绩效计划剖析
财政支出绩效评价存在的问题剖析
Manager'Journal _August 10,2018财政支出绩效评价存在的问题剖析继新预算法后，党的十九大报告中又明确提出全面实施绩效管理，财政支出绩效评价作为绩效管理工作中的核心内容，其地位不言而喻。
我国的财政支出绩效评价工作尚处于摸索阶段，经过多年努力，初步建立了一套适合我国国情的绩效评价体系，取得了一定效果，但在实践过程中还存在着诸多缺陷，本文对一些基础性的问题进行探讨，以期引起各方对绩效评价工作的重视。
叶峥嵘温州市中心血站近年来，各国政府对绩效评价工作越发重视，我国绩效评价工作主管部门也在积极探索，自2003年以来，公共财政支出领域绩效评价制度体系初步建立，成绩斐然，对各预算部门使用财政资金充分发挥效益起到了一定的监督监察作用，推动了政府公共服务事业的健康发展。
但是在推行绩效评价工作的过程中，各单位包括评价部门及被评价部门在开展绩效评价工作时，碰到了诸多难题以及挑战，导致了评价结果偏离预期效果，评价结果难以应用。
绩效评价主体不完整绩效评价制度体系涉及的评价主体主要为各级财政绩效评价管理部门和预算主管部门，但两个主体之间的职责却并不清晰，职责存在交叉，究其原因主要为作为各级财政部门因受人力财力的限制，特别是人力资源严重不匹配的原因，无法全面履行绩效评价工作。
实际上，绩效评价工作内容繁重，仅仅依靠财政部门自身的人力，是无法准确全面地完成相关的评价工作，绩效评价主体不应该仅涉及各级财政部门及预算主管部门，还应该将项目单位、社会机构、受益大众纳入评价主体，应将公共服务的相关受益方纳入评价主体，应建立以财政绩效评价管理部门为主，其他受益群体为辅的绩效评价主体的管理体系，并严格区分各主体的界线，理清和界定各主体的评价职责。
绩效评价方法应用不准确目前，财政支出绩效评价工作开展所采用的评价方法大部分是微观经济评价方法，依靠项目执行单位执行项目产生的直观的、有形的、量化性的数据直接计算和分析，该方法运用在评价经济性指标、效率性指标时，评价结果有效性较高，但在评价效益性指标时，评价结果的有效性很低。
三级公立医院绩效考核指标剖析最全最实用
三级公立医院绩效考核指标剖析最全最实用三级公立医院绩效考核指标是评估医院经营与管理水平的重要工具，它旨在通过量化指标和评价方法评估医院各项业务运行情况，并对医院的工作性质、目标和职责进行合理评估和督导。
下面将从五个方面对三级公立医院绩效考核指标进行全面剖析。
一、医疗业务指标医疗业务指标是评估医院医疗质量与医疗技术发展水平的重要指标。
其中包括下级医院转诊比例、门诊、急诊、住院人次、病床周转次数、门诊、急诊、住院患者满意度等。
这些指标能够客观地反映医院医疗服务的质量和效益。
二、财务管理指标财务管理指标主要是对医院财务运营状况进行评价，包括营业收入、平均收费水平、医药费占比、卫生材料费占比、用工成本占比、利润率等。
这些指标可以直观地反映医院的盈利状况和财务运营的效率，并提供财务决策的依据。
三、人力资源管理指标人力资源管理指标是评估医院人力资源配置和管理水平的关键指标。
包括医务人员编制数和分布、全职医生人均诊疗人次、员工流失率、员工满意度等。
这些指标可以客观地反映医院的人员配置情况和人力资源管理的效果。
四、设施设备管理指标设施设备管理指标是评估医院设施设备运行状态和管理水平的指标。
包括设施设备投入水平、设备完好率、设备使用率、设备维修响应时间等。
这些指标可以反映医院设施设备的配备情况和运行效率，进而评估医院的服务能力和承载能力。
五、信息化建设指标信息化建设指标是评估医院信息化水平和信息化应用效果的重要指标。
包括电子病历覆盖率、住院费用电子化比例、远程医疗服务开展情况等。
这些指标可以客观地反映医院信息化发展水平，以及信息化对医疗服务提供的促进作用。
