的行为习惯◆追求效率有些员工有一个错误的观念，那就是好像自己手上的工作越多，在公司存在的价值越大。
要做的东西在桌上堆了一大堆，会让这些员工觉得很有成就感。
外资企业是非常讲究效率的。
它不需要一个部门经理或者一个管理者整天一副很忙的样子。
你的主管或者你的老板，如果看到每一项工作交到你手上，你很快就把你手上的工作丢出去了，他会认为这就是你能力的象征，就会认为你是干将的代名词。
我们以前也许是受大锅饭的影响，总觉得手上工作堆得越多，桌面上放满乱七八糟的东西，就会显得自己很能干，但是在外资企业，你的桌子越干净越利索越好。
◆主动回话在国营企业，往往是交代一项工作之后，老板要问下属要结果。
但是在跨国公司，如果我交代给你一项工作，你主动来回话，我就会给你加分；如果等到我来向你要结果才回话，这项工作就要给你扣分，甚至扣到这项工作白做了。
◆恭敬恭敬主要是一种做事细致周全的态度。
比如写报告，在一个没有规范化作业的环境中，我们的很多干部习惯于跟自己的主管作口头汇报，即使是有什么建议的时候也是用口头表达。
但是，在外资企业，你的主管很忙，他希望你将报告或建议诉诸于文字，直接用书面报告来给他汇报工作。
原因有两点：其一，你去找他汇报或提建议的时候，可能他正好在思考别的问题；其二，口头汇报容易遗漏信息，因为主管不能保证可以将你的建议都存储在他的脑子里。
主管往往非常重视书面报告，因为他随时可以查阅，这样，你的建议他永远不会忘记。
【案例】小茅在一家外资企业中做老总秘书，她曾经给老总提交过一份推行电脑的书面建议报告。
这份报告半年以后还放在老总的桌上。
老总的桌上一直放着未处理的事项，他出差一趟或从外面回来，小茅就会把里面最重要的报告抽出来全部浏览一遍，然后将它们放在面上，马上处理。
半年也就是100多天的时间里，老总每天翻他的这些资料，但是在这个过程当中，他并没有把小茅的报告扔掉。
其中的原因就在于我们做事本身的那种恭敬心或者叫敬业到位的那种习惯。
◆上司也需要你的跟踪以前有很多干部，在做某件工作、提某个建议或者遇到什么困难时就跟老板汇报，汇报完了，就认为自己没事了。
其实，这种观念是非常错误的。
原因在于：第一，老板比你忙，甚至于很多老板一个小时可能会相当于你200个小时，在这样的情况下，你耽误老板半个小时就意味着你要花100、200个小时去把一项工作做好；第二，老板很忙的时候，他需要你去张罗这件事，需要你去跟踪，甚至于连他要配合你的事情也都要你去跟踪他。
因此，如果认为向老板做完汇报就没事了是非常错误的，你要跟踪到底，甚至连老板也要你去跟踪。
◆得理不饶人我们以前习惯在同事之间保持一种温情浪漫的关系，但实际上在工作的交接当中，一些工作需要对抗，甚至于需要把界线划分清楚，所以，外企就强调要当仁不让，而且得理不饶人。
在外资企业，如果你真能做到得理不饶人，你的上司就会非常欢迎你，因为你的认真意味着结果的产生，这样老板那边的管理力度就可以小一些。
有些工作如果你让主管来协助你或让另外一个部门做，都是可以的，但是却都不是好方法。
因为，你自己的力量可能推不动另外一个部门，如果你要通过主管叫他做，在某种意义上你的行为就是动用了老板的“存款”。
因为老板或者你的主管的那种权威和信用与银行的存款一样都有一个数额，你最好不要轻易动用他的存款，而是要设法增加他的存款，这才算是你的本事。
◆官本位和事本位不同在外资企业，只要是一件工作在某个人的手上，这个人就有权利或说有权力。
在外资企业，职位高没有用，如果这件事情是你该做的，你就得做。
不能说类似“你的职位又不比我高，为什么我要听你的”这样的话。
否则只能表示你是一个官僚主义的干部，你不适合在外资企业生存。
这就是官本位。
事本位有点像积极分子，工作就是你的尚方宝剑。
如果你手上有工作，你就有尚方宝剑，任何地方都不敢阻拦你。
跨国公司、外资企业都是求生企业，以上所有的行为习惯都是建立在这种求生企业的环境之下。
求生企业意味着整个效率、客户对整个公司的满意度，整个效率和客户的满意度就是公司生存的所有前提，也是惟一的前提和基础。
◆主动一点管理者要想把自己的企业做大，就要学会主动与别人抢活做。
只有积极主动地参与竞争才能获得成功。
如果总是对工作推脱，根本无法使企业强大起来。
◆全局观念全局观念是管理者在一个企业里最基本的生存前提，管理者要学会高瞻远瞩，不因小失大，不与人斗，与自己斗。
局部观念会令管理者丧失发展时机，与其与别人就一些无聊之事一争短长，还不如抓住时机迅速发展。
【自检】请判断下列说法的对错：1．管理者要想把自己的企业做大，就要学会主动与别人抢活做。
对□ 错□2．全局观念是管理者在一个企业里最基本的生存前提。
对□ 错□3．已固化的制度越多，企业越容易管理。
对□ 错□4．企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作。
对□ 错□（见参考答案1－1）【本讲小结】习惯是企业文化，企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作，只有先落实了这个入手点，其他的管理理念和方法才有可能奏效。
一个职业经理，哪怕曾在跨国公司工作过，哪怕有非常多的经验，来到一家新公司之后，如果不能从员工习惯，从这个公司的企业文化去了解事件背景，很可能既不能解决问题，也不知道从哪里去解决问题。
已固化的制度越多，这个企业越容易管理；形成共识的企业文化或者习惯越多，这个企业就越好管理。
【心得体会】____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________第2讲 习惯一：主动进取【本讲重点】接受自我、接受公司学会抢活做不进则退——选择奋进跨国公司员工的第一个良好习惯是——主动进取。