战略方案牵引企业未来生存
汽车销售公司三年发展战略规划方案
某某汽车销售服务有限公司三年发展战略规划书（规划时限：2009年-2011年）编订时间：2009年5月实施时间：2009年月目录一、规划总则（一）规则编制背景（二）规则指导思想及原则（三）规划时限二、公司概况三、企业战略环境分析（一）企业经营环境分析（二）现有竞争对手的分析（三）客户力量的分析（四）供应商力量的分析（五）企业现状分析四、企业总体战略规划（一）企业三年发展总目标（二）阶段发展目标五、战略实施（一）人力资源战略（二）经营管理战略（三）品牌营销战略（四）财务管理战略六、战略控制（一）事前控制（二）事后控制（三）随时控制福州某某解放汽车销售服务有限公司2009－2011年发展战略规划（初稿）【摘要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。
制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。
现结合行业及公司当前发展趋势，在PEST分析和SWOT分析的基础上，制定某某公司2009—2011年三年发展战略规划。
【关键词】：某某公司三年发展战略规划一、规划总则（一）规则编制背景福州某某汽车销售服务有限公司（下简称“某某公司”）创立于2008年10月，在经历了旗下子公司福州某某物流有限公司（下简称“福州物流公司”）自2005年成立到现在短短几年时间的市场竞争洗礼，已迅速发展成为福州地区较具规模的汽车销售和服务企业之一，业务范围涉及汽车销售及相关消费信贷、保险、车辆维修、备件销售、汽车挂靠、货物运输等各个方面。
作为福建省福州市区域商用汽车授权经销商，2009年1月某某公司正式规模化进驻福建华夏汽车城，标志着公司在规范化发展的道路上迈出了重要的一步，并为做大企业规模、提高经济效益，实现企业战略化经营格局奠定了良好的基础。
经过半年的经营，公司管理已相对稳定，并逐步进入发展期，为实现公司的可持续发展，增强企业凝聚力，通过企业三年发展战略规划的设立，为企业和员工树立共同发展目标和愿景，指引企业和员工朝着共同的方向和目标迈进。
宝钢首钢战略对比
宝钢首钢战略对比 2007-4-26 9:38:13 来源：--------------------------------------------------------------------------------[1] [2] [3]彼得。
德鲁克认为企业未来具有高度的不确定性，难以把握。
从我对企业未来生存管理的研究来看，企业未来生存是可控的，其中，环境是基础，资源是保证，文化是导向。
德鲁克所谓的“未来不确定性”，（本文来自博锐邓正红专栏）仅仅是针对环境变化而言的。
我讲的“环境”是适应变化，环境变化是有规律可循的，企业未来生存就在于把握环境变化之“势”，在资源和企业文化之间求得平衡。
企业在环境、资源和文化之间由平衡效应所产生的思维结果就是企业战略，企业战略开启企业未来生存之路。
我研究企业未来生存，尽管着眼点是企业未来，但企业从过去到现在，又从现在到未来，这三个时段在在企业生存轴（本文来自博锐邓正红专栏）上不是割裂的，而存在着一个箭头式的必然轨迹，这个引领企业通达未来的“箭头”就是企业战略。
战略是企业发展的方向，战略指导企业未来的行为和行动。
从现在开始，为了未来生存，企业必须按照战略指引，一步一步地走下去。
下面，我以中国钢铁行业中两个有代表性的企业——宝钢和首钢为例，就企业战略与企业未来生存的联系进行比对分析。
一、战略=环境+资源+文化一般来说，企业战略的形成源于两个方面的因素：一是企业外部因素，主要是变化的环境因素，如经济全球化的日趋深入、市场竞争的日趋激烈、客户观念的不断提升、世界经济格局的不断调整等；二是企业内部因素，主要是企业赖以生存发展的各种资源、企业中业已形成或正在变革的文（本文来自博锐邓正红专栏）化因素。
一句话，有什么样的内外因素就有什么样的企业战略。
如果说，环境因素蕴含着企业生存的未来方向，那么，资源因素、文化因素就决定了企业未来的生存方式。