以上五个方面的指标是评估三级公立医院绩效的重要指标，对于指导医院管理和提升医院绩效具有重要意义。
通过这些指标的定期监测和评估，可以帮助医院发现问题并及时调整经营策略，进一步提升医院的服务水平和经济效益，为广大患者提供更好的医疗保健服务。
绩效评价存在的主要问题剖析报告
绩效评价存在的主要问题剖析报告一、引言绩效评价作为一种重要的管理工具，被广泛应用于各个行业和组织中。
它以量化的方式评估员工或组织的表现，旨在提高工作效率和组织绩效。
然而，在实际应用中，我们也常常遇到一些问题，这些问题可能会影响绩效评价的准确性和有效性。
本报告将对绩效评价存在的主要问题进行剖析，并提出相应的解决方案。
二、二级段落标题1：目标设定不明确1.1 缺乏具体可衡量指标在许多情况下，目标设定过于模糊，缺乏可操作性和可测量性。
这导致无法准确评估员工或组织是否达到了预期目标。
解决方案：建议在设定目标时尽量具体明确，采用SMART原则（Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-bound），并与员工共同制定。
1.2 目标与战略不协调有时候，公司制定的目标与实际战略不协调，导致绩效评价结果与实际业务表现出现偏差。
解决方案：建议公司在设定目标之前，与相关部门和员工充分沟通，确保目标与战略相一致，并根据实际情况进行调整。
三、二级段落标题2：评价标准缺乏客观性2.1 主观评价的影响很多绩效评价仍然依赖于主管的主观判断，而不具备客观衡量指标。
这样容易导致存在个人喜好和偏见的因素，影响了评价结果的公正性。
解决方案：建议制定明确的量化指标，采用共同认可的评价标准，并通过多位评委对绩效进行综合评估。
2.2 缺乏参照群体有时候，缺乏参考群体会导致绩效评价结果失去参照物。
员工或组织的优秀表现无法被正确地归为优秀。
解决方案：建议引入市场比较数据或同行业竞争对手的数据作为参考群体，并结合内部数据进行相对绩效评价分析。
四、二级段落标题3：反馈和改进机制不完善3.1 缺少即时反馈许多组织在进行绩效评价时，过于注重年度总结，而缺少及时的反馈和指导。
这样无法使员工及时纠正和改进。
解决方案：建议实施定期的绩效沟通，以便在评价周期内及时提供反馈，并为员工制定明确的改进计划。
3.2 忽视员工参与有些公司将绩效评价视为一种单向过程，仅由上级对下属进行评价，忽视了员工自我评价和参与的重要性。
绩效管理中的问题剖析
绩效管理中的问题剖析绩效管理作为企业管理中重要的一环，对于提高组织效率、实现组织目标具有至关重要的作用。
然而，在实际操作中，绩效管理往往存在着各种各样的问题，这些问题在一定程度上制约了绩效管理的效果。
本文将对绩效管理中的问题进行剖析，并提出相应的解决方案。
一、目标设定不合理在绩效管理中，目标的设定是至关重要的第一步。
然而，在实际操作中，很多组织在设定目标时存在着不合理的情况。
一方面，有些组织的目标设定过于简单，缺乏挑战性，导致员工缺乏动力；另一方面，有些组织的目标设定过于复杂，难以量化，导致难以评估绩效。
此外，有些组织在设定目标时缺乏与员工的沟通与协商，导致员工对目标的理解不足，难以发挥主观能动性。
解决方案：1.制定明确、具体、可衡量的目标。
目标应该既具有挑战性，又具有实现的可能性。
2.在目标设定过程中，加强与员工的沟通与协商，确保员工了解并理解目标的意义和重要性。
3.将长期目标分解为短期目标，确保每个阶段都有明确的任务和目标，便于跟踪和评估。
二、评估标准不清晰绩效评估是绩效管理中的关键环节，评估标准是否清晰直接影响到评估结果的公正性和准确性。
在实际操作中，有些组织在评估标准上存在着不清晰、不明确的情况，导致评估结果难以服众。
此外，有些组织在评估过程中过于注重量化指标，而忽视了非量化指标的重要性，导致评估结果过于片面。
