企业发展战略规划经典案例
企业发展战略规划方案经典案例
企业发展战略规划方案经典案例企业发展最重要的是战略，因此企业发展战略是有很多成功的案例的。
下面店铺给大家分享企业发展战略规划方案经典案例，谢谢阅览。
企业发展战略规划方案经典案例篇一众所周知, adidas发家于德国,这是一个欧洲的贵族品牌,因此在初期,阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆,旗下的品牌也仅限于运动传统系列。
随着nike的崛起，adidas开始进驻北美市场，进而推出了运动表现系列，专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。
随着运动市场的做大做强，adidas显然已不能满足于现有的市场份额，一直在寻求突破，开始转战时尚舞台，与一些著名的时尚服装设计师合作，推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装。
阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上，仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。
助运动员达到最佳的成绩，一个又一个崭新的科技在他的推动下诞生，700多项产品专利权成为他不懈追求的果实，其中包括第一双带钉的田径鞋、第一双铸模橡胶钉的足球鞋、可更换鞋钉的田径鞋、拧入式鞋钉的足球鞋、有史以来最轻的田径鞋、第一双慢跑鞋……创始人达斯勒的精神鼓舞着阿迪达斯的每一个后继者不断探索、为突破运动的极限创造出革新产品。
adidas的三条纹，原本是运动鞋结构上有实质作用的承力部分，如今，它已成为举世公认的运动传奇! 外部环境分析(一)产业环境分析波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
对比这5种力量的作用，来分析一下全球运动用品企业的竞争状态。
首先，这个领域存在较高的进入壁垒。
全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。
更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
企业战略制定案例具体分析
企业战略制定案例具体分析对于企业战略，如果是有实际案例我们会比较好理解，那么这企业战略的案例我们有什么好的分析呢？我们一起来看看企业战略的制定案例吧！企业战略的案例分析案例一：沃尔玛1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。
1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。
1983年，第一家山姆俱乐部建立。
1988年，第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。
遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
战略规划十大案例
战略规划十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了战略规划十大案例：一、神州数码的“三级火箭”战略规划神码只注重业务，而忽略了最重要的定位。
实际上，三级火箭的每一级层面上都已经有了强有力的市场领先者，神码不可能在没有定位的前提下打败领先品牌。
另外，多业务模式，更加模糊了品牌定位，进一步造成市场萎缩。
二、中国家电业集体骑墙TCL、长虹、康佳、方正、春兰等等上了规模的企业，在以目标定战略的前提下，纷纷陷入多元化的战略骑墙困境。
因为他们认为，仅凭自己的一个主业（如长虹的彩电）是无法达成既定目标，为了实现宏图愿景，就自然而然地进入了其它行业，如电脑、空调、冰箱、手机等领域。
从现实情况看，这些领域找到一个生存的定位都很难，要进入前三名更是困难。
三、华源的公司战略之误华源视企业为竞争基本单位，通过并购扩大单位规模，期望以运营协同和规模效应达成竞争优势。
而这样做的直接后果是：由于缺乏战略定位，导致企业打造不出鲜明的品牌，企业只能在各个产品领域改善运营效益，依靠规模和成本优势胜出竞争。
