7组织之组织设计分解
第7章组织共150页
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门岗位设置 部门内的岗位设置与定编方案。
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总经理 总经理助理
行政事务部经理 人力资源部经理
副总经理
财务部经理 总裁办主任
驾驶员 清洁工 保安员
劳资员 销售部经理 市场部经理
是解放了。原来工厂有十三个 一周两次会，每次两小时，而
厂级领导，每个厂级领导的命 且规定开会迟到不允许超过五
令都要求下边执行就吃不消了。分钟。所以会议很紧凑，每人
发言不许超过15分钟，超过15
分钟就停止。
➢上下级领导界限要分明。 副厂长是厂长的下级，厂 长作出的决定他们必须服 从。副厂长和科长之间也 应如此。 ➢王厂长认为，一个人管 理的能力是有限的，所以 规定领导人的直接下级只 有 5～6个人。他现在多 了一点，有9个人（4个副 厂长，两个顾问，3个科 长）。这9个人他可以直 接布置工作，有事可直接 找他，除此以外，任何人 不准找他，找他也一律不 接待。
会计
人事管理员
出纳
销售员 策划员 宣传员
培训管理员
文秘 档案管理员
岗位结构图
岗位职责说明书
岗位职责 说明书
与部门职能对应： 每一项部门职能都能
分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都
是部门职能的体现
主要责任：明确责任， 避免“只对工作负责、 不对结果负责”。
岗位编号 职系 职级
薪金标准
为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号
33
发展阶段
创业 职能发 分权 参谋激 再集权 阶段 展阶段 阶段 增阶段 阶段
如何进行组织设计
如何进行组织设计组织设计是指对一个组织的结构、职责、权力、流程、文化等方面进行规划和调整，以实现组织目标的最优化。
一个良好的组织设计可以提高组织的效率、灵便性和适应性，促进员工的协作和创新，从而增强组织的竞争力和可持续发展能力。
组织设计的步骤如下：1. 确定组织的目标和战略：首先，需要明确组织的使命、愿景和核心价值观，进而制定组织的长期目标和战略。
这些目标和战略将为组织设计提供方向和依据。
2. 分析组织的环境：在进行组织设计之前，需要对组织所处的内外部环境进行全面的分析。
内部环境包括组织的文化、结构、人员等方面；外部环境包括市场竞争、法律法规、经济形势等方面。
通过环境分析，可以了解组织所面临的机遇和挑战，为组织设计提供依据。
3. 设计组织的结构：组织结构是组织设计的核心内容。
在设计组织结构时，需要考虑以下几个方面：a. 分工和协作：确定各个部门和岗位的职责和权限，确保各部门之间的协作和协调。
b. 权力和决策：确定权力和决策的分配方式，确保决策的及时性和有效性。
c. 层级和控制：确定组织的层级结构和控制机制，确保信息流通和工作协调。
d. 部门和岗位设置：根据工作流程和任务需求，合理设置各个部门和岗位，确保工作的高效和顺畅。
4. 设计组织的流程：除了结构设计，流程设计也是组织设计的重要内容。
流程设计包括工作流程、决策流程、沟通流程等方面。
通过合理的流程设计，可以提高工作效率和质量，减少资源浪费和决策滞后。
5. 建立组织的文化：组织文化是组织设计的重要组成部份。
组织文化包括价值观、行为规范、沟通方式等方面。
良好的组织文化可以凝结员工的向心力和凝结力，促进组织的稳定和发展。
6. 实施组织设计：在完成组织设计之后，需要制定详细的实施计划，并逐步实施。
实施过程中需要注意沟通、培训、变革管理等方面，确保组织设计的顺利落地。
7. 监测和调整：组织设计是一个动态的过程，需要不断进行监测和调整。
通过监测组织的绩效和员工的反馈，及时发现问题并进行调整，以保持组织的灵便性和适应性。
最佳组织设计七步法
最佳组织设计七步法——有效实现组织规划到落地闭环1.熟悉组织设计详细路径图01：战略-运营-组织-部门-岗位2.熟悉组织设计最常用工具01：组织能力分析模型02：流程型组织设计03：集团管控设计04：RACI权责分工05：组织职能诊断3.熟悉组织设计集成解决方案01：组织集成解决方案框架方法论介绍：企业组织能力全景管理模式3组织系统管理机制人才梯队“四位一体”组织能力战略12341234企业文化55着眼未来1-3年的发展，把握行业未来深刻的方向性变化，对齐公司的战略和业务模式，这是工作前提和出发点；(战略聚焦度）承接战略要求，明确流程运作模式，优化组织模式，澄清组织定位和主体责任，厘清职责界面；（组织健康度）以组织绩效和授权机制为手段，强化业务组织及领军人物的责任底线、权限范围、激励措施；（机制活力度）澄清组织内关键岗位人才要求，分析差距，设计针对性的提升方案，打造后备人才梯队；（人才准备度）聚焦价值创造的导向，营造积极的文化氛围，促进变革，激励员工创造出色的成绩；（氛围感知度）组织本身是一个复杂的系统，而组织能力包含组织系统、管理机制、人才梯队、企业文化等要素，其中组织是底盘，机制是驱动力，人才梯队是生命力，文化是向心力，而组织能力要素之间的一致性是重点需要攻克的难题。