解决方案：1.制定清晰、明确的评估标准，确保评估结果的可信度和公正性。
2.评估标准应该全面考虑量化指标和非量化指标，确保评估结果的全面性和准确性。
3.对评估人员进行培训，提高评估人员的专业素质和评估能力，确保评估结果的公正性和准确性。
三、沟通与反馈不足绩效管理中，沟通与反馈是不可或缺的一环。
然而，在实际操作中，有些组织在沟通与反馈上存在着不足的情况。
一方面，有些组织缺乏有效的沟通渠道和机制，导致员工难以表达自己的意见和建议；另一方面，有些组织在反馈时缺乏针对性、具体性和指导性，导致员工难以改进自己的绩效。
绩效工作存在的问题及原因剖析
绩效工作存在的问题及原因剖析绩效工作是企业管理中不可或缺的一项工作，通过对员工表现的评估和激励，提高企业工作效率和员工的工作积极性。
然而，在实际的绩效工作中，也存在着一些问题和难点，如何解决这些问题，提高绩效工作的质量和效果，成为了企业管理者需要思考和解决的难题。
问题一：绩效指标不合理绩效评估的首要任务是确定适合企业的绩效指标，并为员工提供清晰、可衡量的目标，但现实中很难做到这一点。
原因分析：(1)财务数据只反映了部分绩效效果，却是获奖重要依据，让员工感到评估不公平，导致真正有实效的绩效不被认可；(2)缺乏针对企业、部门、岗位和个人的个性化绩效指标设计，职位等级不同的人用同一套绩效指标会导致评价的标准不同。
(3)绩效指标的重量化、精细化设定不够，比如对绩效指标缺乏定量指标，不能很好地衡量质量，导致难以用量化的数据来衡量员工的表现；解决方案：(1)绩效评估的指标体系应根据企业战略、目标在人力资源规划的基础上逐渐完善，形成特色而不是套路；(2)绩效评估体系中需要涵盖整个企业的全面环节，包括财务管理、市场拓展，文化建设等。
(3)对于不同职位层次应建立不同的绩效指标，并确保绩效指标重量化、精细化的合理性。
问题二：员工抵触情绪高绩效评估过程中，员工对绩效评估可能有所抵触或异常情绪，例如不愿意进行自我评价、评价结果过于敏感等情况。
这种情况对绩效评估的完整性和公正性有负面影响。
原因分析：(1)员工对绩效评估缺乏了解，不知道这种评估的意图和目的，进而失去了其参与度和积极性；(2)员工经验不足，无法在评估过程中客观基于实际表现进行评价，不理解绩效评估在提高企业效率等巨大意义；(3)评估结果对于员工个人发展和晋升存在内心强烈的关联，因此被视为一个存在难度的考试。
解决方案：(1)在绩效管理实施过程中，多次向员工解释其目的、意义等，加强对绩效的理解和认识，逐渐提高员工对绩效评估的主动性；(2)进行适当的培训，加强员工员工专业素质和价值观等方面的教育，使其具备对评估的客观判断力；(3)使员工的绩效管理更具灵活性，识别他们的个人价值观和让他们意识到个人是一个独立的成长体。
剖析综合型的绩效考评方法
剖析综合型的绩效考评方法摘要：绩效考评是人力资源管理的重要内容，是员工激励和开发的基础。
而绩效考评方法的选择对整个绩效考评活动效果有至关重要的影响。
本文从绩效考评的方法入手，重点来剖析绩效考评方法中的综合型的绩效考评方法。
关键词:绩效考评综合型考评方法一、绩效考评的概述（一）绩效考评的含义绩效考评是人力资源管理的重要内容，也是员工激励和开发的基础。
对于绩效考评，不同的人有不同的认识，对绩效考评的定义如下：绩效考评是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
（二）绩效考评方法种类绩效考评有三类效标即特征性效标、行为性效标和结果性效标。
每种效标考核员工的侧重点也有所不同，特征性效标侧重于“员工的个人特质，考量员工是怎样的一个人；行为性效标侧重于“员工是如何执行上级命令，如何工作”；结果性效标则侧重于“工作成效即员工完成了什么任务、工作结果如何等”。