四、麦当劳（McDonald's）麦当劳（McDonald's）就是一家正在制定战略规划的企业。
在这次经济低迷时期，该企业仍能从它的低成本快餐食品中盈利，并获得了其快餐连锁店多年来最强劲的销售增长。
同时，高管层仍然保持了对长期战略的高度关注，这些战略包括：更新改造花费较高的商店；彻底检查运营状况；高档咖啡产品；以及推出可供选择的健康食品菜单。
其他企业的管理者可以从麦当劳学到许多宝贵经验，该企业既努力从当前的经济环境中盈利，同时又锲而不舍地坚持其长期战略，以及这些战略所反映出的基本趋势（如更加健康的生活方式）。
五、建立可靠的计划和考核体系美国银行是美国的第三大的银行,他们选择Hoshin Kanri技术和Six Sigma来实现业务流程的优化。
企业战略规划模板案例范文5篇
企业战略规划模板案例范文5篇随时竞争环境的快速演变，企业战略规划从曾经的五年规划、十年规划，逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识，需要随着新技术的进步、新模式的发展而随机而动的对企业战略进行调整。
下面给大家分享一些关于企业战略规划模板案例范文5篇，希望能够对大家有所帮助。
企业战略规划模板案例范文1公司在董事会的领导下，经过全体员工的努力，各项工作进行了全面铺开，品牌得到了社会的初步认同。
总体上说，成绩较为喜人。
为使公司各项工作上一个新台阶，在新的年度里，公司将围绕“一个中心”开展工作，其工作计划以“立足本省，开拓省外”为中心，切实完成营销任务。
20__年，是公司大踏步向前进的一年。
根据20__年的表现，公司董事会订下了更加宏伟的计划，为此，需要公司各部门紧密配合，通力合作，力争完美完成计划;我们只能前进，而不能停滞甚或后退。
因此，公司计划：一、确保20__年度公司计划全面达成，力争打响前进的第一炮1、市场开拓招商工作。
春节后市场开拓工作开始运行，各部门关系的协调，以总经理、营销总监为主，生产质量部配合，市场部具体操作。
工作进入实施阶段后，市场部应抓紧跟紧市场调研，及时掌握市场反馈，适时调整主攻方向。
2、产量与质量提高。
增加一条生产流水线，并重点完善各流水线每个操作环节，力争做到产量提高，质量提高。
3、客服工作。
20__年是开拓的一年，也是提质的一年。
在公司完善了“硬件”设施后，“软件”提质也提上了议程。
客服工作的中心思想是“主动、关心、解决”，以服务带动营销，把服务做在前面，把服务做进客户心里面。
二、建立现代企业管理体系，推行工作标准到人到岗现代企业的高效运行，均来自于企业的高效管理。
新的一年，公司将根据国家有关规范、条例等，制定本公司工作标准，并到人到岗。
各项工作按标准程序行事，减少人为指挥，逐步形成具有“泰霖人文”特色的企业管理体系。
同时，根据不同的工作岗位，制定岗位职责和工作流程，强化企业管理意识，最大化地提高企业管理水平，向管理要效益。
公司战略案例(3篇)
第1篇一、背景介绍华为技术有限公司，成立于1987年，是中国领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商。
自成立以来，华为一直致力于为全球客户提供优质的ICT产品和服务，包括通信网络、IT、智能终端和云服务等领域。
随着全球信息化进程的加速，华为逐步意识到全球化布局的重要性，并开始实施一系列战略举措以拓展国际市场。
二、战略目标华为的全球化战略目标是成为全球领先的ICT解决方案提供商，具体包括：1. 提升品牌影响力，使华为成为全球知名品牌。
2. 拓展国际市场份额，实现收入持续增长。
3. 建立全球化的研发体系，提升创新能力。
4. 培养国际化人才，提高企业竞争力。
三、战略举措1. 市场多元化华为通过实施市场多元化战略，积极拓展全球市场。
具体措施如下：（1）进入新兴市场：华为针对新兴市场的特点，提供定制化的解决方案，满足当地客户的需求。
例如，在非洲市场，华为针对当地网络覆盖不足的问题，推出低成本、高性能的网络解决方案。
（2）拓展发达国家市场：华为通过加大研发投入，提升产品品质，逐步进入发达国家市场。
例如，华为在全球范围内开展市场营销活动，提高品牌知名度。
（3）深化与合作伙伴关系：华为与全球范围内的运营商、设备制造商、软件开发商等建立战略合作关系，共同开拓市场。