组织能力提升项目案例中椰控股组织能力提升项目（餐饮全链条运作，位于广州，年营收3年从1亿发展到8亿，员工500余人，项目时间2020年6月-2023年2月）1.通过公司战略及业务流程研讨，对公司组织进行了梳理，从产品驱动调整为业务创新驱动，并从直线职能制调整为事业部制；2.基于公司战略研讨及组织能力提升目标，层层设计并分解绩效指标及目标，并搭建导向业务增长的激励机制；3.设计各部门管理手册（流程、架构、权责、绩效、激励、任职资格、学习地图、部门制度等）；4.建立销售“冠军”能力模型及人才发展、培养机制。
问题定位：业务转型升级过程中，新的战略目标与组织能力未能匹配1.业务转型升级，目标与能力如何匹配与共识？关键问题：战略共识度不高、部门目标感缺失、能力不支撑，是寻找”新蓝海“，还是苦练”基本功“？6.我们最终要去向什么地方？关键问题：愿景使命是否足够共识？并能转化行动，管理者间如何相互沟通协作，驱动业务；4.达成共识的原则与机制是什么？关键问题：公司决策原则与机制不成熟、决策与经营管理体系有待规范化3.战略落地的保障机制是什么？关键问题：授权与监督体系不完善、高管责权利未有效挂钩2.落地需要构建什么组织能力？关键问题：流程体系如何建设？组织与流程如何适配？组织能力如何系统性提升？公司组织管理如何拉通全局？文化模式流程组织治理结构利益机制权责分配人才盘点人才培养人才人才标准机制组织 结构5.组织落地对人才的要求？关键问题：人才标准是否共识？中高层干部后备梯队如何建设？新人如何快速成长？优化建议：组织及流程优化组织规模组织年龄创业阶段职能化阶段规范化阶段精细化阶段合作阶段领导危机通过创造成长主题：活下来；商业模式；产品自立危机通过指导成长主题：机会驱动；突破规模；构建关键能力；机制导入;通过分授权成长主题：从一个市场到多个市场；局部优势转化为系统优势；队伍职业化；控制危机官僚危机衰亡危机通过协调成长主题：业务多元化；管理流程化；项目化；矩阵制；通过合作成长主题：激活组织；资源整合；创新；委员会制；公司大致在这职能化阶段特征：自然生长；机会驱动；营销拉动；市场红利；局部市场成功。
施工组织设计的工作量评估与任务分解
施工组织设计的工作量评估与任务分解施工组织设计是建筑工程项目中至关重要的一环，它直接关系到项目的顺利进行和质量的保证。
在进行施工组织设计时，工作量评估和任务分解是必不可少的环节。
本文将探讨施工组织设计中工作量评估与任务分解的重要性以及如何进行。
一、工作量评估的重要性在进行施工组织设计之前，首先需要对工作量进行评估。
工作量评估可以帮助项目团队了解整个施工过程中需要投入的资源和时间，从而更好地制定施工计划。
工作量评估还可以帮助项目团队确定所需的人力、物力和财力等资源，以及合理安排各项工作任务的优先级。
工作量评估的过程中，需要考虑到施工过程中的各个环节和工序，以及可能出现的问题和风险。
通过对各项工作任务进行细致的评估，可以提前预见可能遇到的困难，并采取相应的措施进行应对。
这样可以避免在施工过程中因为工作量评估不准确而导致的时间延误和成本增加的问题。
二、任务分解的重要性任务分解是指将整个施工组织设计过程划分为若干个具体的任务，并确定每个任务的责任人和完成时间。
任务分解的目的是为了更好地组织和管理施工过程，确保各项工作任务能够有序进行。
任务分解的过程中，需要将整个施工组织设计过程分解为若干个较小的任务，每个任务都有明确的目标和完成时间。
同时，还需要确定每个任务的责任人，确保每个任务都有专人负责。
这样可以避免在施工过程中因为任务分工不清晰而导致的责任不明和工作重复的问题。
任务分解还可以帮助项目团队更好地进行进度控制和资源调配。
通过将整个施工组织设计过程分解为若干个具体的任务，可以更好地掌握每个任务的进度和完成情况。
同时，还可以根据每个任务的优先级和工作量进行合理的资源调配，确保施工过程的高效进行。
三、工作量评估与任务分解的方法在进行工作量评估和任务分解时，可以采用以下方法：1. 借鉴经验：可以参考以往类似项目的经验数据，对各项工作任务的工作量进行评估。
同时，还可以借鉴其他相关领域的经验，以提高评估的准确性。
组织设计中的职能分解
组织设计中的职能分解组织设计是指在一个组织中明确各个部门、岗位和职能的安排和分工，以实现组织的目标和使命。
在组织设计过程中，职能分解是一个重要的步骤，它将组织的职责和任务分解为不同的职能，以便更好地管理和运营组织。
职能分解是将组织的职责和任务分解为不同的职能单元的过程。
通过职能分解，可以清晰地定义每一个职能单元的职责和任务，使组织的工作更加明确和高效。
职能分解的目标是实现组织的目标，并确保各个职能单元之间的协调和合作。
在进行职能分解时，可以按照以下步骤进行：1. 确定组织的目标和使命：首先，需要明确组织的目标和使命，这将成为职能分解的基础。
2. 识别组织的主要职能：根据组织的目标和使命，识别出组织的主要职能，这些职能将成为职能分解的基本单元。
3. 划分职能单元：将组织的主要职能进一步划分为不同的职能单元，每一个职能单元负责特定的任务和职责。