所以，企业战略不光是企业未来时，还与企业过去时、现在时息息相关。
关于推动未来产业创新发展的实施意见
未来产业由前沿技术驱动，当前处于孕育萌发阶段或产业化初期，是具有显著战略性、引领性、颠覆性和不确定性的前瞻性新兴产业。
大力发展未来产业，是引领科技进步、带动产业升级、培育新质生产力的战略选择。
为贯彻落实党的二十大精神和《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》，把握新一轮科技革命和产业变革机遇，围绕制造业主战场加快发展未来产业，支撑推进新型工业化，现提出如下意见。
一、指导思想以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的二十大精神，完整、准确、全面贯彻新发展理念，加快构建新发展格局，统筹发展和安全，以传统产业的高端化升级和前沿技术的产业化落地为主线，以创新为动力，以企业为主体，以场景为牵引，以标志性产品为抓手，遵循科技创新及产业发展规律，加强前瞻谋划、政策引导，积极培育未来产业，加快形成新质生产力，为强国建设提供有力支撑。
二、基本原则前瞻部署、梯次培育。
顺应新一轮科技革命和产业变革趋势，面向国家重大需求和战略必争领域，系统谋划，超前布局。
把握未来产业发展规律，分阶段培育，动态调整。
创新驱动、应用牵引。
以前沿技术突破引领未来产业发展，加强原创性、颠覆性技术创新。
以场景为牵引，贯通研发与应用，加快产业化进程。
生态协同、系统推进。
汇聚政产学研用等资源，融合资本、人才、技术、数据等要素，打造创新链产业链资金链人才链深度融合的产业生态。
开放合作、安全有序。
主动参与全球未来产业分工和合作，深度融入全球创新网络。
统筹技术创新和伦理治理，营造包容审慎、安全可持续的发展环境。
三、发展目标到2025年，未来产业技术创新、产业培育、安全治理等全面发展，部分领域达到国际先进水平，产业规模稳步提升。
建设一批未来产业孵化器和先导区，突破百项前沿关键核心技术，形成百项标志性产品，打造百家领军企业，开拓百项典型应用场景，制定百项关键标准，培育百家专业服务机构，初步形成符合我国实际的未来产业发展模式。
创新才有未来、品质决定生存
创新才有未来品质决定生存“创新才有未来、品质决定生存”是青岛青力环保设备有限公司在长期的发展实践过程中摸索总结出来的并为全体员工所遵守的企业精神，它展现了我们青岛青力环保设备有限公司的价值观念，决定了我们青力人的思维模式，强化了我们青力人的团队意识，规范了我们青力人的为客户服务的准则。
青岛青力环保设备有限公司始终秉承“创新才有未来、品质决定生存”的企业信念，在激烈的市场竞争中逐步建立了“青力”品牌的知名度，市场占有率逐年攀升。
一、创新才有未来激烈的竞争、瞬息万变的市场、日益重要的技术让我们每一位企业家对创新的重要性深信不疑。
那我们如何才能创新？从哪里创新？又怎样创新？让谁去创新？何时去创新呢？我们都知道创新不是企业家一个人或高层管理者的事，我们企业家要学会进行系统的创新，有目的、有组织地去寻找各种创新的机遇。
我们青岛青力环保设备有限公司在自己的发展过程中总结了一套系统的创新方法。
我们把创新细分为：技术创新、产品创新、服务创新、制度创新、管理创新等五部分。
技术创新：技术创新是我们青岛青力环保设备有限公司发展的源头活水，是牵引我们青岛青力环保设备有限公司向高新技术产业迈进的动力引擎，是提升我们“青力”品牌竞争力的强有力的保证，是我们青岛青力环保设备有限公司向世界一流熔炼设备制造商靠近的加速剂。
技术创新一般分为要素创新、产品创新和要素组合创新。
从我们青力的生产角度来说，要素创新包括生产材料创新和生产手段创新。
材料创新会直接提升产品品质和行业水平。
生产手段的创新就是不断地引进先进的生产设备，提高生产效能。
产品创新是我们青力创新的核心和主要内容，我们青力通过不断的对老产品的改造和新产品的研发，已形成一套完整的产品创新体系，为公司赢得市场竞争力奠定了坚实的基础。