2. 产品创新华为高度重视产品创新，通过以下措施提升产品竞争力：（1）加大研发投入：华为每年将销售收入的10%以上投入研发，持续提升技术创新能力。
（2）引进国际化人才：华为在全球范围内招聘优秀人才，引进国际先进技术和管理经验。
（3）构建全球化研发体系：华为在全球设立了多个研发中心，形成全球化研发体系，缩短产品研发周期。
3. 品牌建设华为通过以下措施提升品牌影响力：（1）参加国际展会：华为积极参加国际展会，展示企业实力和产品创新。
（2）赞助国际体育赛事：华为赞助国际体育赛事，提升品牌知名度和美誉度。
（3）开展公益慈善活动：华为关注社会责任，积极参与公益慈善活动，树立良好的企业形象。
企业发展规划案例（5篇）
企业发展规划案例（5篇）第一篇：企业发展规划案例企业发展规划报告案例SDF公司是一家专业生产FDGG的国营老企业，产品质量长期处于行业相对领先地位，但存在产品单一、经营成品高、生产工艺落后，环保等不可克服的问题，工艺装备及产品已被纳入原国家经贸委第16号令淘汰目录。
根据国家对该行业的“十二五”规划要求：“中小企业主要是通过联合、重组和专业化分工，向‘专、精、特、新’方向发展，围绕地方经济发展的需要，搞好品种结构调整和节能降耗工作，加快淘汰落后生产能力，逐步发展成有特色产品、有竞争能力的企业”。
SDF企业面临主导产品遭替代和淘汰的威胁。
如何承受调整的压力，适应市场环境的变化，延长企业生命周期，涉及国企改造和企业发展战略规划的制定等一系列问题。
论文主题的研究可以归纳为三个核心问题,即“SDF企业生存的条件和环境、发展战略方向和战略实施保障措施“。
通过对SDF企业所处的国家宏观政治经济、行业发展和市场竞争等企业外部环境以及企业内部条件两大方面, 采用分析比对法、市场介入法和定性分析法等方法，进行全面、客观的分析论证，得出SDF企业生存的环境和条件：产品结构单一的SDF企业遭遇政府产业宏观调控带来的生存威胁，同样面临电工钢行业因全球电机制造重心迁移中国带来的发展机遇。
热轧电工钢因下游电机行业发展的梯度性将在相当时期内拥有一定的市场份额。
SDF企业可以成为一个机制灵活的、产品质量满足电机升级换代的、性价比又能满足用户需求的、环保问题达标的热轧电工钢企业，完全有机会和能力获得生存延续和新的发展的机会。
在分析评价的基础上，采用SWOT战略理论，得出SO和WO战略是SDF企业比较可以采纳的战略方案，确定了SDF企业发展战略定位思路，从而制定出SDF企业的发展战略方向与目标：树立科学的发展观，以市场导向，依托集团公司的资产运作实力，利用企业品牌和行业和市场资源优势，走多元化经营、高新技术引进和可持续发展的道路，大力发展以电工钢为主导产品的制造中心，把公司建成新型磁性功能材料开发、生产、应用及贸易的高新技术企业，成为集团公司经营战略的有机组成部分。
企业战略规划案例
企业战略规划案例案例背景。
某公司是一家新兴的科技企业，主要从事智能家居产品的研发和销售。
由于市场竞争激烈，公司面临着市场份额下滑和盈利能力下降的问题。
为了应对市场挑战，公司决定进行全面的战略规划，以实现可持续发展和盈利增长。
市场分析。
首先，公司进行了对市场的全面分析。
通过对行业趋势、竞争对手、消费者需求等方面的调研，公司发现智能家居市场的增长潜力巨大，但同时市场竞争激烈，产品同质化严重。
因此，公司需要找到差异化竞争的突破口，提高产品的附加值和竞争力。
核心竞争力。
在确定了市场趋势和竞争状况后，公司开始思考自身的核心竞争力。
通过对公司资源、技术实力、品牌影响力等方面的分析，公司确定了自身的核心竞争力在于技术创新和产品品质。
因此，公司需要在技术研发和品质控制方面加大投入，提高产品的创新性和品质。
战略目标。
在明确了市场状况和自身竞争力后，公司制定了明确的战略目标。
公司的战略目标包括提高市场份额、增加产品销售额、拓展新的市场渠道等。
这些目标是具体、可衡量的，有利于激励员工和指导公司的发展方向。
战略实施。
最后，公司将战略目标转化为具体的行动计划。
公司制定了技术研发计划、市场营销计划、渠道拓展计划等，明确了责任人和时间节点。
同时，公司还建立了绩效考核机制，确保战略的有效实施和落地。
结语。
通过以上的战略规划案例，我们可以看出企业战略规划对企业发展的重要性。
一个有效的战略规划可以帮助企业顺利应对市场挑战，提高竞争力，实现可持续发展。