依据不同的效标，将绩效考评的方法分为四类，品质主导型的绩效考评方法、行为导向型的绩效考评方法，结果导向型绩效考评方法，综合型的绩效考评方法。
二、综合型的绩效考评方法种类及含义综合型的绩效考核方法主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心技术，下面分别介绍每种综合型的绩效考核方法。
（一）图解式评价量表法图解式评价量表法 (graphic rating scales method, GRS)。
它是绩效评价中最简单和运用最普遍的方法。
本方法首先是依据的岗位工作性质和特点，选择绩效相关的若干评价要素（一般会涵盖个体因素、行为因素和工作成果因素三个方面），如判断能力、积极性、工作质量、合作程度、工作态度等。
然后，以各个评价因素为基础，确定出具体的考评项目，每个项目分成5-9个等级，用数字或者文字表示，如最优、良好、一般、较差、极差或1、2、3、4、5，并对各个等级尺度的含义作出具体说明。
农村绩效考核制度的优缺点剖析
农村绩效考核制度的优缺点剖析一、背景介绍在农村发展过程中，为了提高农村发展水平和质量，绩效考核制度成为一种广泛采用的方法。
本文将分析农村绩效考核制度的优缺点，并探讨如何进一步优化和改进。
二、优点一：激励农民积极性绩效考核制度为农民提供了明确的目标和指标，通过对农业生产、农村经济、农民收入等方面的绩效考核，激励了农民的积极性，促使其更加努力地从事农业生产和农村发展。
三、优点二：推动农村发展农村绩效考核制度能够推动农村发展，通过对各项工作的绩效进行评估，及时发现问题和不足，并采取相应的措施加以解决。
同时，通过绩效考核结果的公示和奖惩机制的建立，激励各级政府和乡村组织更加关注农村事务，并加强对农村的支持和投入。
四、优点三：提高资源利用效率绩效考核制度通过对资源利用情况进行评估，可以发现资源浪费和不合理利用的问题，并以此为依据，优化资源配置和利用方式，提高资源利用效率，实现农村可持续发展。
五、缺点一：考核指标过于简单化目前，一些地方的农村绩效考核指标过于简单化，主要以农业产量和经济增长为主要衡量标准。
这种简单化的指标容易忽视农村社会发展和环境保护等其他方面的绩效，造成一些绩效考核结果的片面性和不全面性。
六、缺点二：考核结果容易操纵由于绩效考核结果通常和干部的晋升、奖励相关，一些地方存在考核结果容易被操纵的问题。
一些地方政府和乡村组织通过调整考核指标和结果，人为地提高自身的评分和考核效果，从而获得更多的政绩和奖励，而对真正的农村发展质量并没有实质性的提高。
七、缺点三：重成果轻过程农村绩效考核制度在一定程度上重视结果，而忽视过程。
一些地方过于追求农业产量和经济增长的具体数字，忽略了农业生产环保和农民收入等过程中的问题。
这种做法容易导致农村资源过度开发和环境破坏，影响农村的长远发展。
八、优化措施一：建立多元化考核指标体系对于农村绩效考核制度的不足，应建立多元化的考核指标体系，综合考量农村社会发展、环境保护、农民收入等方面的绩效，避免单一指标评价的片面性。
剖析结果导向型的绩效考评方法
剖析结果导向型的绩效考评方法结果导向型的绩效考评方法是一种基于员工的工作结果和成果来评估其工作表现的方法。
与传统的过程导向型方法相比，结果导向型方法更加关注员工的工作成果和效益，而不是仅仅关注员工在工作中所做的努力和过程。
在结果导向型的绩效考评方法中，主要衡量指标是员工所取得的实际结果和成果。
这些结果通常与企业的战略目标、组织的关键绩效指标和个人目标相关联。
通过对这些结果进行定量或定性评估，可以量化和评估员工的工作表现。
结果导向型的绩效考评方法在实施过程中需要考虑以下几个方面：1.设定明确的目标：员工的绩效应该与其所负责的目标、任务和预期结果相关联。
这需要明确地定义预期结果，并与员工一起制定目标。
