人单合一模式1.0到2.0的演进(兼论阿米巴模式)
阿米巴经营与海尔人单合一模式的区别
海尔张瑞敏在2000年之前，就赴日本拜访稻盛和夫先生，学习交流阿米巴经营模式，回国后不断探索，在2005年推出“人单合一”模式，近年来，这套模式基本成熟，应该说在海尔发挥了巨大的价值，取得了良好的经营效益。
那么，作为中国企业家，我们到底要学习那种模式呢？这要从两种经营模式的区别谈起。
一、经营哲学中国过去几十年，都是主要从美国学习管理模式，这里面就包括了很重要的一块内容：企业文化，日本则称之为经营哲学，其实企业文化和经营哲学两者本质和内涵是一样的。
海尔的企业文化体现的是西方价值观，这个价值观讲究契约精神，也就是说，你受雇于一家企业，按照劳动合同和岗位职责给企业提供价值，换取企业支付给你的薪酬；阿米巴经营哲学则体现的是东方价值观，这个价值观讲究“大家族主义”（不是家族主义），在企业这个大家族中，每个员工都是其中一员，大家族有责任、有义务让每一位员工幸福。
所以，京瓷的经营理念是“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”。
经营理念的出发点有三个：股东、客户、员工，99%以上的企业，其经营理念都是以客户为出发点，为客户价值最大化而奋斗，但其实，以客户为出发点与以股东作为出发点没有区别，本质上是为了股东利益；而以员工为出发点就完全不同，它的逻辑是企业首先照顾好员工，再让员工为客户提供最好的服务。
我去年到日本稻盛和夫纪念馆参观的时候，亲耳听见京瓷的员工给我讲：每每想起京瓷的经营理念，心中就充满激情和能量。
所以，中国的员工更喜欢哪种经营哲学呢？他们经过多年的职业化教育，接受并且践行了西方的价值观吗？从骨子里，他们更加认可东方的价值观，认可“大家族主义”。
这就是阿米巴经营哲学的魅力所在。
二、组织形式“人单合一”模式的组织形式非常激进，它是顺应互联网时代“零距离”和“去中心化”的时代特征，强调组织的扁平化，不断形成并迭代演进的互联网企业创新模式。
在“人单合一”模式下，张瑞敏提出了“网状组织”的概念，这可以看做是组织变革理念的一次重大突破，即彻底把组织压平，中层变成一个节点；消灭中层的实质是消灭传统的中层意识和权力。
人单合一管理学培训教程PPT模板
做大、做强是萦绕在所有企业家心头的一个问题，甚至是一种梦想和 追求。但是，一个更本质、更永恒的命题应该是如何做久？即企业如何持 续成长？这一刻处于繁荣顶峰，下一刻可能就是灭顶之灾。
比如，模拟通信时代的摩托罗拉，数字时代的诺基亚，智能时代的苹 果。再如，柯达曾是影像材料行业的王者，也是数码技术的发明者，但是 当数码时代到来时却在市场大潮中轰然倒塌。
没有单纯的经验和单纯的中性，现实中需要两者相结合。 中心思维是向前看的一种思维，是一种持续变革的力量；组织经验是向后 看的一种思维，注重曾经积累的经验。
中性思维是对决策或者选择的现状不作出成功或失败（有利或有害）的即刻判断，只是给予一个中性突变的边界（或底线），在边界 内可以做出随机的选择。如果只是在既有经验的空间中做出选择，选择的空间是非常有限的。换句话说，大企业通常只能从成功走向成功， 而成功又不会给企业提供学习的机会。中性思维的核心恰恰是在快速变化的环境下为企业决策提供更广阔的选择空间，驱动变革持续进行。
第一步：从“失联”到“连接”。对于大多数企业来说，有 产品、有市场，但是没有可以看得见、连得上、听得到的用 户群，用户基本上是处于“失联”状态的，这就是我们同用 户的距离。而平台就是起到这样的纽带作用。
第二步：从“连接”到“持续交互”。建立平台后，用户在 这里因兴趣、生活方式、特定需求等成为不同的群体，这些 划分不需要事先“贴标签”来完成，而是逐步汇集涌现出来 的。 第三步：共治。在这些群体中，用户相互分享经验，互助解 决问题，形成群体的共治，并且随着加入人数的增加，其网 络效应也更加明显，呈指数级增长。
三 指引人单合一的方法论-- 开放，让一流资源无障碍进入
海尔开放创新平台（HOPE)
2013年10月，HOPE平台正式上线。 2014年6月，HOPE平台改版升级。目前，HOPE平台有社区交互、创意转化和技术匹配三大板块。