因此，企业在制定战略规划时，需要全面分析市场，明确自身的竞争优势，制定明确的战略目标，并将目标转化为具体的行动计划。
只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业战略规划与执行的成功案例
企业战略规划与执行的成功案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略规划和执行是确保公司成功的关键因素。
只有通过制定明确的战略规划，并将其有效地付诸实施，企业才能取得长期的竞争优势。
下面将通过一个成功案例，探讨企业战略规划与执行的重要性。
以智能手机制造商“X公司”为例，此公司在过去几年间取得了巨大的成功，成为行业内的领导者。
这一切离不开他们的卓越战略规划和出色的执行能力。
首先，X公司制定了一个明确的战略愿景。
他们的目标是成为全球最受消费者喜爱的智能手机品牌。
通过这个愿景，公司明确了他们的方向，为全体员工提供了共同的目标，激励他们为之努力。
随后，X公司进行了全面的市场调研和分析，以制定适合市场需求的战略计划。
他们密切关注消费者的购买偏好和行为模式，并通过先进的技术平台，收集了大量数据。
通过对这些数据的深入分析，X公司确定了他们的目标市场、产品定位和市场渠道。
在战略规划的基础上，X公司制定了一系列明确的目标和策略。
一方面，公司专注于提高产品质量和技术创新，以满足消费者对高品质智能手机的需求；另一方面，他们通过广告和市场营销活动来增强自己的品牌认知度，吸引更多的潜在消费者。
然而，战略规划只是开始，真正的成功来自于战略的执行。
因此，X公司在执行方面付出了巨大的努力。
首先，他们建立了一个高效的组织结构，各部门明确分工，协同合作。
同时，制定了明确的目标和绩效评估标准，确保各个环节的责任和控制。
此外，X公司注重招聘和培养高素质的人才。
他们相信员工是公司最宝贵的资产，通过优厚的薪酬和福利待遇，吸引了一大批优秀的专业人才。
他们还提供培训和发展机会，帮助员工不断提升自己的技能和知识，以适应快速变化的市场环境。
最后，X公司注重与供应商和合作伙伴的紧密合作。
他们与电子元件供应商建立了战略合作关系，确保供应链的可靠性和稳定性。
同时，他们与电信运营商和零售商合作，共同推动产品的销售和分销。
这种合作和共赢的关系，为X公司的战略规划和执行提供了强有力的支持。
案例-3～5年企业发展战略规划
案例-3～5年企业发展战略规划企业发展战略规划3～5年战略规划⽬录第⼀章愿景、使命和⽬标. 11.1. 某集团愿景. 11.2. 某集团使命. 11.3. 各功能体系定位. 11.4. 某集团的总体⽬标. 21.5. 某集团的阶段⽬标. 3第⼆章科研定位与措施. 52.1. 科研开发体系战略⽬标与定位. 52.1.1. 科研开发体系战略⽬标. 52.1.2. 科研开发体系战略定位. 62.2. 科研开发体系运作模式设计. 92.2.1. 宏观运作模式：构架三级科研体系. 102.2.1.1. 某/集团科研开发体系最终运作模式设计. 102.2.1.2. 某/集团科研体系运作模式建⽴与实施步骤. 172.2.1.3. 某/集团科研体系宏观运作模式⼩结. 232.2.2. 微观运作模式: 项⽬运作制. 232.2.2.1. 解析课题承包制. 242.2.2.2. 引⼊项⽬运作制. 272.2.2.3. 某/集团科研体系微观运作模式⼩结. 292.3. 科研开发⼈员考核激励模式设计. 292.3.1. 对科研开发⼈员的考核. 302.3.2. 对科研开发⼈员的激励. 31第三章产业化战略措施. 323.1. 措施总体概述. 323.2. 中短期具体措施. 333.2.1. 中短期措施之⼀：规范治理结构. 333.2.2. 中短期措施之⼆：健全管控体系. 343.2.3. 中短期措施之三：明晰科研定位. 363.2.4. 中短期措施之四：加强市场体系. 373.2.5. 中短期措施之五：规范提升外协. 393.2.6. 中短期措施之六：提⾼扫描效率. 413.2.7. 中短期措施之七：加强集成业务. 433.2.8. 中短期措施之⼋：发展⼯程公司. 463.2.9. 中短期措施之九：实现技术赶超. 493.2.10. 中短期措施之⼗：积极开展资本运营. 513.3. 中长期具体措施. 573.3.1. 