目标应该是具体、可衡量和可达到的，以便能够对结果进行明确的评估。
2.确定评估标准：为了评估员工的工作结果，需要制定一套明确的评估标准。
这些评估标准应该与目标相关，并基于可量化或可观察的指标。
例如，销售人员的绩效可以通过销售额、销售增长率、客户满意度等指标进行评估。
3.定期反馈和沟通：结果导向型的绩效考评方法需要定期与员工进行反馈和沟通。
这包括与员工共享他们的绩效评估结果，讨论他们的优点和改进的机会，并制定改进计划。
这种反馈和沟通可以帮助员工了解他们的工作结果，在必要时进行调整和改进。
4.考虑其他因素：在评估员工绩效时，应该考虑到其他因素对结果的影响。
这些因素包括员工所处的工作环境、资源和支持，以及外部因素对工作结果的影响。
同时也要考虑到员工的努力和过程，以及他们在实现目标时所做出的贡献。
5.多维度评估：为了更全面地评估员工的工作绩效，可以采用多维度的评估方法。
这可以包括基于目标达成情况的评估、基于客户满意度的评估、基于同事和上司评价的评估等。
通过综合考虑不同维度的评估结果，可以更全面地了解员工的工作表现。
总之，结果导向型的绩效考评方法是一种强调员工工作结果和成果的评估方法。
它能够更直接地评估员工的工作表现，并与企业的战略目标和组织的关键绩效指标相关联。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
12
2、绩效计划的特点
绩效计划的主体是管理者与被管理者 绩效计划是关于工作目标和标准的契约 绩效计划是一个双向沟通的过程 绩效计划特别重视员工的参与和承诺
13
（2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约
4
还好，绩效目标终于定下来。对于这份自 己都不太满意的计划，各个副总、部门经理总 算没有意见。总经理公务缠身，没有太多实践 参与绩效计划的制定，在各副总和各部门都达 成一致情况下，大笔一挥签字同意，由人力资 源部门下达给各部门执行。各个部门再根据同 样的方法往下传递。各大部门都有自己的行政 管理办，他们会用各自的方法搞定，和公司绩 效管理部门的关系不大。
第六讲
绩效计划
1
A公司绩效经理的烦恼
作为家电行业的领导厂家之一，A公司长期依靠对产
品质量、销售（包括广告）和生产的投入取得成功，随着
竞争的加剧，近年来在新产品研发上的投入也不断加大，
构建了一定规模的研发队伍，并引入经过不同行业验证的
IPD研发模式。但是，在绩效管理上，A公司还是继续采 纳以前的模式……
每年的年底和次年的年初绩效管理工作完全授权给
人力资源部下属的绩效管理科。在2-3个月时间内，石先
生要根据总经理对下年度总体目标的指示，经过自己的理
解，将公司目标分解为市场体系、研发体系、生产体系、
财经体系等的分目标，并要和这些体系的主管副总、各个
职能部门经理分别进行间那一对一沟通，达成一致，最后
这些都是整天萦绕在石先生脑子中的问题。虽然，这几 年石先生花了不少时间来了解各个部门的业务，包括产品和 技术、IPD研发管理体系、市场营销、供应链等业务知识， 但还是被各个部门主管认为是外行。绩效目标的达成率影响 部门的考评，并直接和各个部门的工资、奖金挂钩，所以各 个副总和部门经理对选取什么指标以及目标值设定都非常重 视，都从自己部门的角度出发对指标的合理性进行“可行性 研究”，尽量避免设定过高的绩效目标导致本部门最终的绩 效考核分数不高。
被管理者在本绩效管理周期内的工作目标是什么？ 每项工作完成的期限是什么时候？ 每项工作要达到什么样的结果？ 如何判断员工是否取得了成功？评判的标准是什么？ 工作目标和结果的重要性如何？ 从什么地方获取工作结果的信息？ 各项工作目标的权重如何？ 需要组织提供哪些资源和支持？ 员工可能会遇到那些困难和障碍？ 经理会为员工提供哪些帮助和支持？ 绩效管理周期内经历如何与员工进行沟通？