要素组合创新包括生产工艺的创新和生产过程的创新。
生产工艺的创新主要是对生产工艺的改革和操作方法的改进，我们青力不断地研究和改进生产过程中具体的操作技术，调整工艺顺序，使生产过程更合理，使设备得到充分利用。
企业如何制定发展战略
企业如何制定发展战略战略是什么？战略的意义与价值为何？企业如何制定战略？选择什么时机制定战略？制定战略与执行战略的保障体系如何建立？什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。
战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地区、一个行业，还是一个微观组织，都面临着发展战略管理的问题。
作为一个现代公司，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。
战略是塑造未来的一种努力。
对企业来说既是一门艺术也是一门科学。
一方面需要给予人直觉地判断，一方面也需要综合大量信息进行理性分析。
同时战略还需要把思考通过内外部资源与能力的协调达成可执行的行动计划。
战略对企业的意义不言而喻，概括下来主要包括以下三个方面的意义。
1.发展战略可以为公司找准市场定位。
市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。
定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。
定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更快地迈入行业前列等。
公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。
从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。
2.公司发展战略是执行层行动的指南。
公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。
只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。
3.公司发展战略为内部控制与管理设定了最高目标。
《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略”。
从华为三次战略转型，看企业如何做好战略管理
从华为三次战略转型，看企业如何做好战略管理都说企业转型是九死一生，但华为从“农村包围城市”到“差异化的全球竞争”，再到“三大BG划分”，自成立以来成功进行了三次大的战略转型，塑造了今天的华为。
华为战略转型为什么能成功？它的战略规划有何独到之处？是什么在支撑华为战略成功？自1987年至今，华为在过去30年里，先后历经多次重大战略转型，形成了从战略制定、战略执行到保障机制的战略管理流程链，使其业务发展达到事半功倍的效果，实现持续盈利的发展态势。
正是基于一次次成功的战略“转身”，华为在动荡的行业浪潮之中存活下来，并不断发展壮大。
华为的三次战略转型在华为的发展历程当中，在其历次的战略制定与调整当中，“活下去”是华为始终坚持的最高目标，但它同时也是华为战略目标的最低标准。
因为，只有活下去，企业才有机会寻求更好的发展。
如果企业连活着都成为问题，那么所谓的发展都是空谈。
同时，任正非强调，没有正确的假设就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想就没有正确的结论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。
对战略而言，一定是基于对未来的大胆假设，才能够制定出合理的行动路径以及战略目标。
事实上，华为公司也并非没有出现过战略失误。
但是，围绕以客户为中心的服务理念，通过一定的反馈机制，华为所有的动作都能够从客户层面迅速被反馈回来。