海尔的人单合一管理
海尔的人单合一管理发布时间：12-06-07 在2012年全国企业管理创新大会上，海尔集团公司《以自主经营体为基础的人单合一管理》荣获第十八届国家级企业管理现代化创新成果一等奖，海尔的管理创新实践受到关注。
专家们认为，海尔这一应对互联网时代的管理模式，具有时代性、原创性和前瞻性，在企业管理的潮流中具有重要的引领导向作用。
海尔创立以来，十分重视管理创新。
20世纪80年代，便以“砸冰箱”为开端，推行全面质量管理。
1989年底，探索形成独具特色的“OEC管理法”。
从1998年开始，海尔借助信息技术、在OEC管理基础上，以索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都由市场来支付的管理运营模式。
2001年，推行SBU理论(战略经营单位)，建立全员SBU经营机制。
海尔不断创新，逐步形成了应对互联网时代的管理模式：以自主经营体为基础的人单合一管理。
本期专题刊发海尔集团公司的这一创新成果和中国企业联合会、中国企业家协会执行副会长蒋黔贵以及成果主创人张瑞敏对这一创新成果的解读。
以自主经营体为基础的人单合一管理■ 文/海尔集团公司一、人单合一管理的基本思路在互联网时代，企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型。
要完成由制造到服务的转型，员工必须转型，从听命于上级转向听命于用户。
为此，海尔集团提出要改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一管理。
在战略层面，要实现从原来的先造产品再找用户，变为先创造出用户价值再制造产品。
通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求；通过实网即营销、配送、服务网络，快速满足用户需求。
海尔集团努力实现从大规模制造转为大规模定制，从制造型企业转变为服务型企业。
阿米巴经营内部交易让企业成本降到最低（老板必看）
阿⽶巴经营内部交易让企业成本降到最低（⽼板必看）稻盛和夫运⽤阿⽶巴经营缔造⼆家世界500强，京瓷和KDDI，55年从未亏损，⾼利润发展。
《阿⽶巴经营》就是把各部门划分成⼩集体，进⾏独⽴核算，独⽴经营，⾃负盈亏。
从为“⽼板⼲”转化为“为⾃⼰⼲”实⾏全员经营，做到利润最⼤化，成本最⼩化。
稻盛和夫先⽣⽩⼿起家，27岁创办京瓷，52岁创办KDDI，两⼤企业皆以惊⼈的速度成长，并双双进⼊世界500强。
稻盛和夫是迄今为⽌⼀⼿创办两个世界500强企业的“经营之圣”。
很多企业家知道阿⽶巴是把鲜活的市场经济引⼊到企业内部，在企业内各部门之间、⼯序之间实现买卖关系，即内部市场经济。
也就是将公司分为多个独⽴经营、独⽴核算的部门，按照市场价格进⾏各部门的交易定价，让各部门间形成买卖关系，每个部门都形成独⽴的利润中⼼，从⽽有效提升企业的竞争⼒和利润。
但是很多企业在推⾏阿⽶巴过程中，各部门间如何做内部交易上，发现交易定价问题很难解决，⼤家都想把价格定⾼点，这样有利于提升⾃⼰部门的利润，最终导致⽆法实现内部交易。
那么企业部门间该如何进⾏内部交易呢？我们⾸先要明⽩企业推⾏内部交易的⽬的，这样才能更好的推⾏内部交易。
1内部交易的⽬的：⾯对越来越复杂、变化越来越快的市场环境，把市场的紧张感和活⼒带到公司的内部，让公司的各个部门都紧紧跟随外部市场，以求各个阿⽶巴在互相帮助、共同进步的基础上更好地同外部市场进⾏竞争。
解析:1）利润是企业经营的永恒话题——销售额最⼤化、费⽤最⼩化（⽤最⼩的费⽤获取最⼤的销售额）；2）实现从交付到交易；3）互相帮助、共同进步，获取外部竞争⼒。
1.1 细化⽬标：-促进阿⽶巴哲学基础的实现；-形成完整的内部经营管理及交易体系价格；-完善阿⽶巴有偿服务质量标准；提升各阿⽶巴内部资源有偿使⽤意识；-通过阿⽶巴内部定价，使阿⽶巴获得直接经济收益。
2阿⽶巴哲学基础：阿⽶巴哲学是经营实践中证明正确的经营哲学，符合企业经营活动的客观规律。
张瑞敏：“人单合一双赢模式”创新