中长期战略措施⼀:⼤⼒发展重点规模化业务. 57 3.3.2. 中长期战略措施⼆:做强资本运营. 603.3.3. 中长期战略措施三:逐步实施国际化战略. 63第四章⾏业定位与运作模式. 664.1 ⾏业服务体系战略定位. 664.1.1 ⾏业服务功能定位. 664.1.2 ⾏业服务业务定位. 684.1.3 ⾏业、产业与科研的定位. 694.1.4 ⾏业服务战略定位总结. 704.2 ⾏业服务运作模式设计. 724.3 ⾏业服务运作模式实施步骤. 744.3.1 某/集团⾏业服务运作模式实施步骤概述. 744.3.2 ⾏业服务运作模式第⼀阶段⼯作要点. 754.3.2.1 建⽴所级⾏业服务组织联席办公机制并辅以适当的利益挂钩机制. 754.3.2.2 各所按业务对所内⾏业服务资源进⾏清理. 764.3.3 ⾏业服务运作模式第⼆阶段⼯作要点. 764.3.3.1 根据不同业务盈利性与⾮盈利性的差异来进⾏发展模式设计. 774.3.3.2 所级尚没能⼒开展⽽集团已经具有，应以适当的⽅式引⼊. 784.3.4 ⾏业服务运作模式第三阶段⼯作要点. 804.3.4.1 构建以中机⽣产⼒促进中⼼为平台的⼤⾏业服务体系. 804.3.4.2 在技术服务和咨询发展成熟时将其剥离，进⾏产业化运作. 814.3.4.3 打造集团其他产业的营销平台. 82第五章战略计划实施表. 83本章主要进⾏集团总体战略定位，明确集团愿景、使命和⽬标。
战略规划经典案例—XX企业三年规划参考
战略规划经典案例—XX企业三年规划参考战略规划——经典案例三年发展战略规划书（2009年-2011年）编订时间：2009年5月实施时间：2009年月目录一、规划总则（一）规则编制背景（二）规则指导思想及原则（三）规划时限二、公司概况三、企业战略环境分析（一）企业经营环境分析（二）现有竞争对手的分析（三）客户力量的分析（四）供应商力量的分析（五）企业现状分析四、企业总体战略规划（一）企业三年发展总目标（二）阶段发展目标五、战略实施（一）人力资源战略（二）经营管理战略（三）品牌营销战略（四）财务管理战略六、战略控制（一）事前控制（二）事后控制（三）随时控制福州某某解放汽车销售服务有限公司2009－2011年发展战略规划（初稿）【摘要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。
制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。
现结合行业及公司当前发展趋势，在PEST分析和SWOT分析的基础上，制定某某公司2009—2011年三年发展战略规划。
【关键词】：某某公司三年发展战略规划一、规划总则（一）规则编制背景福州某某汽车销售服务有限公司（下简称“某某公司”）创立于2008年10月，在经历了旗下子公司福州某某物流有限公司（下简称“福州物流公司”）自2005年成立到现在短短几年时间的市场竞争洗礼，已迅速发展成为福州地区较具规模的汽车销售和服务企业之一，业务范围涉及汽车销售及相关消费信贷、保险、车辆维修、备件销售、汽车挂靠、货物运输等各个方面。
作为福建省福州市区域商用汽车授权经销商，2009年1月某某公司正式规模化进驻福建华夏汽车城，标志着公司在规范化发展的道路上迈出了重要的一步，并为做大企业规模、提高经济效益，实现企业战略化经营格局奠定了良好的基础。
经过半年的经营，公司管理已相对稳定，并逐步进入发展期，为实现公司的可持续发展，增强企业凝聚力，通过企业三年发展战略规划的设立，为企业和员工树立共同发展目标和愿景，指引企业和员工朝着共同的方向和目标迈进。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中国管理网 中国最大的企业管理资源中心
战略分析与规划的一般性工具与方法 行业生命周期分析
销量
阶段 市场发展 市场结构 产品系列 财务含义 现金使用或来源
缓慢 零乱
开发
迅速
成长
下降 竞争对手增多 种类减少，标准化程度增加 增长带来利润，大部分利润 用于再投资 趋于保本 经验曲线上升，成本下降 对产品的研究减少，继续生 产过程研究
同时： 战略已经成为一个像财务、人力资源、生产、营销等一样的基本企业管理概念； 不仅存在于企业层面，同时贯穿于企业运营的各个方面。因此在理论研究上衍生
出不同的战略层次：