4. 定义职能单元的职责和任务：对每一个职能单元进行详细的描述，明确其职责和任务，确保每一个职能单元的工作内容清晰明确。
5. 确定职能单元之间的协调机制：不同的职能单元之间需要进行协调和合作，确保各个职能单元之间的工作互相配合，达到整体协同效应。
6. 设计组织结构：根据职能分解的结果，设计组织的结构，包括各个职能单元的层级关系、沟通渠道和决策流程等。
7. 确定职能单元的资源需求：根据职能单元的职责和任务，确定其所需的人力、物力和财力资源，确保职能单元的正常运作。
职能分解的好处是明确组织的职责和任务，提高工作的效率和质量。
通过职能分解，可以将复杂的组织工作分解为可管理的小单元，使每一个职能单元可以专注于自己的工作，提高工作效率。
同时，职能分解还可以促进各个职能单元之间的协调和合作，实现整体协同效应。
总结起来，职能分解是组织设计中的重要步骤，通过将组织的职责和任务分解为不同的职能单元，可以明确各个职能单元的职责和任务，提高工作效率和质量。
在进行职能分解时，需要明确组织的目标和使命，识别主要职能，划分职能单元，定义职责和任务，确定协调机制，设计组织结构，以及确定资源需求。
组织设计ppt课件
生产部门能够以较低的成本、在较短的时间内大量生产出高质量的各种定制产品来，从
而改变了伍德沃德所描述的大批量生产技术无法实现定制生产的传统格局。
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第一节 组织与组织设计
三、组织设计的影响因素（续）
（三） 技术的影响（续）
佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。 技术受 到两个方面的影响，即工作的多变性与可分析性。
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第一节 组织与组织设计
三、组织设计的影响因素（续）
（二） 战略的影响 战略的内涵：战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标， 以及实现这一总目标的路径和方法。
战略发展阶段 数量扩大阶段
地区开拓阶段
特点
组织开始建立，比较单一地执 行制造或销售等职能。
向各地区开拓业务，产生了协 调、标准化和专业化的问题。
管理学
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
1
组织设计 ➢ 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行
动的集合体。 ➢ 组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 ➢ 组织设计涉及两个方面的工作内容： • 横向的管理部门设计 • 纵向的管理层级设计
伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：
单件小批量生产技术 大批量生产技术
被定制产品生产单件或小批量生产单位所采用。
由大批和大量生产的制造商采用，它们提供诸如家电和汽 车之类的产品，这些产品一般可以通过专业化流水线技术 生产实现规模经济。
流程生产技术
最复杂的一类技术，如炼油厂、发电厂和化工厂这类连续 流程的生产者
➢ 组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。 • 组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及
七组织PPT课件
3、职权与职责原则
（1）传统的观点
所谓职权（Authority）——职位的权力，是管理职位所固有的发布命令和 希望命令得到执行的权力。职权与组织内的一定职位相关。
职责(Responsibility)——职位的责任。一个人得到某种“权力”，他也就 要承担相应的“责任”。
注意：
职权可以下授——授权。
职责分为执行职责和最终职责——执行职责可以下授，但最终职责不可以 下授。
权变因素有：管理者的能力、下属的能力和成熟度。
此外，其他对合适的跨度范围起决定作用的权变因素还有：下属工作的任务 的相似性，任务的复杂性，下属工作地点的相近性，使用标准程序的程度， 组织管理信息系统的先进性程度，组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风 格等。
5、部门化原则 （1）传统的观点——组织中的活动应当经过专业 化分工而组合到部门中。
过程部门化——既可以在制造产品，也可以在提供服务中加以应用。
工厂主 管
浇铸部门 经理
冲压部门 经理
制管部门 经理
精轧部门 经理
检验、包装 和发运部门பைடு நூலகம்经理
（2）现代的观点
古典学者所建议的划分部门方式的大部分或 全部继续在许多大型组织中得到使用。
然而，最近出现的两种趋势值得我们在这里 提及：
（1）顾客部门化愈来愈受到高度的重视。
第七章 组织——组织的基础
学习目的： 组织结构与组织设计选择； 组织设计基本概念； 组织设计的权变方法；