9
本讲主要内容
一、绩效计划的含义和特点 二、绩效目标的确定 三、绩效计划制定的方法与程序 四、案例与实践操作
10
一、绩效计划的含义和特点
1、绩效计划的含义 2、绩效计划的特点 3、绩效计划的分类 4、绩效计划在绩效管理系统中的地位
与作用
11
1、绩效计划的含义
绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并 得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明 期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员 工表现出来的行为和技能。
5
每到季度考核和年度考核，石先生的工作是采集各种 绩效数据，计算出各大系统和部门的绩效考核结果，和 目标对比打分。通常情况下，各个部门都能达到目标， 相应地每年的工资和奖金都稳步增长。一切都表明，绩 效管理制度似乎运行不错，指标完成率在90%－110%之 间，并且每年的计划准确率都在提高。但是公司总体目 标却总是达不到，总经理非常不满意。一些目标，比如 技术积累、新产品竞争力、竞争地位等“软性目标”， 反倒感觉和竞争对手的差距越来越大。
14
参与式绩效计划
传统绩效计划是一种单向的信息流动过程：
我 们需要改 进公司绩效 我希望看到我们 事业部利润显著增长
增加利润，不管用什么办法
不必担心质量，只管快干
最高管理层的目标 事业部经理的目标 部门管理者的目标 雇员个人的目标
3
但是，这些指标最终要石先生来综合衡量，以 便和公司最终目标一致，虽然总经理有一些指示， 但都是零散和不系统的，指标全靠石先生和各部门 的“诸侯”经讨价还价确定。有时候明明知道研发 部门避重就轻地选择一些好量化、容易达到的指标， 比如“出勤率”“客户问题解决率”“新产品开发 周期”等，而将一些指标以不好衡量、难以量化、 不确定性程度太高为由推卸掉，比如“关键技术掌 握程度”、“员工能力培养”、“产品领先度”、 “新产品竞争力”等，但苦于自己专业知识不足， 拿不出足够的理由来反驳。
6
A公司绩效计划制定过程中的问题分析
1. 公司总体绩效目标不明确。 2. 总经理和各级业务/部门主管绩效管理意识不足，没有将
绩效管理工作当成最重要的日常工作之一。 3. 总经理的不适当授权，导致缺少上下级之间的目标充分沟
通环节。在A公司的实践中，实际上是石先生在承担上下级 沟通的角色，而这些工作应当总经理直接承担。 4. 各部门绩效目标的制定没有以公司目标为导向。绩效管理 的最终目的是要达成公司目标，各个部门绩效计划应当以公 司目标为出发点，并和各个部门的日常经营活动相结合。
总经理拍板。在各大主要体系的绩效目标制定中，市场、
生产和财经体系相对容易，研发是最难的。
2
为了达成公司目标（公司目标没有书面文件，有时候也 不是太明确）哪些指标是最重要的？哪些是次要的？各占多 少权重？指标值设定多少才合适？跨部门的目标如何处理？ 研发体系很多东西很难量化，如何设定目标？很多部门对石 先生提出的指标有异议，甚至以人力资源部门不懂业务为由 拒绝接受。
7
5. 绩效管理部门工作重点和职责错位。 6. 跨部门绩效指标无法落实到具体部门。 8. 绩效考核依赖绩效计划，而考核结果和薪酬直接挂
钩，导致各部门从自身利益角度出发倾向于制定对自 己有利的目标。
8
绩效计划的制定是绩效管理的首要环节，也 是绩效管理的核心，这个环节工作质量决定 了整个公司的工作是否围绕公司目标进行。 这个过程如果没有做好，后面的绩效辅导、 绩效考核和结果应用三个环节就会失去方向， 最终会导致整个绩效管理工作的失败。