中国管理网 中国最大的企业管理资源中心
关于企业战略的几点认识
公司战略
公司整体战略规划，覆盖 公司所有业务群。
2、因素趋于稳定，如有变化也比 较缓慢。
3、历史性分析：根据对历史的数 据分析对未来进行预测。
2、因素趋于稳定，如有变化也比 较缓慢。
3、环境分析：企业为不同部门配 以相应的资源和权利，将复杂的 环境问题进行分解。
中至高程度的不确定性： 1、外部因素少，且性质比较接近；
高程度的不确定性：
1、外部因素多，且性质差异大； 2、因素变化频繁且无预见性。 3、经验分析：如果企业所处的环 境既复杂又动荡，只有根据自己 多年建立的经验来对未来进行大 胆预测。
中国管理网 中国最大的企业管理资源中心
培Байду номын сангаас专用
关于企业发展战略的思考
北京**管理顾问公司
中国管理网 中国最大的企业管理资源中心
关于战略的普遍认识与困惑 关于企业战略的几点认识 企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性
当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题
战略执行上的官僚主义-----主要表现为：重命令，轻沟通； 战略投资上的机会主义------
主要表现为：重成本，轻能力；
中国管理网 中国最大的企业管理资源中心
如何构建有竞争力的战略管理体系
认识上到位-----战略管理体系是各级经营管理团队的一个有效工具；
投入上稳定-----稳定的资金、设备、人才投入； 建设上耐心-----战略管理体系的构建与其他系统比较，其效应具有滞后性；
成熟
亏损 竞争激烈，对手成为 寡头 产品种类大幅度减少 巨额利润，再投资减 少 重要现金来源 强调降低成本，高效 率 很少，只有必要时进 行
衰退
取决于衰退性质，形成寡头或出现垄 断 产品差异度小 采取适当战略，保持现金来源 现金来源（如战略不适，可能须使 用大量现金） 行业生产能力下降 除非生产过程或重振产品有此必要， 否则无支出
中国管理网 中国最大的企业管理资源中心
固定资产 + „„ 网络 + „„
+
+
隐形产出
+ „„
中国管理网 中国最大的企业管理资源中心
关于企业战略的几点认识
5、战略实施与管理 企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并 进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环：
低
区域跨度
中国管理网 中国最大的企业管理资源中心
当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题 战略认识上的教条主义-----主要表现为：重结构，轻系统； 战略管理上的本本主义-----主要表现为：重形式，轻内容； 战略决策上的经验主义-----主要表现为：重直觉，轻分析；
中国管理网 中国最大的企业管理资源中心
关于企业战略的几点认识 3、战略投入
有形投入 无形投入 人 知本 机制 + + 财 信誉 文化 + + 物 网络 + „„ + „„
隐形投入 4、战略产出 有形产出 无形产出
+
+ „„
利润 知本 机制
+
现金流 信誉 文化
+ +
对外开放 市场经济 WTO 反倾销 政府职能 转型 - - 知识经济 区域经济 共同体
全球经济 一体化
IT技术革命
中国企业面临的尴尬
是应对内部组织复杂化及统一多元利益主体的有效管理工具；
资产规模 人员规模
是实 现对 企业 主动 驾驭 的有 效方 法；
• 利益主体多元化 • 利益诉求多角化 • 管理要求复杂化 • 目标一致困难化 松大 鼠象 的的 反躯 应体
现 在
P T
E S
宏观环境分析
国际经济状况 生活方式
未 来
过 去
中国管理网 中国最大的企业管理资源中心
战略分析与规划的一般性工具与方法 PEST分析模型
环境 稳定性 稳 定
低程度的不确定性： 1、外部因素少，且性质比较接近； 低至中等程度的不确定性： 1、外部因素较多，且性质差异大；
企业战略 enterprise
有形投入
无形投入 隐形投入
企业战略 战略实施 enterprise 企业战略 战略制定 组织化 enterprise
管 理 平
企业战略 enterprise
有形产出