一、组织结构与组织设计的定义
1、组织结构——（描述组织的框架）指的是组织内部各要素之间相互联系、相 互作用的形式和方式。组织结构可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集 权化。
♫ 复杂性——指的是组织分化的程度。一个组织愈是进行细致的劳动分工 ，就具有愈多的纵向等级层次，组织单位的地理分布愈是广泛，则协调人员及 其活动就愈是困难。
组织设计内容及过程
•需要弱化的企业职能：
•①企业履行的政府宏观调控职 能； •②企业负担的社会职能。
组织设计内容及过程
今天的话题
§ 组织结构设计概述
❖ 组织结构设计的含义 ❖ 组织结构设计的内容
§ 组织职能设计
❖ 组织基本职能的设计 ❖ 关键职能的设计 ❖ 职能的分解
§ 纵向组织结构设计
❖ 管理幅度与管理层次的设计 ❖ 集权与分权的设计
•研究所
•总经理
•生产办公室 •总调度室
•劳资处 •供应处
•设备处 •运输处
•以生产管理为关键职能的组织结构
组织设计内容及过程
关键职能
• 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： •（1）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （2）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地 位。
组织设计内容及过程
管理幅度的设计 ——理论
§ 管理学者尤代尔（J.G.Udell）对企业中层管理和一些特殊职务的 管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现， 管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人员有 助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规 定的信息沟通方法；下数人员有经验。
•… …
•企业职能管理分解示意图
•房地产E
组织设计内容及过程
今天的话题
§ 组织结构设计概述
❖ 组织结构设计的含义 ❖ 组织结构设计的内容
§ 组织职能设计
❖ 组织基本职能的设计 ❖ 关键职能的设计 ❖ 职能的分解
§ 纵向组织结构设计
❖ 管理幅度与管理层次的设计 ❖ 集权与分权的设计
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非正式组织的特征
• 自发形成 • 没有明确的组织目标
二、组织工作
1、组织工作的概念:
根据一个组织的目标，将实现组织目标所 必须进行的各项活动和工作加以分类和归 并，设计出合理的组织结构，配备相应人 员，分工授权并进行协调的过程。
组织工作的内容:
• 设计和建立一套组织机构和职位系统。 • 确定职权关系。 • 与管理的其他职能相结合。 • 人员配备。 • 适时地调整组织结构。
是4人； • 在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成
任务而不是管理他人，这时人数可以8-12人。
美国的管理协会的调查
• 在美国管理协会对100家大公司的调查中发现： 向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26 位总裁拥有不到6人或6人的下属，常见数字为9人。
• 在被调查的41家小公司中，25位总裁有7个以上的下 属，最常见的人数是8人。
李玲 12月20日
学习目标
• 掌握: – 组织的概念 – 正式组织和非正式组织 – 组织设计的概念和原则 – 组织结构的定义 – 组织结构的基本类型 – 组织结构的具体形式
一、组织的概念和分类
1.组织的概念
• 大师的观点： – 巴纳德：“有意识地加以协调的两个或者两个 以上的人的活动或者力量的协作系统” – 孔茨：“正式的职务结构或者职位结构”
第三篇 组织
为了使人们能为实现目标而有效的工作，就 必须设计和维持一种职务结构，这就是组织 管理职能的目的。
——哈德罗.孔茨
案例分析：一封辞职信
尊敬的钟院长： • 您好！ • 我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已有半年，
但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我 有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自 己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我 已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看 来我还是失败了，让我给您举个例子吧。
生遗漏和曲解，使信息上传时复杂化。层次是信 息的“过滤器”。 • 众多的管理层次使计划工作与控制工作复杂化。
两种基本的管理组织结构形态P284-285
• 扁平结构形态 • 锥型结构形态