并且，这种反馈能够直接到达集团层面，有利于高层对战略做出迅速的调整。
这是华为始终能够以客户为中心驱动公司运营的一个重要原因。
在华为看来，战略所要解决的是“做正确的事”，而战术解决的一定是“正确地做事”，因此我们说，首先一定要解决做正确的事，并坚定地沿着这个方向走，才能够达成最终的目标。
但是，我们接触了很多中小板、创业板或新三板等上市公司老板，发现大家往往有两种思维的误区：第一，战略是老板一个人制定的，没有通过组织或系统的研讨就得出结果。
第二，战略制定出来了，但是不能得到有效执行，很多战略目标无法落地。
做时代的企业需要“灰度领导力”
做时代的企业需要“灰度领导力”互联网时代企业未来的战略成长提供了更大的想象力，更大的开展空间;提供了新的、巨大的开展时机、开展空间与生长点。
但这个时代也是一个充满挑战的时代，对企业重构战略成长提出了挑战，对企业家和企业管理者的能力提出了挑战。
要重构战略成长，首先要重构企业家和企业高层管理者的领导力，以“新领导力”适应新时期企业成长的战略需求。
新时代下要重构企业战略成长，首先要求企业家和企业高层管理者要有新的领导力。
这种新领导力我认为要有三个核心要素：使命、责任和能力。
我称之为“新领导力金三角”。
首先是使命感，中国企业开展到今天这个阶段，在新的时代背景下，我认为从企业家开始到各级高层管理团队，还是要重塑使命追求与事业激情。
除了有追求、有信念、有理想以外，使命感还表达在很多方面，比方如何对待事业。
很多人居功自傲、创造力衰竭，这本身就是使命感缺乏的表现。
有使命感的人就要有谦卑进取、持续奋斗的精神。
我总结了一下当前中国企业家和企业高管们有使命感和使命感缺乏的表现。
大家通过这个对照表可以看出，使命感是表达在很多行为上的，是从你的行为中能判断出来的，而不是简单的讲我这个人有使命感、有事业感、有成就欲望，最重要的是看你在工作中怎么对待事业、组织;怎么对待他人和自己;怎么对待下级和上级;怎么对待合作伙伴;怎么对待权利和奉献。
这些都是使命感很重要的表达，也是看大家是不是忠诚于这个组织、能不能够集聚在共同使命追求下抱团打天下的很重要的标志。
企业越是开展到有一定规模、一定积累的时期，越要提倡重塑高管的使命、追求与事业激情，这是企业从优秀走向卓越的不竭的动力源泉。
其次是责任感。
对于企业高管来说，道德感召力、责任感是大于他的能力的，责任才能成就卓越,责任高于一切。
企业高管缺乏责任感是导致一个企业萎谢的主要因素之一。
一个高管有没有责任感也是能通过他的行为表达出来的，比方没责任感的人打工心态严重，得过且过混日子，敢于担责任的人那么会提出挑战性的目标;没责任感的人是担责不拍板，真正有责任感的人担责敢拍板;没责任感的人在行为方式上是官僚主义、形式主义，不接地气;有责任感的人作风务实、能够深入一线，真正走进市场、走进客户、走进员工，等等。
企业经营战略思想(精选5篇)
企业经营战略思想(精选5篇)随着知识经济的来临，人们的生存方式和思维方式都产生了相当大的变化，人们的精神需求与物质需求与过去不同，企业要开展市场营销，必须了解人们的需求，这是制定企业营销战略的基础。
1.经济市场化和市场国际化经济模式的发展与人们的需求相关，随着经济的发展与社会的进步，人们发现市场化的经济能满足供求的需要。
而科技的进步缩短了市场与市场之间的距离，市场国际化也逐渐形成。
目前网络营销、电子商务已经越来越深入人们的生活。
2.营销渠道的变革市场营销由于网络出现的变化，进行了一次新的。
网络营销的优点是营销摆脱了时间和地域的限制，企业无需通过零售商和批发商的营销而实现产品销售。
企业可根据网上客户的需求提供货物。
3.知识产权规范化由于知识是推进经济的重要力量，人们已经开始意识到知识产权规范化的重要性，目前企业必须明确知识保护机制的有效性和重要性。
人们对知识产权保护意识的增强主要表现在自己的智力如何得到企业的合理承认和保护，以及自身的智力资本在企业中能够体现多少价值。
因此，企业必须要提高知识产权的认知，要通让知识的力量成为自己市场竞争的重要资源。