张瑞敏：“人单合一双赢模式”创新——2012年全国企业管理创新大会发言稿尊敬的忠禹会长，尊敬的各位领导、各位来宾：上午好！非常感谢蒋主任在讲话当中对海尔的鼓励和肯定，也非常感谢在这个过程当中专题组对海尔多次的帮助指导，特别是在现场的指导。
学习海尔，海尔肯定做不到，因为目前的模式还在探索过程当中，已经探索了很多年了，但是现在已经初步建立了一些成果，可是没有完全把它形成一个非常完善的可以操作的东西，有些东西还在探索过程当中。
借今天的机会，我想把我们探索过程和一些想法、体会在这儿给大家分享一下。
我想从三个方面，从是什么？为什么？做什么？汇报一下，这也是三个逻辑递进的关系。
首先说一下是什么？是什么就是现在所做的这一切就是对传统的管理体系、管理方式一次变革和颠覆，其目的就是要探索适应互联网时代管理的体系。
在这个过程当中，我想从3个角度来讲。
1、管理模式。
2、组织结构。
3、传统报表的变革。
首先从管理模式来说，管理模式到底是什么？我们所做的这些就是对传统的管理模式一次变革，变革变到什么？适应互联网时代我们自己所说人单合一的双赢模式。
人单合一我简单地解释一下，人就是企业里面的员工，单是什么呢？单表面上是订单，把员工和订单连在一起，但是本质上订单是什么呢，订单的本质就是用户，包括用户的需求、用户的价值，也就是把员工和它应该为用户创造的价值，面对的用户所联系在一起。
双赢就是员工不是根据上级任务完成多少和好坏拿钱，而是员工创造的价值体现自己的价值。
紧密地把员工和用户连在一起。
人单合一双赢是适应互联网时代的要求，因为传统的管理模式是以企业为中心制定的，互联网时代应该以用户为中心而制定，这是这两者本质的区别。
我们觉得可以解决管理大师德鲁克所要解决的四个问题。
德鲁克有一个非常著名的四问，德鲁克首先问一个企业，用户是谁？客户是谁？作为一个企业每个人知道自己的用户是谁非常困难，将近十年来探讨这件事，落实到每个人的身上，你的用户是谁，这其实是非常难的。
人单合一的机制创新
人单合一的机制创新市场确定目标指目标由用户价值驱动，通过分析客观的用户资源确定出在行业中具备第一竞争力的目标，以此达成的目标随市场动态优化。
与市场决定目标相反的是：领导定目标再层层分解、根据现有人的能力定目标、根据去年同期定目标等等。
市场决定目标必须根据市场第一竞争力需要而定；市场是动态变化的，目标必须是动态优化的。
竞单是在机会均等的条件下，员工竞争上岗的过程。
竞单又不同于传统的竞争上岗，传统的竞争上岗不强调目标的唯一性，更注重参与者的条件优劣。
而竞单则是首先锁定了目标，并且在开放系统内整合能够完成“单”的人。
“单”必须具有第一竞争力，单是市场定的，是用户定的。
“竞”，凭的是“三预”，“三预”包含着流程、机制和资源的保障。
竞单可以分为三步：我要干、我能干以及我怎么干。
我要干指态度，我能干指能力与岗位相匹配，我怎么干则指事前的三预保障。
归零竞单是人单合一双赢模式下组织变革的实现途径。
其目的是为了通过公开、公平、公正的竞争，竞出第一竞争力的目标和三预。
竞的是“单”而不是“岗”，有单才有岗。
人才漏斗是一个开放的系统，为建立全球一流的开放的人才体系而打造，通过亮“单”亮“酬”，吸引来全球一流的人力资源愿意主动抢，抢入之后漏入资源池。
漏入以后各经营体长来选，按照经营体长的要求一步步往下漏，最终漏出他所需要的。
资源池必须动态持续优化的，资源池中人才是活跃的，才不会流失，当经营体随时需要，能够随时漏出来。
人才漏斗的作用：随时用人时，马上就有人能漏出来。
以前是通过分配，而现在最大的不同是通过竞聘，这样，能够让漏斗里的人都参与进来，谁有能力谁来承接目标。
鲶鱼机制鲶鱼作为经营体长的后备，既有自己的“单”，又具备成为经营体长的能力，可以随时替代经营体长。
鲶鱼的标准：一般一个经营体长有一个鲶鱼，其标准有两个：一、竞聘前，具备岗位所需能力；二、竞聘后，其绩效如果不达标也会退出。
官兵互选官兵互选是经营体升级达标的一种常态机制，由自主经营体内部、经营体长与团队成员之间进行的民主选举机制。
海尔的倒三角“人单合一”管理模式