扁平结构形态组织图
扁平结构形态的优缺点
• 优点： （1）及时发现信息所反映的问题并及时采取相应的纠偏措 施。 （2）由于层次较少，所以信息失真可能性较小。 （3）有利于下属主动性和首创精神的发挥。
昨天早上8点，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我， 告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用 情况报告，让我10点前务必完成。而这样一份报告至少 要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，我的直接主 管-基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我 的两位护士上班。我告诉她外科李主任因急诊外科手术正 缺少人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示 反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释， 叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时后， 他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事情我实在无 法胜任，特向您辞职，请批准！
• 局限性： 主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每位
主管从较多的下属那里取得信息，可能会淹没最重要、最有 价值的信息，并影响信息的及时利用。
锥型结构形态组织图
锥型结构的优缺点
优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究 从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属 进行详尽的指导。 局限性：过多的管理层次，不仅影响了信息从基层 传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多， 可能会导致信息在传递中失真；同时，过多的管 理层次，可能会影响各层主管积极性的发挥；过 多的管理层次也往往会使计划的控制工作复杂化。
组织设计
• 一、组织设计的概念和任务 • 二、组织设计的原则和影响因素 • 三、组织设计的程序
为什么要进行组织设计？
一、组织设计的概念和任务
• 1.组织设计的概念: 进行专业分工使各个部分相互有机地协调
配合的系统的过程。
– 组织设计的核心是组织结构设计 – 组织设计包括：
• 组织内部进行横向分工——管理部门设置 • 组织内部进行纵向分工——管理层次划分
管理幅度、管理层次（P284）
◇管理幅度： 指一位上级管理者直接有效地指挥、监督下属
的人数。 • 幅度的选择：在每个机构中必须决定一个管理人
员能管理多少个下属人员。
• 管理学者发现： 高层管理人员通常管理4-8人； 而较低层管理人员，则为8-15人。
林德尔·厄威克对管理幅度的观点
英国著名的顾问林德尔·厄威克发现： • 对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数
– 正式组织 – 非正式组织
正式组织：为了有效地 实非现正组式织组目织标：而人明们确在规共 定同组的织工成作员或之者间活职动责中范， 围基和于相共互同关的系兴的趣一爱种好结， 构以，共其同制的度利和益规和范需对要成为 员基具础有自正发式形的成约的束群力体量。。
正式组织的特征
• 专业分工性。 • 明确的科层性。 • 法定的权威性。 • 统一的规范性。 • 相对的稳定性。 • 职位的可替代性。 • 物质的交换性。
2、组织工作的特点
• 组织工作是一个过程。 • 组织工作是动态的。 • 组织工作要充分考虑非正式组织的影响
3、组织工作的要点： – 组织结构的设计和变革 – 组织内部相互关系的确定和维护
• 所以在组织工作中， – 一是要明确如何开展组织结构的设计工 作（组织设计） – 二是要明确具体的组织结构形式
• 管理学意义上的组织(掌握) – 按照一定目的和程序组成的一种权责结构。换 句话说，是指由人组成的、具有特定目标的系 统安排。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 2.组织的功能
• 组织的功能：
◇汇聚力量：1+1=2 ◇放大力量：1+1>2
3.组织的分类
• 按照组织基本性质不同：
– 营利性组织
– 非营利性组织
• 按照组织形成的方式不同：(掌握)P346
• 中层管理层的管理幅度比最高层宽得多。
• ◇管理层次： 是指在组织中所形成的不中断的等级链的环节数。
• 管理幅度的大小，在很大程度上制约了组织管理层 次的多少。
• 在组织规模一定的条件下，管理幅度与管理层次成 反比
管理层次的一些问题
• 管理层次越多，管理费用越多。 • 部门的层次把交流复杂化。层次使信息下传时发