4.人力资源受到充份的运用目前随着科学的发展，人力资源是推动经济发展的重要力量，拥有人力资源则能对其他各种资源进行优化，知识与技能将会是资源配置中最重要的决定因素。
因此，各国政府以及企业都在为知识经济的到来做着积极充分的准备。
只有学习新的理论、新的知识，才能不断积累智力资本，从而为企业的生产奠定基础。
5.高技术产业以及服务行业的增多纵观全球经济，由于市场的需求，市场结构不断调整，高技术产业以及服务行业在国内生产总值中的比值不断加大，也是当今企业市场发展的一大趋势。
知识经济时代的到来，使得高产技术产业比重持续攀升。
因为，高技术产业具有智力密集、技术密集的特征，能够为经济时代的全面发展奠定良好的基础。
二、企业市场营销战略方面存在的问题虽然由于市场经济的不断推进，我国企业对市场营销战略有一定的意识，也明确要通过制定有效的营销战略达到扩大市场的目的，然而我国企业市场营销战略方面还存在很多的问题。
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当前，中国钢铁产业发展迅猛，钢铁市场博弈正由竞争走向竞合，再加之国内钢铁企业的结构调整、资产重组、产业优化升级进入了一个新的阶段，国内钢铁企业将走向何方，正面临新的战略抉择。
以往的激烈竞争主要集中在对低端市场份额的争夺，不是你死就是我活；现在更多的是在咼端市场上的竞合，彼此之间不仅互相学习、互相追赶，而且互相促进、互相合作、共存共赢。
在市场竞争国际化，国外大公司猛兽般地涌入的今天，如何在竞合的市场环境下实现战略转型，以宝钢、首钢为代表的一批优秀国（本文来自博锐邓正红专栏）有钢铁企业，从构建和谐竞争环境出发，在战略定向上体现了高度的“和而不同”。
“和”者，就是和谐相处，联盟合作；“不同”者，就是从企业自身的资源状况和文化特质出发，走适合自己生存发展的战略之路。
一、和而不同：适合的才是正确的“和”是讲竞合的市场环境，需要企业共同维护。
“不同”则体现了企业的战略特色。
宝钢和首钢是中国钢铁企业的典型代表，一南一北，一少一老，在战略上具有鲜明的比对性。
宝钢战略风格是站得高看得远，首钢战略风格则是扎得下走得稳01．宝钢的外向型战略。
宝钢在中国钢铁行业中属于年轻的一代。
从1985年9月投产至今，二十一年来，宝钢系统把握了规模扩大、结构优化、技术创新三者之间的关系，实现了企业的快速成长，生产经营取得了世人瞩目的成绩。
现在宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力2000 万吨左右，赢利水平居世界领（本文来自博锐邓正红专栏）先地位，产品畅销国内外市场。
2004年12月6日，标准普尔评级公司宣布将宝钢集团有限公司的信用评级从“ BBB调升至“ BBB+。
公司信用评级的前期展望均为“稳定”。
2005年7 月，宝钢被《财富》杂志评为2004年度世界500 强企业第309 位，成为中国竞争性行业和制造业中首批蝉联世界500 强的企业。
应该说，宝钢的成长是与中国的改革开放事业齐头并进的。
较之国内其他的老钢企（如首钢），宝钢具有起点高、观念新、包袱小、实力强等竞争优势。
宝钢未来的发展战略目标是成为世界500强的优秀企业，钢铁主业综合竞争力进入世界前三名，成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊（本文来自博锐邓正红专栏）重的、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流跨国公司。
根据新一轮发展目标，宝钢积极实施钢铁精品战略、适度多元化战略、资本经营战略和国际化经营战略。
在管理体制上加速推进一体化运作步伐，到现一2010 年实体化运作，直接进入国际资本市场，成为国际化、公众化公司。
从环境、资源、文化的平衡来看，宝钢的战略具有国际化大视野，属于外向型战略。
一是把握了未来竞争环境的变化趋势，主要是专业化生存和合作化生存，与之对应的就是钢铁精品战略和国际化经营战略。