=========================================================================== 海尔的倒三角“人单合一”管理模式来源:亦锐营销策划无论是泰勒的科学管理、丰田的精益管理还是郭士纳的让IBM这头大象来跳舞，一直以来，管理创新的前沿都被西方的管理学家或是知名企业所掌控。
但是，最近几年我们可以看到，国内的企业在逐步实现世界制造工厂转变的同时，也在不断的进行管理创新的实践，甚至部分企业正在逐步进入管理创新特别是组织创新的最前沿。
海尔的倒三角的组织架构实现“人单合一”的管理模式创新，都带来了国内企业管理提升的示范效应。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是整个管理系统的“框架”。
组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，战略决定了企业的组织结构；反之，组织结构也是为实现企业战略目标服务的，因而组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
从全球范围来看，有五种发展趋势正在企业的内部上演并逐步深化：国际化、信息化、智慧化、交互式沟通和体验、资源整合。
其中与客户接触最多的就是交互式的沟通和体验。
社会经济的高速发展一方面带来物质的极大丰富，另一面也促成了用户需求的不断成长。
用户需求正在趋向于更加多样化、专业化和个性化，因而企业在面对这样复杂多变的动态竞争环境中，要实现自己企业的战略目标，组织结构不可避免的也将会做出相应的调整。
从欧美发达国家企业的实际情况来看，企业组织结构发展正呈现出新的趋势，其特点是：1、组织重心向两极化发展。
一方面，企业的决策更加科学和复杂；另一方面，在面向服务用户的界面更加专业化、精细化和温情化；2、组织结构外形更加扁平化。
在服务于企业目标实现的大前提下，如何保障决策能更快速、有效的进行贯彻和实施，就成为组织层面极为关键的一个难题，更加扁平化的组织结构有效的解决了这个问题；3、组织运作更加柔性化。
阿米巴模式
阿米巴模式阿米巴模式是对小集团分部门独立核算制度的称呼，将各部门分成阿米巴小组，让各个阿米巴组织独立核算，自主经营、自负盈亏。
淘宝等电商店铺可上架的产品理论上来说是无限的，产品上新频繁的商家可以以产品小组的方式进行阿米巴经营，既实现了产品的快速更新，又实现了小组的优化升级。
移动互联网时代，涌现出大量现象级APP，这些APP都有直接或间接从事电商业务，对于电商商家来说，各个不同的APP，需要有专门的团队和人员进行运营，按平台分的运营小组，完全可以用阿米巴模式进行独立核算，自负盈亏。
标签：阿米巴模式;电商企业;组织管理;独立核算;自主经营移动互联网时代，流量分散、平台众多，对电商商家来说，既是好消息也带来巨大的挑战，一方面众多的电商平台意味着商家有了更多的选择，不再仅局限于淘宝、京东等大平台，被大平台裹挟强迫的风险大大降低;另一方面，各类平台在电商运营的模式、规则等方面都不一样，商家如果要进驻这些平台进行经营，需要组建专业的团队学习平台的规则，并且进行日常的维护和运营，这样的团队怎么组建和管理？另外，相较于实体店货架空间展示的有限性，电商店铺可上架的产品理论上来说是无限的，比如一个天猫店，你可以上架几百几千甚至上万款产品，这个优势对于款式多、更新换代快的行业来说非常有效，产品多往往就意味着更多的销售额、更高的利润。
当然，产品增多也需要企业投入更多的人员、成本进行研发、管理和运营，而怎样组织和管理这些人员，并且确保他们能有有效的产出，成了电商企业共同的难题。
“阿米巴经营”由日本京瓷集团创始人稻盛和夫创立，是对小集团分部门独立核算制度的称呼。
稻盛和夫建立阿米巴经营的目的包括：确立与市场挂钩的部门核算制度，培养具有经营者意识的人才，实现全体员工共同参与经营。
与之相反的则是现代企业采用的大部分都是以预算制度为中心的经营体系。
简单来说阿米巴经营就是将整个公司分割成多个被成为阿米巴的小型组织，在公司经营理念和政策的指导下，让各个阿米巴组织自行制定各自的经营计划，并在企业内部形成市场经济中的买卖关系，让各个阿米巴组织独立核算，自主经营、自负盈亏。