无形产出 隐形产出
战
战略思考 显性化
略
台
企业战略 enterprise
企业战略 enterprise
战略实施 制度化
中国管理网 中国最大的企业管理资源中心
战略分析与规划的一般性工具与方法 九方格业务战略选择法：
5.00 市 3.67 场 吸 引 力 2.33
强
中
弱 高
加强区
业务1
培育区
中
业务2
业务3
退出区
低
1.00 5.00 3.67 2.33 竞争能力 1.00
圆的大小表示业务 规模（比如占总销 售或利润的比例）
运作上
追求上 逻辑上 取向上 思想上
强调内在的严谨性和合理性。
以市场价值为主导，兼顾相应的政治价值、社会价值。 强调系统性、深刻性、连续性以及对现实的实际指导性。
中国管理网 中国最大的企业管理资源中心
战略分析与规划的一般性工具与方法 SWOT分析法： Strength •和主要竞争对手相比较已经具备的竞 争优势 Weakness •和主要竞争对手相比存在的竞争劣 势
1、广告宣传：为自己的产品创造拥护者，减少竞争压力和需求的不确定性；
2、合同方法：采用合同办法减少原材料或产品价格等的波动而带来的影响；
3、招纳方法：通过吸纳威胁自己环境稳定的个人或企业进入企业； 4、联合方法：通过联合减少企业竞争、增加相互间的依赖而减少环境的不确定性； 5、外部公关：通过行业协会等进行公关，制定有利于企业的法律法规。
中国管理网 中国最大的企业管理资源中心
关于企业战略的几点认识
企业战略是一项系统性工程，牵一发而动全身； 企业战略是一项思考性工程，核心解决方向性问题； 企业战略是一项组织性工程，核心解决系统协调发展； 企业战略是一项投资性工程，核心解决系统反应速度； 企业战略是一项前沿性工程，核心考验团队的规划能力与领导能力；
设计上认真-----战略管理体系是体现企业间差异的核心系统，涉及未来竞争力；
中国管理网 中国最大的企业管理资源中心
战略分析与规划的一般性工具与方法
国外优秀企业战略管理特征：
时间上
内容上 态度上 结构上 行为上
既长久又呈现远虚近实的梯次分布。 丰富而宽阔，遵循着市场发展与经济活动的规律曲线设置。 审慎而不失胆略。 战略思想为灵魂的基本结构与策略有机结合在一起，同时在表现上呈现阶段特征与系统 演进性。 在富于冒险精神的创新前提下稳扎稳打。 遵循战略思想的指导，面对变化十分灵活、富于弹性。 以企业生存为基础，谋求合理的速度、规模、利润、结构。
如何构建有竞争力的战略管理体系
战略分析与规划的一般性工具与方法及模型
XX公司2001-2003年战略规划工作会议主题报告（案例）
中国管理网 中国最大的企业管理资源中心
关于战略的普遍认识与困惑
企业战略不就是确定企业发展目标吗！？
企业战略就是明确企业战略、宗旨！？ 企业战略与过去的计划管理差不多！？ 我们企业没有战略仍然发展的很好，企业战略其实是教授的噱头？ ！ 企业以前没有战略管理发展的很好，现在有战略管理了反而问题百出，为什么？！
中国管理网 中国最大的企业管理资源中心
关于企业战略的几点认识
1、战略目标
•愿景：企业始终不渝追求的理想，长远坚持的目标。 •定位：未来3-5年要成为什么样的企业 •规划：企业年度目标
2、战略问题 Q1：向“谁”卖“什么”？ Q2：靠“什么”卖？ Q3：需具备“什么”能力 市场、产品？ 市场价值链的内部截取？ 核心竞争能力？
消化
积累
发展目标
消化 积累 战 学习 评价 略 规 划 发展目标
战 学习 评价 略 规 划 发展目标
消化 积累 战 略 学习 评价 规 划 发展目标
中国管理网 中国最大的企业管理资源中心
关于企业战略的几点认识
企业战略是企业根据设定的发展目标而对未来的组织化的有意操纵。
Opportunity •由于产业环境(供求、技术、政策等) 变化造成的机会 •由于竞争对手因素引起竞争格局变化 带来的机会 •机会是客观存在的，对于所有的业者 都存在
Threat •由于产业环境(供求、技术、政策等) 变化造成的威胁 •由于竞争对手因素引起竞争格局变化 带来的机会 •威胁同样是客观的，对于所有的业者 都存在
业务战略
各业务领域的竞争战略及 行动方案。
职 能 战 略
各业务领域内关键职能部门及 关键活动的行动方案和策略。
运
作
战
略
关建运作单位及日常运作活动 的行动方案和策略
中国管理网 中国最大的企业管理资源中心