二是体现了雄厚的资源优势，如第一阶段，钢铁主业保持在中国钢铁业中的领先地位，建成中国最大、最具竞争力的钢铁精品基地和钢铁工业新技术、新工艺、新材料研发基地。
第二阶段，到2010 年，宝钢钢铁主业综合竞争力进入世界前三名；成为具有自主知识产权和国际竞争力的大型跨国集团。
其未来生存方向远远跳出了国内和地区竞争的圈子。
三是企业文化与企业战略融为一体，从某种意义上，宝钢的战略也体现了宝钢文化的精髓。
宝钢企业文化（本文来自博锐邓正红专栏）主线是：严格苛求的精神，学习创新的道路，争创一流的目标。
严格苛求是企业发展的基础，严格苛求文化是一种实干和从严的文化，是一种基本的态度取向。
学习创新是企业发展的关键，学习创新文化是一种对外开放、崇尚科学、自主发展的文化，是一种充满时代气息的开拓性文化。
争创一流是企业发展的动力，争创一流文化是一种面向全球，为民族复兴而追求卓越的文化，是一种高层次的目标激励文化。
诚信是宝钢基本2．首钢的内涵型战略首钢与宝钢相比，地域上一南一北，年龄上一老一少，它们所处的环境都是共同的，但由于资源和文化因素的不同，首钢的未来生存发展则选择了内涵型战略。
作为始建于1919 年，地处首都北京的大型企业集团，首钢当前正面临着压缩钢产量、转移生产能力，实施战略性结构调整、深化改革、安置大量富余人员的繁重任务，同时也面临着新的发展机遇。
首钢集团发展战略总体构想是：做强做大核心产业钢铁业；大力发展具有高新技术含量和竞争能力的电子机电业、建筑业、服务业、矿产资源业等优势产业；提升拓展海外事业。
每个产业中要培育自己的核心业务（本文来自博锐邓正红专栏）核心能力，有若干个具有优势产品的骨干企业，形成海内外紧密结合，互为促进的发展格局。
首钢集团销售收入和职工收入，到2005 年要比2000 翻一番，到2010 年力争再翻一番，把首钢建设成为在钢铁业和综合经济实力方面处于国内流水平的大型企业集团与宝钢战略比对，首钢的战略视野主要放在国内，再加上向北京以外地区转移钢铁生产能力，首钢资源空间的流动，使首钢赢得了一次对内部技术和产品结构进行再造升级的战略机遇，如在分步压缩和转移北京地区钢铁冶炼部分的生产能力的同时，用高新技术和先进适用技术改造钢铁业，实现工艺升级、（本文来自博锐邓正红专栏）产品换代。
继续加强环境治理，发展环保产业，为改善社会环境做贡献。
同时，因为受资源和空间环境、特定的地域限制，还有企业八十多年历史所带来的员工思想观念、思维方式的陈旧，决定了首钢必须走一条以内涵型创新发展为主的战略生存之路。
二、由远到近：战术因战略而不同企业战略确定以后，就要按照既定的战略路线，结合现在企业所处的环境、资源存量和企业文化，采取一个又一个灵活的战术措施，一步一步地走下去，直至企业未来生存的战略目标。
这个生存过程既是企业成长、发展的过程，也是企业根据环境变化，运用企业文化来整合资源所进行的自我调适过程；既是企业的战略生存，也是企业的战术生存，整个过程就是将企业战略与战术融为一体。
1．宝钢：从车间主任制调整为作业长制宝钢为了实现钢铁精品战略和国际化经营战略目标，将着力点放在大力推进公司体系和整合能力等软实力的建设上，特别强调规模发展、技术创新、体系能力建设和可持续发展4个重点。
在产销研一体化、产品营销体系、战略供应链、重大专有技术和系统集成能力、技术质量一贯制管理、工程建设管理（本文来自博锐邓正红专栏）体系等方面进一步拓展成长空间。
发挥一体化协同效应，形成钢铁主业经营管理“一盘棋”，推进企业文化一体化的融合，使企业文化更好地转化为企业的凝聚力、向心力和软实力，物化为现实的生产力和核心竞争力，使宝钢成为统一的市场竞争主体。
如宝钢集团五钢公司开始把生产管理方式从车间主任制调整为作业长制。
在厂长之下，按照工序流程设置作业长，其下是班组。
调整之后，从前一个炉子要8〜9个人，现在只要2〜3个人。
宝钢集团旗下，除了已经采取作业长制的股份公司，其他公司都要进行调整，以便将来把钢铁主业（主要是不锈钢和特钢）并入股份公司。
为此，宝钢股份增发股票，筹资280 亿来支付此次收购。
从产（本文来自博锐邓正红专栏）品结构来看，新增加的不锈钢和特钢都是高附加值的产品，可以极大改善宝钢股份现在的产品结构。
这也是宝钢精品钢战略的一部分。
随着新生产线的建立，宝钢已经逐步退出一般性钢材市场，主攻汽车板、不锈钢等附加值高的产品。
为了适应新的生产线，集团公司组织各种技能大赛和创新活动，以提高职工专业能力。
从2001 年 6 月起，承担不锈钢项目的一钢公司开展了为期 3 年的素质工程，以设备更新带动职工技能提高，以教育培训提升职工学习能力，而不断增加的岗位竞争和物质精神激励则把学习和工作很好地互动起来，现在高级工比例从4％提高到30％以上。
在最近的和韩国浦项制铁的对标中，宝钢在人力资源方面的7 个指标上， 3 个超过对方， 4 个略有差距。
以较低的人工成本，加上一流的现场管理，二者结合所带来的相对制造优势，已成为宝钢新的成本优势。
在实施国际化战略方面，宝钢热轧卷已出口德国、日本，汽车板已登陆欧洲市场。
产品批量进入菲亚特、福特、开利、伊莱克斯、惠而浦、梅洛尼等国际知名汽车、家电企业。
宝钢不断加大国际市场开拓力度，在五大洲都设有贸易公司，形成海外营销网络，已建立经营钢材贸易、原材料采购、航运、采矿（本文来自博锐邓正红专栏）业务的海外公司11 家。
宝钢与全球知名钢铁企业合作，实现优势互补，与新日铁、阿塞洛签订协议，合资建设世界顶级汽车板生产厂；与全球最大的钢铁集团阿赛洛等世界钢铁巨头联姻，合作建设激光拼焊项目；与日本住友等合资建设一汽宝友激光拼焊生产线，不仅有效地导入了先进的技术，也通过合作进一步提高了在国际上的品牌知名度。
宝钢实现从单纯的产品出口到对外直接投资，第一个海外直接投资建设项目，与巴西CVR冶资组建钢厂已进入正式启动阶段，将利用巴西低成本、高品位铁矿，建设板坯生产线，产量将达到每年370 万吨，预计今后的产能将扩大到每年750 万吨。
宝钢技术已幵始向国外输出，向马来西亚MEGASTEE&建冷轧厂提供总体技术咨询、向印度ISPT 钢厂输出宝钢喷煤技术、向俄罗斯马钢输出转炉顶底复吹技术、向巴基斯坦钢厂输出炉前扒渣机等对外成套项目并正在交流实施中钢将以全面推进国际化经营、成为一流跨国公司为目标，推动宝钢进入国际资本市场，实现投融资的国际化和采购营销的全球化，提升宝钢钢铁产品在全球市场的市场份额。
2．首钢：开展“五算清”“五精细”活动。
作为具有87 年历史的首钢，在长期的发展中逐步形成了自己的企业文化传统。
但企业文化并不是一成不变的，它是随着时代的发展而发展的。
不然，像首钢这样一个特大型的国有企业，计划经济体制下积淀的不合时宜的思维方式和思想观念，就会像金属上的锈蚀一样，成为改革创新发展的内在阻力。
首（本文来自博锐邓正红专栏）钢面临的新形势新任务对思想文化创新提出了新的要求，既要继承和发扬首钢长期以来形成的优良传统，又要坚持与时俱进，在解放思想中统一思想，用先进的思维来解决面临的各种问题，用先进的思想文化推动先进生产力的发展。
在一个面临搬迁调整的大背景下，面对激烈的市场竞争，首钢根据全国钢铁行业面临严峻形势，寻求摆脱困境的出路，积极主动地适应市场的变化，眼睛向内、苦练内功，不断提高抵御市场风险的能力。
提出了开展“算清品种结构效益账、算清技术经济指标账、算清炉料结构账、算清节能降耗账、算清减（本文来自博锐邓正红专栏）少费用账，精心策划、精心安排、精密组织、精细管理、精确控制”的“五算清”“五精细”活动，“双五”活动不仅是应对市场挑战降成本增效益的需要，更是为今后建设“新世纪新首钢”打下良好的基础。
未来的首钢将定位于钢铁业的高端产品。
大量数据的比较和先进目标的对照表明，“双五”活动是首钢保障战略调整的顺利进行的助推器。
通过“双五”，首钢职工普遍感到视野开阔了，和兄弟企业的差距找准了，目标更加明晰了；而首钢各级领导班子则认为，“双五”增加了职工的凝聚力，企业潜力被不断挖掘出来，各项经营方针得以贯彻落实，管理水平明显提高，许多过去想都不敢想的事情正在一步步变为现实，企业正在发生着前所未有的巨变。